世纪管理理论发展展望

第二节　21世纪管理理论发展展望

近二三十年来，与其他学科一样，管理科学也处在不断变化和发展之中。在20世纪70年代后期至80年代，企业文化的研究和探索曾成为管理理论界众人关注的课题;到了90年代中期，探索新的管理理念和模式，又引起了管理学界的兴趣和重视;时至今日，面对人类新世纪的来临，面临知识经济可能给各个国家、各个组织甚至各个人的竞争模式、道路、方法选择带来的挑战，管理理论又在孕育着重大的变革，这应引起世人的高度注意和关切。

一、企业文化问题的研究与探索

20世纪70年代中后期，美国经济遇到了来自国外的巨大压力和挑战。从国内看，多年奉行的凯恩斯经济政策的功力日益减退，国民经济发展遇到了凯恩斯经济理论难以自圆其说的“滞胀”(指经济停滞和通货膨胀两症并发)问题。从国外看，第二次世界大战中的战败国——日本，在美国的扶植下已恢复元气，在世界市场全面出击的同时，重点进击美国市场。日本的家电行业在美国市场上所向披靡，汽车行业美国也全面失守(日本等外国汽车1980年在美国市场的份额达到了25.3%)。面对严重的挑战，一批美国管理学者开始认真地研究和比较美日企业经营管理的内在差异，以图寻找到美国企业缺乏竞争优势的根本原因。在研究的过程中，美国的学者首先发现，美日企业的重大差异在于生产效率增长不同。日本企业的生产效率增长很快，而美国企业生产效率的增长却几乎处在停滞的状态中，不仅大大地落后于日本，甚至还落后于一些西欧的国家。随之他们又发现，造成生产效率不同的重要原因是日美企业管理水平存在差异。一个有说服力的例子是，一位美国著名公司的副总经理在回答“美国企业在90年代将要面临的关键问题是什么”时，就指出，关键的问题不是技术或投资，也不是规章制度或通货膨胀，关键的问题将是我们如何对这种事实作出反应——日本人比我们更懂得怎样管理企业。在进一步的深入研究中，一些专家把注意力集中在了对管理理论和思想可能产生重要影响的社会文化上。在研究企业文化工作上取得突破性进展的《Z理论》作者美籍日本人威廉·大内(William Ouchi)就认为:“我把我的目标改成:利用日本与美国的对比力求达到两个目的:一是找出适用于两种文化的基本特点，二是理解由此而形成的模式的区别。”⁽⁵⁾于是，企业文化的比较研究工作就在美国轰轰烈烈地兴起，并逐渐扩展到了世界的一些国家。

(一)企业文化的基本概念

“‘文化’一词在中文，本是以‘人文’‘化成天下’之意，意味着人以其所创造的各种器用、制度、语言、行为和观念等非自然的产物来对所谓‘天下’、实即人所面对的整个世界施加影响，从而使‘人’区别于物，并使世界在一定的层次和意义上符合人的目的和需要。在此意义上，文化也就是人类对自然和世界的‘人化’”⁽⁶⁾从这一寓意深刻的文化定义中可以得出，企业文化应是人对企业活动的一种“人化”，即企业里的人们用自己所创建的理念、思想、制度、行为、经营管理模式等人为的管理活动来负责企业的运营。所以说，企业管理，乃至任何组织的管理，都极具人为特征，甚至具有鲜明的人为个性。

迄今为止，学术界对企业文化的概念并没有形成统一的看法。较为统一的看法是，企业文化是企业内部人们在较长时间内形成的共享价值观、信念、态度和行为准则，它是一个组织特有的传统和风尚，制约着全部的管理政策和措施。由此可见，在一个真正建立起企业文化的企业中，企业文化就会对企业的公众形象、策略和政策、管理模式、生产和服务、职工的举止和行为产生重要的影响。威廉·大内指出:“这种公司文化包括一整套象征、仪式和神话。它们把公司的价值观和信念传输给雇员们。这些仪式给那些原来就稀少而又抽象的概念添上血肉，赋予它们以生命力，从而能够对一个新雇员产生意义和影响。”⁽⁷⁾“掌握了这种价值观和信念(或者说‘目标和手段’)、宗旨本质的人能够从概括的陈述中推导出无数的具体规则和目标，以适应不断变化的情况。再者，这些具体规则和目标在人与人之间是有一致性的。因此这种理论提供了两个优点:既控制了人们对问题作出反应的方式，又取得了他们之间的协调。”⁽⁸⁾威廉·大内的话准确地描述了建立企业文化的基本过程，既把公司的价值观和信念传输给雇员，从而对雇员产生实质性的影响;也描述了建立企业文化在提高企业管理水平方面的作用，这就是，真正建立起来的优秀企业文化，它能统一企业职工们的思想，以达到控制人们对问题作出反应的方式，协调人们之间的行为，提高组织凝聚力的作用。由此可见，企业文化建设的终极目标是，在组织内部全体人员价值观念、思想高度统一的基础上，形成一支团结、协调的队伍，参与竞争，获取成功。企业文化建设的着力点，依然是抓住了管理工作的核心——对人进行科学的管理，它体现了管理工作的整体性、目标性，是企业高层管理人员(特别是主要负责人)有意识的行为，是企业主要负责人精神、价值观念的体现。

(二)《Z理论》

《Z理论》一书的全名是《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》，1981年在美国出版。这是研究日美企业竞争实力差距成因，并导出企业文化问题的开山之作。为配合企业文化理论内容的学习，特对《Z理论》一书作简要的介绍。

