组织的运作机制

第四节　组织的运作机制

上一节从管理层次、部门划分、权责分配三个方面描述和区分了组织结构的外在形态，不同的组织结构建立了组织活动和人员配备的基本框架体系。然而，组织的运作机制与效率最终仍取决于组织中的人如何行动，在工作中遵循怎样的程序与规则。相似的结构形式，也可能有极为不同的管理效果。这一节将从描述组织运作机制的标准、集权与分权、委员会结构、组织文化等方面讨论蕴藏于组织结构框架之中的内在因素，以及这些因素对组织运作机制产生的影响。

一、描述组织运作机制的标准与基本模式

描述与比较组织运作机制的特征与差异，需要建立具有可比性的标准。一般认为，从正规化、复杂性、集权度、人员比率四个方面可以较全面地描述一个组织运作机制的特点，也可以依照这几个方面的差异区分组织运作机制的两种基本模式。

(一)描述组织运作机制的标准

1.正规化(formalization)。正规化指一个组织运用正式的规章制度、作业规则、内部文件来引导和约束员工行为以及组织内部的活动。一个组织使用的规章条例越多，各种行为规则越详细严密，工作程序越是标准化，组织运作的正规化程度就越高。正规化程度低的组织则更多地依靠各部门之间的协商、配合与员工的主动合作来运营，员工对怎样完成工作任务有较大的自主权，组织制定较少的规范准则。

正规化程度与组织的规模没有必然的联系，小型组织也可以是高度正规化的，但一个组织的正规化程度与员工的自主决策空间呈负相关关系。高正规化的组织由于内部运作的标准化、制度化程度较高，往往有较强的执行力，其管理模式具有较高的可复制性。银行、航空、铁路运输、电力供应等要求稳定运作的行业以及服务行业的连锁店等都是高正规化的组织。此外，正规化程度受组织文化及领导者风格影响较大，在同一个组织内的正规化程度也有差别，比如一个大型制造企业的生产部门需要高度正规化，而研发部门和营销部门就需要有较大的工作自主权，高正规化不利于激发创意和创新。

2.复杂性(complexity)。复杂性是指组织内部分工的细化程度、分支机构的地理分布状况及管理职位数量。一个组织的纵向层次多或水平方向上的部门分化多，或分支机构的地理跨度大，都是组织复杂性增加的标志，它们都意味着协调组织活动的工作量和工作难度增加。一般来说，规模越大、业务种类越多的组织，其复杂性亦越大。如果一个组织复杂性高而正规化低，则很可能由于许多不确定的行为而影响组织运作的效率，甚至出现混乱无序的局面。

3.集权度(centralization)。集权度指组织中各项活动的经营决策权力在组织内不同管理层次间的分散与集中状况。如果一个组织在经营过程中出现的大、小问题都要由下至上逐级上报，由高层管理者作出决定，并选择行动方案后再自上向下传达执行;或者高层管理者在做重要决策时基本上不征求基层人员的意见，那么这个组织就是一个高集权化的组织。反之，中、下层管理人员在各自的职责范围内拥有自主决策和直接处理同级问题的权力，在组织重大决策中有一定的发言权，那么这个组织就是一个集权程度低的分权型组织。

4.人员比率(personnel rations)。人员比率指承担各种不同工作任务的人员在组织成员总数中所占的百分比。比如行政人员比率、专业技术人员比率、直接面对主要业务工作的一线人员比率等。这些比率都会对组织的运作机制和最终绩效产生重要影响。假如一个组织中行政人员比率过大，就难免不出现办事程序烦琐、整体效率下降的现象。例如，华为技术有限公司是我国拥有较多自主知识产权的电信设备供应商，其员工队伍中高达40%的研发人员是公司落实技术领先战略的必要条件。⁽⁴⁾

(二)两种基本模式

综合分析与比较上述四个方面的差异，可以把组织分为总体特征和运行机制明显不同的两种基本模式:机械式与有机式。

1.机械式组织(mechanistic organization)。传统的机械式组织管理跨度小、管理层次多，制定了大量严格周密的规则与标准，高度标准化、正规化、集权化的运行机制将组织成员的个人判断与偏好降到最低限度，整个组织像高效率的机器一样在严密的控制之下运转，可以尽量避免模糊性，如政府机关、军队、发电厂、铁路运输等要求稳定运行的组织。

2.有机式组织(organic organization)。有机式组织是以低复杂性、分权化和拥有多个跨职能团队、跨层级团队为特征的具有高度弹性的组织。有机式组织一般只有很少的正式规则和直接控制，更多地借助于组织文化引导员工行为。这类组织的成员一般具有较高的专业技能和个人素质，会自觉地依照组织需要解决工作中的大多数问题，松散、灵活的结构有助于组织成员对运作中的不确定性因素和意外事件迅速作出反应，进行调整，并为个人创意的发展预留了空间。如前面案例中介绍的谷歌就是一个较为典型的有机式的组织。广告公司或专业咨询公司等要求有极强应变能力的组织结构，学校、研究机构等需要能促进发挥想象力、创造力的组织，它们都属于有机式组织。

