有代表性的激励理论

5.5.4　有代表性的激励理论

想要有效地激励员工，必须全面掌握各种激励理论。从20世纪50年代以来，有代表性的激励理论有:需要层次理论、激励—保健双因素理论、期望理论、公平理论，强化理论等，这些理论从不同的侧面研究了人的行为动因。

1.需要层次理论

美国著名心理学家亚伯拉罕·马斯洛(Abraham Maslow)在1943年出版的著作《人类动机论》和1954年出版的著作《动机与人格》中提出了需要层次理论，成为所有激励理论中最早同时也是影响最广的理论。其主要内容如下。

(1)人的5个层次的基本需要

第一，生理需要。这是人最原始最基本的需要，主要包括食物、水、衣服、住所、睡眠及其他生理需要，人们为了能够生存下去，首先必须满足这些基本的生理要求。如果这些需要不能得到满足，那么人类的生存就成了问题。

第二，安全需要。当一个人的生理需要得到满足后，就想满足安全的需要，包括免受身体和情感伤害及保护职业、财产、食物和住所不受威胁。

第三，社交需要。马斯洛认为，人是一种社会动物，人们的生活和工作都不是孤立地进行的，而是在一定的社会环境中，在与其他社会成员发生的一定关系中进行的。马斯洛的社交需要包含两方面内容:一方面是爱的需要，即人都希望伙伴之间、同事之间的关系融洽或保持友谊和忠诚，希望得到爱情，人人都希望了解别人，也渴望被别人了解;另一方面为归属需要，即人有一种归属感，都有一种要求归属于一个集团或群体的情感，希望成为其中一员并得到关心和照顾。社交的需要比生理的需要更加细致，它和一个人的生理特性、经历、教育和宗教信仰都有关系。

第四，尊重需要。包括自尊、自主和成就感等方面的需要，以及由此而产生的权力、地位、威望等方面的需要。人们都希望自己有稳定的社会地位，有对名利的欲望，要求个人能力或成就得到社会认可等。尊重需要得到满足，它使人对自己充满信心，对社会满腔热情，体会到自己生活在世界上是有价值的，尊重的需要一旦受到挫折，就会使人产生自卑感、软弱感、无能感，会使人失去生活的基本信心。

第五，自我实现的需要。包括发挥自身潜能实现心中理想的需要，通过自己的努力，使潜在能力得到充分发挥，实现对生活的期望，这是马斯洛需要层次最高的需要。

(2)5种需要之间的递进关系

马斯洛认为，人的5个层次的需要是由低向高排列的，相互之间是由低到高的递进关系，人的需要最先表现为生理需要，当生理需要得到满足后，生理需要消失，表现出安全的需要，当安全需要得到满足后，安全需要消失，再表现出社交需要，依次递进，最终表现为自我实现的需要。5种需要之间的关系如图5-7所示。

图5-7　马斯洛的需要层次图

(3)5种需要的动态性和个体差异性

马斯洛认为，越是低层次的需要，越为大多数人所拥有，越是高层次的需要，拥有的人越少。例如生理需要基本上每个人都经历过，但自我实现的需要可能只有少数人经历过。所以现实生活中低层次的需要容易得到满足，而高层次的需要满足起来比较困难。马斯洛认为，某一种需要并不因为高层次的要求获得满足而自己消失，只是对行为的影响比重减低而已。当一个人高级需要和低级需要都能满足时，也往往追求高级需要，因为高级需要更有价值，只有当高级需要得到满足时，才具有更深刻的幸福感和满足感，但是如果满足了高级需要，却没有满足低级需要时，有些人可能牺牲高级需要而去谋求低级需要，还有些人可能为了实现高级需要而舍弃低级需要。

2.双因素理论

美国行为科学家赫茨伯格(F.Herzberg)在20世纪50年代末期通过对200多名工程师、会计师进行了1800多人次的调查研究后，提出了双因素理论，又称为激励—保健因素理论。赫茨伯格把影响人的心理和行为的因素划分为保健因素和激励因素，认为提高劳动生产效率的关键在于使工作丰富化。

(1)激励因素

激励因素是指那些能激发、鼓励人的积极性的因素，激励人们去完成任务的因素，为激励人的行为提供环境条件的因素。是工作本身或工作内容方面的，具体包括6种:工作富有成就感、工作成绩得到肯定、工作本身的性质具有挑战性、负有更大的责任、职业得到发展、个人能得到提高等。这些因素的改善能够激励职工的积极性和热情，从而提高工作效率。这些因素不具备时，也不会造成极大不满。