1.Z理论。威廉·大内使用“Z理论”作为他的书名，并在书中广泛使用了“Z理论”、“Z型管理方式”、“Z型组织”等词汇，不由使人想到了道格拉斯·麦格雷戈的“X—Y理论”。大内认为，他在选用字母“Z”时，确实“参照”了麦格雷戈的“X—Y理论”，与麦格雷戈的观点有“关联”，但从“Z理论”的理论框架看，“Z理论”并不是有关人性的研究，而是对管理模式的理论概括。这正如《Z理论》一书的翻译者孙耀君先生在“译者的话”中所说到的:“大内根据研究的结果，认为日本的经营管理方式一般较美国的效率为高。他因此提出，美国的企业应该结合本国的特点，向日本企业的管理方式学习，形成自己的一种管理方式。他把这种管理方式归结为Z型管理方式，并对这种管理方式作了理论上的概括，提出了‘Z理论’。”⁽⁹⁾大内在书中也说道:“美国通用汽车的别克装配厂曾是全公司效率和质量最差的工厂之一，但在按近似日本的管理方式重新设计了该厂的管理后，该厂的效率和质量上升为全公司的第一名。这种改造就是我称之为Z理论管理方法的基础。简言之，它向人们启示:使工人关心企业是提高生产率的关键。”⁽¹⁰⁾Z理论的第一课是信任，即对人的信任;第二课是人与人之间的微妙性，生产率、信任和微妙性，三者不是孤立的。信任和微妙性不仅通过有效的协调提高了生产率，而且还不可分割地联系在一起。在一个健康的社会里，亲密性是一个必要的因素。社会的亲密性一旦瓦解，就会产生恶性循环。人们在某一环境中，如果没有养成对本社团的责任感，总的说来，就会丧失社会感。一个社会，如果在一代人中丧失了培养亲密性的能力，就可能培养出这样的孩子:他们的社会感将永远是薄弱的。最终，我们将成为一盘散沙，彼此之间毫无联系。

因此，Z理论主要研究了怎样才能使人们通过恰当的管理方式协调起来，以产生最高的效率这样的问题。围绕这一中心问题，讲述了信任、微妙性和人与人之间的亲密性，并认为，若在一个组织中缺少这样三点，没有哪一个“社会的人”能够获得成功。

2.Z型组织。大内把他所研究的企业管理方式分为了三类，并分别用不同的字母加以区别:用A型管理方式代表传统的美国企业管理方式;J型管理方式代表日本企业的管理方式;Z型管理方式代表在美国自然发展起来的，但与日本的企业具有许多相似特点的美国企业管理方式，并分别把这三类采用不同管理方式的组织称做A型组织、J型组织、Z型组织。

大内认为，Z型组织具有以下特点:(1)组织内部倾向于长期雇佣制，并具有缓慢的评价和升级过程。(2)一般具有充足的、现代化的情报机构、会计制度、正式计划、目标管理法，以及一切其他正式的、具有A型特征的明确控制方法。但在Z型公司中，这些方法仅仅是为了获得情报而被重视，很少在重要的决策中起作用，他们更乐于在判断过程中恢复敏锐性和主观性，注意在含蓄和明确之间寻求一种平衡状态。(3)组织内部的文化已达到了高度的一致性。组织如同氏族，它们是亲密的社会团体，从事经济活动，并通过多种形式的纽带结合在一起，与等级制度不同，也与市场有区别。在类似于氏族的Z组织中，每个人都有效地被告知去做他本人恰恰想做的事，有较高的个人自治感和自由感。

3.A型组织转换成Z型组织的基本步骤。大内认为，为了提高美国企业的生产率，应将A型组织转换成Z型组织，转换的基本步骤是:第一步:理解Z型组织和个人的作用，用以熟悉Z理论的基本思想，掌握Z型组织的思想实质。第二步:检查你的公司的宗旨。用以使人了解你工作和生活的价值观、宗旨，还可以了解企业战略同管理宗旨之间的联系。第三步:解释所期望的管理宗旨并使企业领导支持管理宗旨，用以得到组织中最高领导人的直接支持，保证变革的成功。第四步:通过创立结构和刺激来贯彻宗旨，用以建立一定的结构来引导组织趋向协作和前进，并帮助组织建立长期的观点。第五步:发展人际关系的技能。人际关系技能在Z型组织中处于中心的地位，发展人际关系技能，用以与委托人、顾客打交道;适应于同僚和同事，以正确地进行领导。第六步:对你自己和系统进行测验，用以为了确保组织革新的成功，进行某些试验来表明是否达到了预期的目的。第七步:把工会包含在计划之内。Z型组织的成功在很大程度上取决于权力的平等分配，要加强公司经理同工会高级职员之间的联系和交流。第八步:使雇佣稳定化。管理人员应明确，雇佣的稳定部分是公司政策的直接后果。第九步:确定一种缓慢的评价和提升的制度。要放慢评价和提升的速度，必须向雇员强调他们长期工作成绩的重要性，使他们忘记短期而做那些对短期或长期都有根本意义的事。第十步:扩大职业发展的道路。考虑到中年的、中等级别的专业人员或经理进一步提升的前程有限，必须发展非专业化的职业道路，鼓励雇员平级地到其他的并可以学到新东西的有关职务上去，使其能保持热情、效率和满足的程度。第十一步:为基层的实施作准备。Z型组织的变革是从高层开始的，成功的Z型公司不是通过在基层实行参与管理而匆忙改正老的错误，而是首先在上层花费时间去取得了解和真正地承担责任。第十二步:找出实行参与的领域。要充分做好组织和协调工作，经理们要为协调不好承担责任。第十三步:使整体关系得到发展。整体关系是团结性、内聚力的表现，而内聚力是在共同工作并共享其归属感情的雇员团体中涌现出来的，它是组织一体化的结果，而不是其原因。

(三)《寻找优势》

《寻找优势》是与《Z理论》同一时期出版的书籍，它在1982年出版，作者是托马斯·彼得斯(Thomas Peters)和小罗伯特·沃特曼(Robert Waterman，Jr.)，书的全名是《寻找优势:美国最成功公司的经验》。这是一本依然在探索企业文化浪潮中出现的代表作。这本书在出版后曾在美国引起轰动，并在全世界产生了不凡的影响。这本书的最大特点是，它在对美国43家著名公司调查的基础上认为，美国经营最成功的公司比起日本公司毫不逊色，而且有独到之处。美国优秀公司大多个性鲜明，有独特的文化、哲学和价值观。这本书在充分肯定美国优秀公司的同时，似乎也感到了美国公司盲目学习日本公司管理经验的难度。如作者在书中写道:“那时候⁽¹¹⁾为萧条停滞所困扰的美国经理们纷纷冒险采用日本的管理方法，完全忘记了两国间的文化差距比宽广浩瀚的太平洋还大得多。”⁽¹²⁾与《Z理论》一书相比，《寻找优势》只晚一年出版，但强调美国公司学习本国优秀公司的重要性，理论框架和一些结论也与《Z理论》有所不同，因而可称为研究企业文化的第二代书籍。

