组织理论中的基本问题

第一节　组织理论中的基本问题

组织职能就是为组织设计、建立和保持一个分工合理、精干灵活、权责明确的职务结构体系，制定出相应的制度、规则、流程，选配符合职务要求的工作人员，以保证整个组织能够协调有序、高效率地运转，并且能够根据组织内外环境的变化及时调整和更新组织结构使之开展更为有效的活动。组织职能在企业创造经营绩效的过程中发挥着重要作用，从早期的法约尔、韦伯开始一直到现代的德鲁克，众多的管理学家都对其进行过深入的研究与探讨。了解组织理论中的一些基本问题有助于我们更好地进行组织设计与执行组织职能。

一、合理分工与有效协作

亚当·斯密阐述过劳动分工的思想，并讨论了劳动分工、劳动技能与劳动生产率的关系。企业中的劳动分工是指将一项完整的工作分解成若干较简单的步骤，每个人只专门从事其中某一个步骤的活动，所有相关步骤的专门活动整合起来就完成了全部工作。在生产流水线上，工人们分别承担某一固定工序的标准化操作，是劳动分工的典型例子。

对于一个组织来说，劳动分工能带来明显的经济利益。其表现出的第一个好处是，一个人不断地重复做一项相同的工作，可以使他较容易掌握特定的技能，从而有助于提高生产效率和工作质量;其次，劳动分工可以为不同员工各自所具备的特殊技能与专长得到更有效的运用创造条件。每个人都在最能发挥他技能优势的岗位上专门从事同类工作，显然比每一个员工都要从头到尾地完成全部工作任务的每一个步骤，同时掌握所需要的多种技能更有利于组织整体效率的提高。即使是一个具备了多种技能的员工，频繁地改变工作内容与使用的工具也会降低其工作的效率与质量。劳动分工有助于推广标准化操作与工具，为大规模生产和降低成本提供了可能性;与此相连的第三个好处便是组织只需要在少数要求掌握复杂技术的关键岗位上聘用高技能的熟练员工，而在大多数工作任务较简单的岗位上只要聘用工资水平较低的一般员工即能完成任务，从而使组织内部的资源配置更为合理，节约工资成本和培训费用。

劳动分工的思想促进了工作专门化(work specialization)在岗位设计中的普遍运用，成为提高员工职业能力和生产效率的有效方法，为众多的组织尤其是制造类企业带来了经济效益，至今仍具有很强的生命力。但事物也有另外的一面，劳动分工的过度细化，使工作本身变得过于单调、枯燥而毫无乐趣可言，长期只承担一个简单工序并不断重复的员工不了解自己工作的最终价值与意义，缺乏进一步学习和提高的空间，从而产生厌倦、烦闷、压抑的情绪，以至出现生产率下降、质量降低、旷工和离职流动率提高等现象，抵消甚至超过专业化的经济优势。因而，劳动分工与生产率之间并非简单的线性关系，把握劳动分工的合理尺度与界限是组织结构设计中常常遇到的现实问题。如图7-1所示，在某些工作中，当专业化带来的经济利益达到开始下降的拐点时，就应该考虑扩大工作活动的范围或深度来减少上述的负面影响，尝试新的工作组合形式。

图7-1　劳动分工与生产率的关系图⁽¹⁾

协作是指多个劳动者在同一劳动过程中或彼此相联系的不同劳动环节中，相互配合，依照计划和分工为实现共同目标进行协调、合作的劳动形态。在没有实行严格劳动分工的时代，就存在着简单协作，而劳动分工的细化对协作提出了更高的要求，只强调分工而缺乏协作必然导致各生产环节之间脱节，无法形成整体合力。在现代社会的组织中，有效协作对于缩短劳动时间、减少资源浪费、高效率地实现组织目标无疑具有更为重要的意义。合理分工与有效协作是设置组织的职务、职位，确定职位关系时首先要考虑的两个基本要素。