(2)保健因素

保健因素是指那些能用来防止人们不满情绪产生的因素，具体包括10种:公司的政策、行政管理、监督、与上司的关系、工作条件、工资、与同事和下属的关系、地位、个人生活、工作安全。这些因素都是属于工作环境或工作关系的问题，是人基本的要求，如果得不到满足将会产生不满情绪，如果改善这些情况，满足员工的需求，能够消除员工的不满情绪，能使他们维持原有的工作效率，但不能激发其积极性，使个人有更好的表现或提高工作效率，难以起到激励的作用。两类因素的比较如表5-1所示。

表5-1　保健因素和激励因素

赫茨伯格的双因素理论修改了传统的满意—不满意观点，认为满意的对立面应该是没有满意，不满意的对立面应该是没有不满意。两种观点的比较如图5-8所示。

图5-8　双因素理论与传统观点的比较

因此，赫茨伯格认为，作为管理者，首先必须确保职工在保健因素方面得到满足，要改善他们的工作环境和条件，建立良好的工作关系，消除职工的不满。同时要充分利用激励方面的因素，为职工创造作出贡献和成绩的工作条件和机会，丰富工作内容，加强职工的责任心，使其不断在工作中取得成就，得到人们的赏识。这样才能调动职工的积极性，促使其得到不断进步与发展。^[16]

3.期望理论

期望理论是美国耶鲁大学行为科学家弗鲁姆(V.H.Vroom)于1964在《工作与激励》一书中首先提出来的。其基本观点如下。

当人们预期到某一个行为能给个人带来既定结果，且这种结果对个人具有吸引力时，个人才会被充分激励起来，产生内在的激发力量完成这个特定的行为。这种激发力量的大小等于该目标对人的效价与个人对能达到该目标的主观估计(即期望值)的乘积。用公式表示为:激励力量=效价·期望值，或M= V·E。在这个公式中，E代表期望值(expectancy)，是指一个人对达到目标可能性大小的主观估计，是个人根据以往的经验进行主观判断，估计一定行为能够导致某种结果的概率。在现实生活中，对同样的事情结果可能性估价，不同的人会很不一样，有的人趋于保守，有的人趋于冒险。

V代表效价(valence)，是指一个人从事某项工作或达到一定目标对于满足个人需要的价值大小，它表明了一个人对某种成果的偏好程度。现实生活中，同样的需要对不同的人来说结果不一样，有的人相当重视，强烈期望满足这种需要，于是干劲十足，这时的价值就很高;有的人对此需要无所谓，有没有都漠不关心，那么这时效价就为零，还有人宁可不要出现这种结果时，那么效价就为负值。

M代表激励力量(motivation)，是指一个人所受激励的程度，即调动一个人的积极性、激发其内在潜力的强度，也是表明一个人为达到目标愿意努力的程度。

期望理论说明，如果一个人预计他做某件事成功的可能性越大，即期望值大，认为这种成功对他越有价值，即效价大，他的工作积极性就越高，相反，积极性就会降低。因此，为了真正达到激励员工的目的，管理者不但要使员工有选择性地选择行动成果的强度，或加大其强度，即提高效价，促进其采取行动的积极性，同时要带动员工实现期望，提高其期望值，只有这样，才能真正起到激励作用。弗鲁姆提出的激励模式是西方行为科学家普遍接受的激励模式之一。

4.公平理论

公平理论也称为社会比较理论，是由美国心理学家斯达西·亚当斯(Stacy Adams)在其1965年出版的《社会交换中的不公平》一书中提出的。这一理论侧重研究工作成果报酬的合理性以及公平性对职工积极性的影响。

亚当斯指出，在组织中员工对自己是否受到公平合理的对待是十分敏感的。员工的工作动机和积极性不仅受其所得的绝对报酬(包括物质和精神的)的影响，而且受到相对报酬多少的影响，他们经常更关注的不是他所获得报酬的绝对值，而是与别人比较的相对值。在激励过程中，员工之间常常会自觉不自觉地把自己在工作中所付出的代价(包括时间、教育、经验、努力程度和负责精神等)与自己在工作成果方面取得的报酬(包括工资、组织对其承认和尊重的程度、职位的提升、人的社会关系的变化及其心理上的报酬等)同别的员工进行权衡比较，如果员工发现自己投入与收益的比例与别人的投入收益比例相等，便认为是应该的正常的，因而心情舒畅，工作努力，反之，内心就会感到紧张和不安，产生不公平感，可能就会有怨气、发牢骚，影响工作的积极性，从而会被激励去采取行动以消除或减少引起心理紧张不安的差异。员工之间权衡比较的方式大体为:

个人所得的报酬/个人的投入=另一个人所得的报酬/另一个人的投入。

在权衡比较中，可能出现3种情况:一是认为自己的报酬是合理的，是与别人平等的;二是认为自己的报酬不合理，太低了;三是认为自己的报酬不合理，太高了。通过权衡，如果发现自己与别人平等的话，职工就会感到自己受到了公平合理的待遇，从而心情舒畅，努力工作。如果在与别人的比较中发现自己所得的报酬低于同等工作的人，就会产生不公平感，就会有满腔怨气。在这种情况下，他就可能采取行动:一是减少自己为工作所付出的代价;二是提出更高更合理的报酬要求;三是放弃原有的工作，或要求调动。如果在比较中发现自己的报酬太高了，也会产生不平等感而引起思想上的压力。但这种不公平感不像报酬低时那样普遍。如果出现这种情况，领导者就可以采取行动:促进他为此付出更大的代价;减少给他的报酬;增加其工作量。^[17]

亚当斯的公平理论不仅就员工对自己所得报酬比较后的心理状态作了详尽的描述，而且还对比较后可能引起的行为变化进行了预测，这一些研究结果对领导者客观地评价工作业绩和确定合理的工作报酬以及敏锐地估计员工的行为是非常重要的。某些不公平现象可以在人们身上存在一段时间，但公平问题长期得不到解决，其负面效应的积累就会造成突发性的事件与后果，这不能不引起重视，领导者进行激励时，要尽量使每个员工都得到公平合理的报酬和待遇，只有这样才能使员工感到满足，才能提高大家的积极性。

5.强化理论

强化理论是美国哈佛大学心理学家斯金纳(B.F.Skiner)提出来的。这个理论是从对动物的实验中得出来的。刚开始斯金纳只将强化理论用于训练动物，如训练军犬或者马戏团的动物，后来斯金纳发现这个理论同样适用于人类行为。强化理论基于一个简单的假设:一个行为的结果如得到奖励，该行为就会趋向于重复，反之，一个行为招致惩罚的后果，该行为就会减少重复。斯金纳从心理学的角度对人的行为结果、对行为的反作用进行了深入研究，他发现:当行为的结果有利于个体时，这种行为就可能重复出现，行为的频率就会增加，反之，则会消退并终止，这种情形在心理学中被称为“强化”。凡能影响行为频率的刺激物则称为强化物。因此，在日常生活中，领导者可以通过控制强化物来控制员工的行为。让员工的行为朝着自己期望的方面去改造。如图5-9所示。

图5-9　强化的理论图

在领导活动中，运用强化理论去改造员工的行为一般有4种方式:

(1)正强化。正强化是指对某种行为予以鼓励、肯定、奖赏，使之更加频繁地发生并不断强化。正强化中的强化物不仅仅是奖金，也包括对成绩的认可、表扬、改善工作条件和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等。这些都能起到正强化的作用，使人的行为更加积极主动。

(2)负强化。负强化是指通过撤销、解除消极行为后果以鼓励积极性行为的方法。负强化的办法也很多，比如批评、处分、降级等，甚至有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。只是奖励的方式显得消极。

(3)自然消退。自然消退是指撤销对某种所谓的积极行为的强化，以降低该行为出现的概率或消除这种行为的方法。例如对某位员工喜欢打小报告的行为不予理睬，以表示对该行为的轻视或某种程度的否定，从而减少员工的这种行为的发生。

(4)惩罚。惩罚是指以某种强制性和威胁性的结果(如批评、降薪、降职、罚款、开除等)来创造一种令人不快甚至痛苦的环境，以表示对某些不符合要求行为的否定，从而消除这种行为重复发生的可能性。

上述4种强化类型中，正强化是影响行为发生的最有力工具，因为它能增强或增加有效的工作行为，惩罚和自然消退只能使员工知道不应该做什么，但并没有告诉员工应该做什么。此外，负强化则会使员工处于一种被动的、不快的环境中，因此可能产生适得其反的结果。^[18]