1.优秀的美国公司。《寻找优势》的作者彼得斯、沃特曼经过认真的调查后，得出了这样的结论:“我们强烈地感到，优秀公司之所以优秀，是因为它们具有一系列独特的文化特质，这使得它们与其他公司大不相同……但通过调查，我们确实发现几乎每一个优秀公司都有一两个很强的领导人，他们似乎对于公司经营成功贡献颇多，起到了头等重要的作用。”⁽¹³⁾“不过这里有两点值得注意:第一，看来优秀公司发展起来了自己的文化观念，并且把它们的价值标准同杰出领导人物的实践结合成一个整体，这些共同的价值准则即使在最初培养建立它的那些领导人离开以后仍能在几十年内长期发挥作用。第二，主要经理人员的根本任务是发现、归纳、丰富本组织的价值准则，并充分发挥它的作用，这一点看来也是显而易见的。”⁽¹⁴⁾十分清楚，彼得斯和沃特曼着重突出了“文化”在造就优秀公司上的重要性，但也未忘记美国管理方式的重要特点——一个人的独特作用。

彼得斯和沃特曼还认为，优秀的、革新型的公司具有八个典型的特征。

(1)乐于采取行动，保持工作的不断进展。许多优秀公司的标准工作方式是“干起来，做出来，试试它”，而且采取许多实际措施保持公司的行动敏捷，防止随着经营规模扩大而难以避免的僵化趋势。

(2)接近顾客。优秀公司善于向服务对象学习，向顾客提供别人无法比拟的质量、服务和适用耐久的产品。

(3)自主和企业家精神。优秀的公司培养出许多领袖人物和改革家，提倡创新、试验、进取、自主，打破常规，加强内部竞争。

(4)通过发挥人的因素来提高生产率。优秀公司把基层的普通职工当成提高质量和生产率的最根本的要素。不赞成用“我们如何，他们那些劳工如何”这种态度对待人，也不把资本投资看做是改进效益的主要源泉，把每一位工人看成有思想有主意的人，而不只是一双会干活的手。

(5)领导身体力行，以价值准则为动力。书的作者引用了IBM公司总裁小托马斯·沃森的话进行了解释:“一个组织的基本哲学对它的经营成果的影响，要远比技术力量、经济资源、组织结构、革新和选择时机这类因素大得多。”⁽¹⁵⁾

(6)发挥优势，扬长避短。在企业进行多元化经营时，一定要注意公司自我优势的发挥，紧紧地围绕中心业务进行，绝不能随意地进行跨行业多样经营。

(7)组织结构简单，公司总部精干。优秀公司的基本结构的形式和系统大多精巧简单，高层职能部门比较小，人员也少。极力反对在大公司中采用矩阵式组织机构。⁽¹⁶⁾

(8)宽严相济，张弛结合。优秀公司在管理工作中做到了既高度集中又高度分散。所谓集中，是在珍视的为数很少的价值准则上的狂热虔诚，比经过洗脑的极端主义正统派成员还有过之而无不及。所谓分散，是最大限度地分析和发扬自主精神、创新精神，保持组织高度的活力，充分发挥人的主动性。

该书的作者认为，在这八个特征中，大部分并无惊人之处，但优秀公司却把发挥人的作用当做自己的使命，把质量和服务标准奉若神明，坚持发挥成千上万普通职工持续的首创精神，而终究创造了企业各自的辉煌。

2.理性模式的缺陷。彼得斯和沃特曼批评了管理工作十分流行的理性模式。他们认为，这种在商学院里培养出来的定量、理性的思维模式体现得十分正确、十分完美，也企图告诉人们，受过良好训练的职业经理人员会管理好任何工作，能为决策提供绝对妥当、分析性的论证，但这种模式的缺陷却是明显的和多方面的。如这种模式不教人们去热爱自己的顾客，看不到调动广大职工积极性的重要性，也不会使广大职工感到工作的意义。这种“见物不见人”的思想和模式虽在第二次世界大战后广泛被人接受，但到了20世纪80年代就明显难以对付需求的变化、全球的竞争了。更为具体地讲，理性模式的缺陷还体现在以下三个方面。

(1)缺乏远见，视野狭窄。美国的经理们最为根本性的问题是缺乏远见，缺乏从全面观点来感觉和理解问题的能力。一些表面上看来才华横溢的经理们却往往忘记了他们的真正职责——赚取利润，完成工作，并将本企业推向前进。另一个受到批评的方面是，经理人员往往把人混同于资金、机器，毫不关心职工，使工人失去了对工作的乐趣和兴奋。

(2)过分地依赖于公司总部的象牙塔之中。在美国公司中，经理们过分地依靠上层思考，过分地依赖财务方面的技巧与手法，过分地相信计划，以致过分地迷恋如下原则:大比小好;只有降低成本才能获胜;分析一切;远离不安分的狂热革新迷;经理的任务就是作决策;控制一切;只要物质刺激方法运用得当，生产率就会上去;加强检验以控制质量，而忽视了人的作用;经营就是经营，人不过是一种资源;高层经理比市场更聪明;如果停止增长，一切将结束。

(3)思维的片面性。在管理过程中，有三个变化因素，或三个基本过程。它们是:确定目标与方向，作出决策和贯彻实施，但理性模式的问题是，它只注重了作出决策这一个因素。管理过程的人为割裂，使人们在日常的管理工作中，只注意到了那些自封为探索者、战略家而不会干任何实事的人，却忽视了决策实施过程中不可缺少的人物——实干家;只注意了参与决策的经理人员，而忘记了企业中其他人员的存在。

彼德斯、沃特曼最后的结论是，告诫美国公司的经理应放弃传统的理性模式，注意掌握他们所提出的新理论要点:(1)人们需要生活得有意义;(2)人们需要有一点自主控制权;(3)人们需要正面鼓励和强化，在某种意义上能够把自己看成优胜者;(4)实际行动、行为到达一定程度时形成态度、信念，而不是相反。重视公司，尤其是优秀公司的概念，首先意味着它们独特的文化观念和传统;成功的公司要通过有意识的，但具体说来又是不可预计的逐步演进过程而成长壮大。在八个方面(即前面所介绍的美国优秀公司的八个特征)作出新的努力，去寻找竞争的优势。