二、管理幅度与管理层次

组织的高层主管要对组织的生存与发展负责，承担着众多的任务与职责，如组织内的劳动分工与协作需要主管人员来安排与指导，组织内的资源配置需要主管人员来规划与决策，组织与外部环境的关系需要主管人员来协调与改善，组织的长远发展与经营战略需要主管人员来筹划与制定。在一个拥有数百上千员工，达到一定规模的社会组织中，由于受到时间与精力的限制，主管人员既无法直接指导、检查每个员工的工作，也不可能单独完成上述的全部任务，于是需要委派其他的管理人员协助自己做各种不同性质的管理工作，接下来的问题就是委派多少人，怎样确定管理职务的类型，它们的工作任务分工和相互关系如何。

一个组织的最高主管委托他人分担自己的管理工作，虽然减少了他直接承担的业务工作量，但同时也增加了他指挥受托人及协调受托人之间关系的工作量。任何一名主管都会受到工作时间、个人精力与能力的限制，能够直接有效地指挥与保证控制下属的数量总是有限的，超过了这个限度，管理的有效性就会下降。一名主管人员直接领导、指挥并监督其工作的下属数量被称为管理幅度(span of management)，幅度是一个组织横向结构扩展的表现。当一名主管人员的下属数量超过了他能够有效管辖的限度时，为了保证组织的正常运转与协调有序，他就会委托一些人来分担其工作，从而增加一个新的管理层次(administrative levels)。层次是一个组织纵向结构扩展的表现。依此类推，直到基层主管能够有效地安排、指导和协调一线作业人员的具体业务活动(作业人员只需要完成工作任务，没有管理他人的责任)，整个组织便形成了由最高主管到一线员工间的等级层次结构。

一个组织管理层次的多少受组织规模与管理幅度的影响。当管理幅度已定时，管理层次与组织规模成正比。组织规模越大，组织成员越多，则管理层次相应越多。在组织规模已定的情况下，管理层次与管理幅度成反比，一个主管直接领导与控制的下属人员越多，组织的管理层次越少;反之，管理幅度越小，管理层次就越多，它们共同决定了组织结构的基本形态。人们一般将管理幅度宽、管理层次少的组织称为扁平结构，而将管理幅度狭窄、管理层次多的组织称为直高结构。

如图7-2所示，甲、乙、丙三个一线作业人员都为4 096人的组织，管理幅度为8人的乙组织比管理幅度只有4人的甲组织可减少2个管理层次，精简780名管理人员，假定每位管理人员的工资、福利加上办公费开支平均每人每年4万元，乙组织仅此一项便可减少开支3 120万元;管理幅度为16人的丙组织虽然只比乙组织减少一个管理层次，但专职管理人员却又精简了312人，比甲组织减少1 092人，减幅达80%。可见，扩大管理幅度对于节约组织的经营管理成本具有明显的效果。此外，较宽的管理幅度促进授权，为中、下层管理人员提供了更多发挥主动性的空间，较少的管理层次缩短了指挥链和信息链，有助于提高管理效率。

图7-2　管理幅度与管理层次

当然，管理幅度的扩大并非可以随心所欲。管理学者V.A.格拉丘纳斯把主管人员需要关注和协调的人际关系归纳为三种类型:(1)直接关系，即主管人员直接单独与其直属下级的联系。(2)群体关系，即主管人员与其直属下级之间各种可能的组合关系。(3)交叉关系，即下级人员彼此之间的联系。格拉丘纳斯推导出的数学公式C=n［2^n－1+(n－1)］使我们可以根据下属人数n计算出可能存在的人际关系数目C⁽²⁾，表7-1表明随着下属人数n以算术级数增加，相应的人际关系数目C将按几何级数增长，管理工作的复杂程度亦大大增加。因此，过宽的管理幅度会使主管人员鞭长莫及而存在失控的风险、降低管理的有效性。假如下属人员各行其是、难以协调，更有可能造成整个组织的混乱无序甚至出现危机，那时带来的损害将不是可以用增加费用来弥补的。