(四)简单的评述

可以这样认为，企业文化的思想和理论是在20世纪80年代初形成和发展起来的一种管理思想和理论，是美国的管理学专家在日美企业管理模式的差异比较中发现、总结出的一种管理理念和方法。企业文化理论的核心是，在充分认识人、尊重人的基础上，通过企业领导人有意识、有目的的活动，结合企业所处国度的社会文化，以及企业经营方式、产品、行业等方面的特点，创立和建立起来的一种从上到下、有别于其他企业的价值观念和价值体系。从总体上看，企业文化的思想和理论还不能作为管理理论发展的一个全新阶段，它只是第二次世界大战以后，“管理的丛林”中一株挺拔的“大树”，一朵艳丽的“小花”。它给予了管理人员新的启迪和方法，也使管理人员更深刻地理解了在管理工作中如何更好地运用管理方法去挖掘人的智慧和潜能，也使管理科学更自然和贴切地回到了对人的科学管理上。

前面已经介绍了文化所具有的特殊含义，因此不难理解，企业文化实际上是一种管理企业的方法，是人为的产物。具体来讲，建立一个企业的文化的重要条件是:(1)企业所在的国家或地区具有特色的国家和民族文化;(2)企业领导人本身具有丰富和鲜明的自我价值观念和价值取向;(3)企业领导人有意识、有目的地倡导和推行他的思想和观念;(4)需要较长时间的努力进取和不懈探索。由此可以得出，想建立一个企业的企业文化并不是一件容易的事情，以上的制约条件不仅制约着企业文化管理模式的推行，也为企业文化管理模式确立严格、精确的理论框架和体系带来了困难。

二、21世纪管理理论发展的展望

21世纪是一个什么样的世纪，一直是近几年人们热衷研究和探讨的话题，迄今为止还未形成固定、统一的看法。总的来讲，当前世界经济发展的主要特点可以用几个词组概括:知识、IT技术和国际化。21世纪将是知识经济的时代，知识将成为这一时代的重要经济要素，恐无大的争议。因此可以断言，在人类进入新的经济时代，作为经济要素的知识会发挥越来越大作用的时候，企业的组织形式、管理的理论和方法都将随之发生变化。人们可能已有预感，这些变化正在逼近，管理理论、思想的突破正在孕育之中。

(一)21世纪的变化

知识经济(the knowledge economy，亦称the knowledge based economy)一词是由联合国研究机构和经合组织首先提出来的，并立即在全世界引起了强烈的反响。人们普遍认为，“知识经济”一词恰当地概括了国际经济变化的最新特点和发展趋势。经济合作和发展组织认为，知识经济的提出，是出自对知识和科技在经济增长中作用的深刻认识。知识历来是经济发展的核心要素，经济也密切地依赖于知识的生产、传播和利用。但是，在传统的经济概念中，生产取决于劳动力、资本、土地、资源等生产要素，技术或知识被视为外部要素。知识是对当今促进世界经济发展的科学技术的总称，也是对当今经济活动中关键经济要素的概括性描述，知识无疑已经成为引导世界经济发展的关键经济要素。知识作为重要的经济发展要素从20世纪90年代就开始出现，直接的结果就是导致、产生了“知识经济”的时代。虽然在经济学中，知识一直作为一种生产函数的重要参数，作为经济发展、国际贸易、国家资源差异的要素而长期存在，但从20世纪90年代开始，知识作为一种经济要素在各国经济发展中起到的独立、特殊、重要的作用就开始显现，而且已经迅速上升为经济发展的首要要素。因此，当代的经济学家都建议修正新古典主义经济学中生产函数的有关概念，将“知识”要素直接列入其中。在这样的概念中，经济增长更直接地取决于知识的投资。知识可以扩大传统生产要素的生产能力，可以提供调整生产要素、创造革新产品和改进生产程序的能力。以知识为基础的经济增长新模式鼓励创造新知识和在经济中传播新技术的手段。知识经济的目标是研究、开发和应用新技术。现在的经济重心已从工业经济时代的经验、传统，向获得新技术知识、创造和适用新技术发展的灵活性方面转移。

IT技术正在成为推进各国经济发展乃至科学技术发展的重要技术。简单地讲，IT技术就是数字化技术及其他的传输技术，它是新阶段知识实现的重要途径和集中表现。我们一方面可以看到，现在的所有技术几乎都围绕着IT技术在转型、在提升、在集成、在飞跃，是当今知识高度集中的领域;另一方面，我们也看到，IT技术在推进世界经济转型、加速知识积聚与扩散、推进国际化进程等许多方面正在发挥巨大的作用。IT技术的发展可以改变组织沟通体系和沟通速度，降低组织的市场交易和管理成本，因而出现了组织规模扩大、组织扁平化甚至虚拟组织的现象。

21世纪还是经济全球化的新时代。随着知识要素在经济活动中重要性的显现，随着IT技术的支持，经济全球化的步伐显著加快。围绕着知识要素的新经济模式逐渐影响全球各国的经济发展，各国的经济发展都自觉或不自觉地卷入以知识要素为核心的全球新经济布局。一种以全球价值链理论为指导的全球生产组织形式正在形成。这些变化深深地影响着管理学理论的发展。如管理学理论开始研究和探讨具有国际视野管理人才的培养，研究如何根据国际管理的工作开展对管理活动具有深刻影响的文化差异，调整组织的管理模式与相关制度，甚至出现了专门研究培养跨国经营企业人才的比较管理学。

从以上的分析中不难看出，实践和理论都在表明，沿袭了近200年的工业经济时代正在随着知识经济要素显现、IT技术发展和经济全球化的推进产生变化。这些变化，不仅会改变资源配给的方式、产业结构的构成、可持续发展的模式、综合国力增强的途径，还会改变人们已熟悉的管理理论、思想和方法。

(二)21世纪的管理科学发展展望

21世纪是人们满怀希望憧憬的新世纪，也是以知识经济为主要特色的新世纪，管理科学在新的世纪会有什么样的变化呢?

1.对管理工作的新认识。美国的管理大师波特·德鲁克(Peter F.Drucker)在论文《从资本主义到知识社会》中指出，从1700年以后开始，在难以置信的短短50年间，技术发明了，把技艺的神秘性同有机的、系统的、有目的的知识结合在一起，人类进入了工业革命的时代。虽然在这个时代，工人受到了更为粗暴的虐待，但工厂城镇的婴儿死亡率下降了，生活水平上升了，“工业化从开始就意味着物质的改善”⁽¹⁷⁾。到了20世纪初叶，泰勒将知识运用到了劳动之中，他通过对劳动进行分析和设计，运用培训的方法，用知识的传授替代了技术的沿袭，用正确的方式、最短的时间和用最好的工具去完成可以被研究、被分析、被分解的劳动组成的简单动作，替代了多少年来被人们普遍认为手工技艺有着不可言传的奥妙，只可能在封闭的世袭圈子中师傅带徒弟的适应手工作坊的技术传授方式。在泰勒将知识运用于劳动的几年后，生产力开始以每年3.5%～4%的速度上升，也就是在这样前所未有的扩展中，发达国家的生活标准和生活质量得到了提高。德鲁克总结道:“新阶段——后资本主义社会阶级的生产力，只有通过运用知识于劳动才能增长。机器做不到这一点，资本也不能做到这一点。实际上，如果单独应用它们的话，很可能是妨碍而不是创造生产力。”⁽¹⁸⁾这也就是德鲁克认为的生产力革命的阶段。第二次世界大战结束至今，是德鲁克认定的管理革命阶段。他认为，像前述的两个先行者一样，管理革命已横扫全球，已成为世界范围的统治力量。在这一个阶段，知识已成为今天唯一意义深远的资源。传统的生产要素——土地、劳动力和资本的作用还未消失，但是它们已经成为第二位的要素了。若人们有了知识，就能够容易地得到传统的生产要素。知识已成为实用的、获得社会和经济成果的工具。德鲁克讲到，随着管理强有力的推广，人们对管理真正是什么的理解正在加深。他以对经理的定义为例说道:在他第一次开始研究管理时(20世纪40年代)，经理被定义为“对下属工作负责的人”，即认为经理是一个工头，管理就是地位和权力;到了50年代初期，该定义改变为“经理是对人们业绩负责的人”;而现在，则把经理看成是“对知识的应用和知识的绩效负责的人”。

德鲁克还对知识经济条件下的管理概念进行了修正，他指出:“提供知识、去有效地发现现有的知识怎样能最好地应用于产生效果，这就是我们所指的管理。”“管理是所有组织的一个生长功能，不管这些组织的特殊使命是什么，管理是知识社会的一个生长器官。”⁽¹⁹⁾针对这些定义和认识的变化，德鲁克还指出:“这一变化意味着，我们现在把知识看做一个基本的资源。土地、劳动和资本作为限制因素是重要的。没有它们，甚至不可能产生知识;没有它们，甚至也不能实行管理。而只要存在着有效的管理，即将知识应用于实践，我们总是能得到其他资源。”⁽²⁰⁾

德鲁克在《21世纪的管理挑战》中还讲道，“最重要的是，这要求人们对组织中的人及其工作提出截然不同的假设:管理不是‘管理’人。管理是领导人。管理的目标是充分发挥和利用每个人的优势和知识。”⁽²¹⁾“我们需要一个最终的和全新的管理范式:只要能影响组织的绩效和成效的，就是管理的中心和责任，无论是在组织内部还是在组织外部;无论是组织能控制的，还是完全不能控制的。(注:黑体为原书加注)”⁽²²⁾认为在世界发生变化的时候，每个组织都有自己的经营之道，而战略可以将经营之道转化为绩效，也可以对经营之道进行检验;提出组织要成为变革的引导者是21世纪管理层面临的主要挑战;在信息爆炸的今天，管理人员需要了解哪些信息是他们开展工作所需要的，需要知道他们应该向其他人提供什么样的信息，需要系统化地提出有效的方法，从而将存在于缤纷世界中的杂乱无章的数据转化为便于他们开展工作的、条理清楚和有用的信息。

“知识工作者”是德鲁克创造的一个词汇，首次出现在他的著名著作《卓越的管理者》一书中。在《21世纪的管理挑战》中，德鲁克进行了进一步的研究。德鲁克认为知识工作者已经成为发达国家迅速扩大的劳动力大军。因而，在系统总结以提高体力劳动者的泰勒管理的特点和巨大作用后，他认为，在研究知识工作者的生产率方面，2000年所取得的进度大概只相当于一个世纪以前研究体力劳动者生产率方面所取得的成就。为了更好地行动起来，德鲁克提出了决定知识工作者生产率的6个主要因素:

“(1)要提高生产率，我们需要问:‘任务是什么?’。

(2)要提高生产率，我们要求知识工作者人人有责，知识工作者必须自我管理，必须有自主权。

(3)在知识工作者的工作、任务和责任中必须包括不断创新。

(4)知识工作者需要不断接受教育。

(5)不能或至少不能只用产出的数量来衡量知识工作者的生产率，质量与数量一样重要。

(6)组织应把知识工作者看做‘资产’，而不是‘成本’，并给予相应的待遇。在面临所有机会时，知识工作者需要有为组织工作的意愿。

在所有这些要求中，除了最后一个以外，几乎每一项都与提高体力劳动者的生产率所需的措施完全相反。”⁽²³⁾

2.学习型组织的建立。提倡学习，建立学习型组织，迎接新时代的挑战，是美国人彼得·圣吉(Peter Senge)在著作《第五项修炼》中提出来的。圣吉认为，企业竞争失败、组织决策失误的根本性原因是组织的智障妨碍了组织的学习与成长，使组织被一种看不见的巨大力量侵蚀，甚至吞没了。圣吉在书中还引用了《财富》(Fortune)杂志和壳牌石油公司一位高级主管的话:“抛弃那些陈旧的领导观念吧!90年代最成功的公司，将是那些建基于学习型组织的公司。”⁽²⁴⁾“唯一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。”⁽²⁵⁾圣吉的结论是:“当世界更息息相关、复杂多变时，学习能力也更要增强，才能适应变化。企业不能再只靠像福特、斯隆或华生那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄和指挥全局。未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。”⁽²⁶⁾

圣吉认为，在学习型组织的领域里，有五项新技术正在逐渐地汇集，使学习型组织正在变为一种创新。他称这五项学习型组织的技能为五项修炼。

第一项修炼是自我超越(personal mastery)。圣吉认为，自我超越是学习型组织的精神基础。它是指个人成长的学习修炼，这种修炼就是培养组织中个人不断追求自己终极目标的能力，没有组织中个人的自我超越，就谈不上组织的学习。自我超越的最终目标是如何在生命中产生和延续创造性能力。它的基本工作步骤是:(1)建立个人愿景(vision)，即个人追求的终极目标。(2)诚实地认清自己所面临的现状。现状与愿景之间的差距，是个人和组织产生创造力的来源。(3)在努力工作、消除差距的同时，要克服不安、担忧而产生的“情绪张力”，忍受努力工作后，成果与努力之间“时滞”的考验，不断地实现自我超越。圣吉认为，高度自我超越的人会永不停止学习，它并不意味着个人拥有某些能力，而是一个过程，一种终身的修炼。因此，真正成熟的人不在意短期收益，而专注于一般人无法追求的长远目标。自我超越的目的并不是要求去控制一些事和一些人，而要超越自己。