表7-1　下属人数与人际关系数目

事实上，人们已经认识到，合适的管理幅度并没有一个统一的数量标准，从早期的4～6人到现代的10～15人甚至数十人，都可以找到有效管理的实例。人们应该做的，只是分析那些影响管理幅度的权变因素，然后从组织的实际情况出发来进行选择。有效的管理幅度受到多种因素的影响，主要的影响因素有:

1.组织层级。位于组织系统中不同层级的管理者，其工作任务与性质有所不同。高层主管需要解决许多非常规的复杂问题，需要花大量精力处理外部事务，筹划事关组织长远发展的大政方针，面临较强的不确定性和风险性，其管理幅度一般较中低层管理人员小。基层管理者主要掌握内部信息，处理简单明确便于程序化的例行问题，不确定性较低，其管理幅度一般要大些。

2.工作能力。主管人员自身的综合素质，观察分析、系统思考、领导和激励下属的能力是扩大管理幅度的必要条件;而拥有接受过系统教育与培训，并且经验丰富、积极主动能够独当一面的下属，可以使主管人员既扩展管理幅度又保证工作质量。

3.工作条件。假如主管人员配有精干的助手，组织内有先进的管理信息系统和高效率的自动化办公设施，显然会有利于扩大管理幅度。此外，组织的计划周密、规则合理、权责范围明确，下属的工作任务相似性高、复杂性低、适合运用标准化方法等都会促进管理幅度扩大。

4.组织环境。组织所处的外部环境越稳定，内部运作越规范，越有助于扩大管理幅度。反之，在一个变化很快的环境中，管理人员经常要面对层出不穷的新问题，需要他用更多的时间和精力去关注环境的变化，掌握外部信息，思考如何应变，或者总是要处理大量的内部矛盾，则会限制他的管理幅度。

除上述因素之外，组织凝聚力的强弱、主管人员的管理风格与个人魅力、集权化程度等都会影响管理幅度。近年来有越来越多的组织在努力扩大管理幅度，使组织的结构趋向于扁平，如美国通用电气公司的总裁韦尔奇直接领导着13位事业部经理，并将公司管理层从12层压缩到5层。

三、职权、职责与职权种类

确定了组织内的职务划分和等级层次之后，明确规定每个职位的职权职责便是必不可少的工作，也是整个组织得以运转的基础。

职权(authority)是指由组织制度正式确定的，与一定管理职位相连的决策、指挥、分配资源和进行奖惩的权力。每个管理职位所具有的特定权力与担任该职务的个人没有直接关系，一个人离开了管理职位就不再享有该职位的任何权力，职权将由新的任职者行使。

职责(responsibility)是指由组织制度正式确定的，与职权相应的承担与完成特定工作任务的责任与义务。组织中的任何一个职位都必须权责相连，拥有职权但不承担责任是产生“瞎指挥”的根源，同时，不拥有一定的职权就无法完成任务。当管理者向下属布置工作任务，委授一部分职权时，应同时委派相应的执行职责，但这并不等于管理者放弃了这些责任和权利，而是与下属分享并保留最终职责。也就是说，管理者应对其下属的工作行动承担最终责任，这有利于加强对双方的约束。

一个组织内部各个职位之间的职权关系依据其指向、作用和范围可以划分为直线职权、参谋职权和职能职权三种基本类型。

1.直线职权(line authority)。直线职权是指在组织的不同管理层次上任职的主管人员所拥有的指挥、命令和监督其下属工作的权力，是一种由上向下的垂直指向的职权关系。拥有直线职权的主管在其权限范围内为指导下属工作而作出的决定不一定要征得他人同意，直线职权是一种决策和行动的权力。同时，每一个直线主管也要接受其上级主管的指挥，并向上级主管负责，由此形成由组织的最高层主管贯穿到基层员工的层层传递的直线指挥链。在几乎所有的组织中，直线指挥链都是紧紧地围绕着对实现组织的宗旨和目标有直接贡献的部门和职能来设计与运作的。比如在一个制造企业里，总经理——厂长——车间主任——工段长——班组长——作业员工的链条承担着向社会提供优质产品的主要责任。

2.参谋职权(staff authority)。参谋职权是指组织内的各级专业管理者所具有的向直线主管人员提供信息、咨询和建议，支持与协助直线主管工作的权力，主要是一种同级之间平行指向的职权关系。拥有参谋职权的管理人员一般不单独做出决策和向下一级管理层次发布命令，他们的主要任务是向同层次直线主管提供各种专门知识的服务，进行某些专项研究，提出对策建议，参谋职权是进行思考、筹划和建议的权力。对于一个规模很小、工作任务简单明了的组织，参谋职权往往不被重视。但当组织规模扩大，组织的任务大大增加，组织运作的过程越来越复杂时，参谋职权所提供的信息服务与建议就成为直线主管有效地解决问题、作出决策不可缺少的参考与支持。直线职权与参谋职权的分工与联系请参见图7-3。

图7-3　直线职权与参谋职权图

3.职能职权(functional authority)。职能职权是指主管人员为了改善和提高管理效率更好地发挥组织内各种职能专家的作用而将本属于直线主管的一部分直线职权授予参谋部门或业务职能部门负责行使的权力。职能专家和参谋人员拥有了职能职权，就能够直接向有关的部门和主管人员提供专业性很强的信息与建议或直接向下一级管理层发布指示等，从而分担了直线主管的一部分工作任务与职责。职能职权是由直线职权派生出来的，并通过直线主管授权实现的一种特殊权力。如一个总经理拥有全面管理公司的职权，他可能授权财务部门直接向生产经营部门通报公司资金信息并检查这些部门的财务状况，或者授予人事和采购部门直接向分公司下达培训计划和征集采购目录的权力，但这些并不是上述职位所固有的权力，而是由直线主管授权产生的职能职权。

需要指出的是，尽管在理论上，直线职权、参谋职权与职能职权各有自己的行使领域与作用，共同支持着组织的运转，但在实践中，也常发生直线职权与参谋职权发生矛盾影响组织效率的情况，直线专权、参谋越权有可能造成指挥不灵或多头命令等不良后果，是组织职能中的难点之一。在组织管理中应特别审慎地处理各类职权相互协调配合的问题，尤其要防止在授予职能职权时不作明确的规定与限制可能带来的混乱。

四、非正式组织的作用

从霍桑实验以来，人们就开始关注群体中非正式组织的存在，并持续地进行了深入的研究。与传统的正式组织依靠理性原则和等级制度来维系，以成本、效率或收益为主要标准评价组织的活动，并对组织成员有一定强制性不同，非正式组织建立在情感相通的基础之上，追求的是在共同活动过程中获得的快乐与人际关系的和谐融洽，其成员间没有等级差别，一般会比正式组织有更好的沟通、互动和默契关系。

非正式组织能够满足现代人渴望社会交往、追求自由平等和归属感等方面的精神需要，因而对其成员的观念与行为，尤其是一些非理性的情感性行为有极大的影响力。正式组织的管理者如果不重视非正式组织客观存在的事实、忽视其影响与作用，甚至采取压制打击其活动、分化其成员的行为，不仅是徒劳的，其结果也往往事与愿违。而正面引导，努力建立与培育积极进取、健康活泼的组织文化来影响非正式组织的价值取向，发挥其积极作用才是明智之举，这样既有利于提高正式组织的士气，又可使组织具有更多的激情。事实上，近年来有些企业确实正在尝试在正式组织中增加更多非正式组织的色彩，使正式组织有更为宽松的气氛和更多的个人自由、更为平等的人际关系。