第二项修炼是改善心智模式(improving mental models)。圣吉认为，心智模式是人们在长期实践工作中建立起来的认识事物的认知模式。由于人们在日常处理事务的过程中，往往爱以过去的经验或理论，即以已形成的心智模式去处理事务，而不去顾及可能已变化的环境，以致使问题的处理遭致失败。为改善心智模式，可以采用两种方式:(1)反思。放慢思考过程，以便发现自我的心智模式，争取做到边做边想，边想边做。(2)探询。要在团体中营造能够使人坦诚陈述见解的气氛，使团体内部个人之间能很好地相互了解对方隐藏在各自解决问题背后的种种假设，以达成共识，减少阻止组织革新的各种障碍。

第三项修炼是建立共同愿景(building shared vision)。圣吉认为，建立共同愿景的主要目的是使组织能培养组织内的成员主动而真诚地奉献和投入，而不仅是被动地遵从，把组织的目标转化为个人奋斗的目标。共同的愿景包括两层含义:体现组织未来发展远大目标的远景;组织远大目标能够被组织全体成员所接受的愿望。建立共同愿景的过程是一个复杂的过程，最为关键的工作是:(1)让共同的愿景在组织内部清晰明确起来。共同愿景不是个人愿景的简单汇集，而是组织成员相互探询不断交流的过程，只有通过探询和深入的交流，才能使共同愿景更加清晰和明确。(2)善于对冲突进行管理和协调。由于成员间的个人愿景并不一致，共同愿景越清晰，个人愿景之间的冲突就越明显，就越要加强协调，防止共同愿景的夭折。要做好建立共同愿景的修炼，应努力做好下列工作:(1)鼓励个人愿景;(2)塑造整体图像;(3)绝非官方说话;(4)不是单一问题的解答;(5)学习聆听。

第四项修炼是团队学习(team learning)。圣吉认为，这项修炼建筑在“共同愿景”、“自我超越”修炼之上，其主要目标是发展团体成员整体搭配和实现共同目标能力的过程。团体学习的修炼从“深度会谈”开始，它要求组织的所有成员摊出心中的假设，让思想自由地交流，从而发现远较个人深入的见解。深度会谈要求避免易引起争论及有输、赢含义的讨论。有效深度会谈的确立需要三个条件:(1)所有的参与者必须将自己的假设“悬挂”在前面，让别人了解，并接受询问和观察。(2)所有参与者必须视对方为工作伙伴。(3)必须有一任“辅导者”把握深度会谈的精义与架构，行使过程顾问的职责。圣吉认为:“团队学习之所以重要，是因为在现代组织中，学习的基本单位是团体而不是个人。”⁽²⁷⁾

第五项修炼是系统思考(systems thinking)。圣吉认为，系统思考已发展成一套思考的架构，它既具备完整的知识体系，也拥有实用的工具，可帮助我们认清整个变化形态，并了解应如何有效地掌握变化，开创新局。学习型组织的系统观有其自身的特点，这就是:(1)学习型组织特别强调系统的结构性，以系统观点来对复杂现象进行解释。解释分为三个层次:事业层次，这是最浅显的层次，只关注事件本身，而不深究事件背后的原因;行为变化形态层次，已深入到根据行为变化的形态，注重观察行为的规律;系统结构层次，这是最深的层次。通过对系统结构的分析与了解，就可以深入地把握事业层次、行为变化形态层次的规律。(2)强调系统运行中的时间延滞作用。(3)应用系统基模(即系统的基础模型)，这是学习如何发现个人自我与组织生活中结构的系统思考的基本方法。

圣吉认为，五项修炼能有效地降低内部的管理成本，增加人们的协同性，加强人们认识的共同基础，促使人们相互理解，使协调、沟通、命令、指挥更加容易，有利于组织创新的实现。

(三)简单的评述

从以上的分析和介绍中不难看出，我们身处的21世纪必将是一个崭新的世纪，将是一个经济资源主体发生变化，从而导致资源重新配给、重新组合，既有无限机遇，也充满竞争和挑战的世纪。从目前看，这种变化才初见端倪。其规律、其主要的特征还在人们的探索之中。面临可能产生的种种变化，管理学界的专家们已作出了大量的研究和探讨。与对知识经济规律性的研究与探讨一样，种种的研究成果也还处在探索的阶段，诸多结论和成果也还未成熟，还无定论。但从中不难发现，上述诸多问题的研究已给我们显示出了一些基本的探索方向和可能呈现的规律:

1.在新的经济时代中，已在工业经济时代显示出巨大作用，以泰勒、法约尔理论为基础的管理理论将面临挑战。生产要素配给的差异，知识要素自身的规律，IT技术对市场交易与管理成本的影响，跨国经营活动对管理人才的新要求，必然会对生产组织形式、人员素质要求、生产规律产生重要的影响，这也必将对研究上述内容的管理理论产生影响，新的管理理论、方法也会在社会发展过程中出现。

2.新的管理理论、方法不会改变管理工作中基本的流程——计划、组织、领导、控制，但发展更快的科学技术，更为激烈的全球竞争格局，日益提高的组织员工和消费者自我保护意识的增强，将改变管理过程中工作的主要内容。如动态、国际化的环境会迫使组织增强战略观念，加强计划的动态性;信息传播的快捷会促使组织采用更为扁平、柔性更强的组织结构;竞争的加剧、复杂的环境一方面会使群体决策更显重要，另一方面充分发挥组织领导人创造性意识的集权模式也十分关键;虚拟企业的出现、市场网络的信息化会促使控制工作的反应更加迅速，手段必须更为先进。

3.知识经济时代的组织和个人更加需要学习，更加需要具有自我变革的意识，更加需要自我完善，更加需要良好的素质，因为面临变化、面临竞争、面临挑战的最好方法就是组织的变革、团结和凝聚。

本章小结

1.中国的管理思想、中国文化博大精深，对我国企业的文化产生着重要的影响，但主要体现在宏观层面、军事斗争和农业生产规律总结而得出的思想、理论、经验和方法，却不能完全包容微观层面的企业管理思想、理论、经验和方法。中国文化是中国企业文化的根之所在，但中国企业文化的建设必须结合现代大生产的规律、工业生产的文明进行研究、探索和总结，进行科学的提炼。

2.企业文化是管理理论和思想发展过程中“管理的丛林”中的一个流派，一种理论，一种管理方法。其管理的关键是在一个组织中建立共享的价值观念，形成从上到下思想一致、步调一致的团队，降低内部管理成本，以求管理的成功。由此也可以看出，企业文化的建设是一个企业较为成熟阶段的管理方法，其建设也是一项较为艰巨的工作。

3.在20世纪90年代初期，发达国家(主要是美国)的管理学学者开始研究知识经济背景下管理理论和思想可能出现的变化。世界和中国已经发生的变化证明了这些学者进行探索的正确性。总的看来，由于在经济发展过程中知识作为一个重要的经济要素越来越体现出它的力量和作用，IT技术和经济的全球化也深深地影响着组织的运行和发展，因此，这些变化必然会对企业管理的理论、思想、方法产生重大的影响。管理过程中的计划(决策)、组织、领导和控制的工作流程不会发生重大的变化，但计划(决策)、组织、领导和控制工作中的重点、内容必然会发生深刻的变化。

复习思考题

1.什么是中国文化的主要特色?中国文化对我国企业管理工作的影响主要体现在哪些方面?

2.何为企业文化?企业文化建设的基本程序是什么?

3.在知识经济的时代，管理理论和思想的变化主要体现在哪些方面?产生这些变化的根本原因是什么?

4.收集一家高科技企业(最好是IT企业)的相关资料，研究和分析管理模式的特点，并针对你自己学习的体会，分析你所研究的企业管理模式的成功之处，或可能存在的不足。

参考书目

［1］潘承烈，虞祖尧，等.中国古代管理思想之今用［M］．北京:中国人民大学出版社，2001．

［2］胡祖光，朱明伟.东方管理学［M］．北京:中国经济出版社，2002．

［3］达尔·尼夫.知识经济［M］．珠海:珠海出版社，1998．

［4］彼得·圣吉.第五项修炼［M］．上海:三联书店，1994．

［5］查尔斯·萨维奇.第五代管理［M］．珠海:珠海出版社，1998．

［6］德鲁克.21世纪的管理挑战［M］．北京:机械工业出版社，2006．

【案例分析】

马云与阿里巴巴

马云与阿里巴巴可谓是中国企业界的风云人物。2007年圣诞节前后的某一天，成立仅8年的阿里巴巴B2B网站在香港地区成功募集78亿港元，创造中国互联网募集资金最多的纪录。作为第一个真正由中国人自己创立的互联网商业模式，阿里巴巴的上市，将加速整个中国电子商务和全民信息化的进程。人们普遍认为，马云和阿里巴巴将是对中国互联网影响最深远的企业和人物之一。

马云其人

马云对自己的评价十分简单:满大街一抓一大把的普通人，不过运气不错;智商一般，但是个福将。从小到大，马云不仅没有上过一流的大学，而且连小学、中学都是三四流的。初中考高中考了两次，高中考大学考了三次。据说，第一次高考，数学只考了1分。在他第三次参加高考前，他的老师甚至说道，你要是考上的话，我的名字倒过来写。从小学到中学，马云屡被数学拖后腿，但英语却出奇的好。打架、做小生意占据了少年马云大部分时间，经历了三次高考，1984年，历经辛苦的马云终于跌跌撞撞地考入杭州师范大学外语系——他的成绩是专科分数，离本科线还差5分，但恰好本科没招满人，马云就这样幸运地上了本科，并凭着满腔热情和一身侠气，当选为学生会主席。大学毕业后，马云在杭州电子工业学院教英语。1991年，马云初涉商海，和朋友成立海博翻译社。结果第一个月收入700元，房租2000元，遭到一致讥讽。在大家动摇的时候，马云坚信:只要做下去，一定有前景。他一个人背着个大麻袋到义乌、广州去进货，翻译社开始卖礼品、鲜花，以最原始的小商品买卖来维持运转。“我一直的理念，就是真正想赚钱的人必须把钱看轻，如果你脑子里老是钱的话，一定不可能赚钱的。”初次下海的经历，给马云留下了深刻的体会。

触网发展

1995年，马云在美国的西雅图平生第一次接触到键盘，上网搜索。就在这一年，马云开始了自己的事业。“我就像一个盲人，骑在盲眼的老虎身上。”这是马云后来的说法。马云回国以后，立即请了24位朋友到家里商量，结果23位朋友表示反对，只有一位说可以试试，但是一夜未睡的马云第二天就开始筹备自己的公司，他说，哪怕24个人全反对，我也要做。1995年4月，马云和妻子再加上一个朋友，凑了2万元钱，专门给企业做主页的“海博网络”公司就这样开张了，网站取名“中国黄页”。后来，中国的互联网越来越热，临近杭州的上海也正式开通互联网，马云的业务量激增。在各企业纷纷忙着建立自己主页的时候，马云的先见之明为他带来了丰厚的利润。当时，制作一个主页，中英文对照的2000字内容、一张彩照，开价就是2万元人民币。不到3年，马云就轻轻松松赚了500万元利润，并在国内打开了知名度。1999年，中国的互联网第一次浪潮达到了顶峰。中国的很多大城市都接入了互联网服务，互联网的先驱瀛海威在北京做了一则激动人心的广告:“中国人离信息高速公路还有多远?——向北1500米。”在国内互联网热潮日见高涨的时候，敏感的马云并没有跟风，而是准确地把握住了电子商务这个当时还是新生事物的领域。他根据长期以来在互联网上为商人服务的经验和体会，明确了自己公司发展的方向是为全球的商人建立一个网上商业信息和机会的交流站点。

1999年初，马云被邀请到新加坡参加一个关于亚洲电子商务的研讨会，但马云发现80%的演讲者来自美国，他们所用的案例80%都是美国的，80%的听众都来自西方国家，但是那次会议的议题却是亚洲的电子商务，马云认为美国是美国，亚洲是亚洲，中国是中国，中国应该有自己的电子商务模式。回国后，苦恼中的马云到了长城，他看到到处写着:杰克到此一游、乔伊到此一游、迈克到此一游……马云想，这可能是最原始的BBS模式。“创办阿里巴巴，就是我从长城和新加坡的旅行中得到的灵感。”回到杭州以后，马云在自己家里和他的17位创业伙伴召开了第一次会议。他说:“从现在开始，我们准备做一个站点。”他把自己的想法向大家做了交代，接着要求大家把自己的闲钱放在桌子上，对此，马云的要求是:第一，不许向家里借钱;第二，不许向朋友借钱，所有的钱都必须是闲钱。因为，这件事失败的可能性很大。“需要时，我可以把房子卖掉。”而最后，他们凑齐了50万元人民币，成立了阿里巴巴网站。对于为什么取名为阿里巴巴，马云说就是要让全球的人第一眼就记住这个名字:阿里巴巴，芝麻开门!

据2007年的资料，马云率领他的阿里巴巴运营团队汇聚了来自全球220个国家和地区的1000多万注册网商，每天提供超过810万条商业信息，成为全球国际贸易领域最大、最活跃的网上市场和商人社区。马云创立的阿里巴巴被国内外媒体、硅谷和国外风险投资家誉为与Yahoo、Amazon、eBay、AOL比肩的五大互联网商务流派代表之一。它的成立推动了中国商业信用的建立，在激烈的国际竞争中为广大中小企业创造了无限机会。2007年阿里巴巴的净利达到的6.9亿元，比2006年同比增长了136%。很重要的一点是，国内的收入达到了4.8亿元，占他总营业收入的34%。“让天下没有难做的生意”的愿望正在逐步实现。

马云的哲学观

作为成功的企业家，马云有着许多自己独特的人生理念和经营理念，他甚至被人评价为:“企业家的另一半是哲学家。”马云认为，做一件事情要想成功，至少要有四个因素:“第一是坚信，就是‘我相信’，‘我们相信’;第二是坚持;第三是学习;第四是做正确的事和正确地做事。”马云对年轻人的建议是这样的:“人必须要有自己坚信不疑的事情，没有坚信不疑的事情，那你不会走下去的。你开始坚信了一点点，就会越做越有意思。”对团队管理，马云说:“如何让每一个人的才华真正地发挥作用，这就像拉车，如果有的人往这儿拉，有的人往那儿拉，互相之间自己就给自己先乱掉了。当你有一个傻瓜时，很傻的，你会很痛苦;你有50个傻瓜是最幸福的，吃饭、睡觉、上厕所排着队去的;你有一个聪明人时很带劲，你有50个聪明人时实际上是最痛苦的，谁都不服谁。我在公司里的作用就像水泥，把许多优秀的人才黏合起来，使他们力气往一个地方使。”“一个公司在两种情况下最容易犯错误，第一是有太多钱的时候，第二是面对太多机会的时候，一个CEO看到的不应该仅仅是机会，因为机会无处不在，一个CEO更应该看到灾难，并把灾难扼杀在摇篮里。”“我说的是在绝大多数的情况下，一个男人的长相和智慧是成反比的，因为你长得丑，没有本钱，只能去不断努力，而且往往努力的人都有点古怪，要么很瘦，要么很胖。”面临金融危机，在一次会议上，马云对着台下的近千名企业家气势如虹地说道，“所有的企业只要你想活，你一定能活下去。连‘猪坚强’都能活，你为什么不可以?”此言一出，共鸣一片。

(根据马云博客:http://blog.sina.com.cn/mayunblog，http://yunma.blog.china.alibaba.com以及阿里巴巴网站的相关资料整理)

讨论题:

1.上网阅读马云的博客、相关资料，阿里巴巴的营运情况与业绩，从中学习和了解作为一名创业者、企业家和管理者的马云创业及经营的经过，以及阿里巴巴运营的基本原理，分析与总结阿里巴巴取得成功的根本原因。

2.有条件的学习者可以在阿里巴巴网站上登记，进行购物，或试着开设网上商店，寻找自己的感受与感觉。

3.结合经济发展的具体情况，研究和分析马云的经营理念，了解阿里巴巴发展的状况，分析马云是否具有学习型的特点，他创建的阿里巴巴是不是一个学习型的组织。

【注释】

(1)何炼成，王一成.中国经济管理思想史［M］．序.西安:西北工业大学出版社，1988: 5．

(2)何炼成，王一成.中国经济管理思想史［M］．序.西安:西北工业大学出版社，1988: 4．

(3)发展中国家存在着双重的经济、技术、金融、社会、政治等结构的一种理论。

(4)经济研究中将我国经济发展中存在的东部、中部、西部经济发展的差异现象称为“梯度”现象。

(5)威廉·大内.Z理论［M］．北京:中国社会科学出版社，1984:11．

(6)向志陵.中国哲学智慧［M］．北京:中国人民大学出版社，2000:2．

(7)威廉·大内.Z理论［M］．北京:中国社会科学出版社，1984:35．

(8)威廉·大内.Z理论［M］．北京:中国社会科学出版社，1984:35．

(9)孙耀君.西方管理学名著提要［M］．南昌:江西人民出版社，1998:293．

(10)威廉·大内.Z理论［M］．北京:中国社会科学出版社，1984:3．

(11)指1980年。

(12)彼德斯，沃特曼.寻找优势:美国最成功公司的经验［M］．北京:中国财政经济出版社，1985:8．

(13)彼德斯，沃特曼.寻找优势:美国最成功公司的经验［M］．北京:中国财政经济出版社，1985:16-17．

(14)彼德斯，沃特曼.寻找优势:美国最成功公司的经验［M］．北京:中国财政经济出版社，1985:16-17．

(15)彼得斯，沃特曼.寻找优势:美国最成功公司的经验［M］．北京:中国财政经济出版社，1985:13．

(16)这种看法受到了人们的批评。作者注。

(17)达尔·尼尔.知识经济［M］．珠海:珠海出版社，1998:48．

(18)达尔·尼尔.知识经济［M］．珠海:珠海出版社，1998:45．

(19)达尔·尼尔.知识经济［M］．珠海:珠海出版社，1998:57-58．

(20)达尔·尼尔.知识经济［M］．珠海:珠海出版社，1998:59．

(21)德鲁克.21世纪的管理挑战［M］．北京:机械工业出版社，2006:19．

(22)德鲁克.21世纪的管理挑战［M］．北京:机械工业出版社，2006:35．

(23)德鲁克.21世纪的管理挑战［M］．北京:机械工业出版社，2006:127．

(24)彼得·圣吉.第五项修炼［M］．上海:三联书店，1994:2-3．

(25)彼得·圣吉.第五项修炼［M］．上海:三联书店，1994:2-3．

(26)彼得·圣吉.第五项修炼［M］．上海:三联书店，1994:2-3．

(27)彼得·圣吉.第五项修炼［M］．上海:三联书店，1994:10．