二、集权、分权与授权

组织内制定战略和经营决策，调配资源，采取行动解决问题及命令指挥、考核奖惩等管理权限是启动和维系组织运作的基本力量，这些权力在组织不同管理层次之间集中与分散的程度制约着组织的运作状态，也影响着组织内上下级之间的关系。显然，上述权力都是与管理职位相连的制度权力，而制度权力的实质是决策权力，即决定做什么、怎样做与由谁来做的权力。一般认为，集权是指组织的决策权较多地由高层管理者集中掌握，而分权则是指决策权较多地分散于组织的中低层管理者来掌握与运用。事实上集权与分权是同时存在的两种倾向，是一个相对的概念，走向极端的绝对集权与绝对分权就只剩下了个体，组织不复存在。不同组织之间，只有集权与分权程度的差别。对于组织来说，最具有实际意义的问题是集权与分权对组织的运作有何影响以及哪些权力集中、哪些权力适当分散更有利于组织目标的实现。

(一)集权倾向与过度集权的弊端

由于集权有利于保证组织政策的统一性，并能促进组织的各个层次行动一致，能迅速地贯彻执行已作出的决策以提高组织运作效率，因而组织中往往自发地存在着集权的倾向。那些个人能力较强，在组织由小到大的发展过程中或组织处于困境时力挽狂澜，做出过较大贡献的高层主管往往会在实际上强化集权程度。尤其是那些有强烈的权力偏好，希望他人和下属绝对服从的领导者，在缺乏内外监督机制，不需要对决策后果承担责任的环境中，更会有意识地将集权制度化。

然而，现代社会组织规模大型化、组织活动多样化和外部环境复杂多变的特点使高度集权的弊端日益暴露。首先，高度集权有可能从正确性和及时性两个方面损害决策的质量。在高度集权的组织中，日常运作中发生的大小问题都要层层上报请示，由高层主管决策后再采取行动。一方面信息传递中的扭曲可能使高层主管对问题的了解偏离实际，影响决策的正确性;同时，事无巨细都由高层拍板，其考虑重大问题的时间和精力都被占用，决策失误的可能性增加，而一旦决策失误，集权所具有的统一性、效率性都只会迅速地扩大损失。另一方面由于上传下达的过多环节会耽误时间而加重损失或因情况已变化而贻误战机。其次，组织的决策、管理权限过度集中会极大地压抑组织成员的工作热情和创造性，基层管理者习惯于机械被动地执行命令，缺少发表意见和参与决策的机会，会损害其积极性、主动性，从而降低组织的活力。再次，组织内各个部门和中、下层管理职位权限很少，缺乏自我调整的能力，也削弱了整个组织对环境变化的应变能力，这一切都会对组织的持续发展产生极大的危害。

(二)分权倾向与分权的限制

正因为如此，近年来组织中分权的趋势明显，尤其是当组织规模扩大、组织内的单位增多、现场作业活动分散之时，中下层主管会有很强的分权要求，希望获得更多自主决策和自治的权力。扩大分权，减轻高层主管的决策负担不仅有助于消除过度集权的弊病，也有利于增加组织的活力，在实践中培养更多独当一面的综合型管理人才。

然而，决策权力的分散也受到两个限制。一是有可能破坏组织政策的统一性，带来组织活动失控的风险。如果各层次各部门都从局部利益出发制定规则、措施，尤其是在某些原则问题上自订规矩，必然引起某种混乱，最终损害组织的整体利益。二是基层管理人员所具备的素质和能力参差不齐。基层管理者具有能够正确、有效地运用决策权的能力，分权才能取得好效果，否则经常发生一些大大小小的失误反过来只会给上级主管添麻烦，影响组织目标的实现。因而，任何组织都应该综合考虑多方面的因素，从本组织的实际情况出发，慎重把握好集权与分权的合理尺度。一般来说，关系到组织的长远发展，需集中组织财力进行较多资源投入的重大问题决策权要集中在最高管理层，但主要影响本部门工作和高度程序化问题的决策权及处理时间性强的问题、须及时采取措施的权力应适当分散在相应管理层次，那些基层管理人员素质能力偏低的组织适于较多集权。

(三)分权的途径

组织的分权主要通过制度分权和授权两个途径实现。制度分权是在组织结构设计时或在组织变革过程中，按照工作任务的要求将一定的决策权限划分到相应的管理职位中，由规章制度正式确认的、相对稳定的分权方式。授权是指主管人员在实际工作中为调动下属的积极性和提高工作效率将属于本职位的部分职权委让给向其直接报告工作的下属或某些职能部门，使他们在一定的监督之下自主解决问题，处理业务。授权者应指导、监督被授权者的工作，对其行为承担最终责任。因而，授权不宜过多，且要保证在能够实行有效控制的范围之内。授权者还应及时检查核实授权后的工作绩效，以便决定是否进一步扩大授权。从理论上说，授权有较大的灵活性，授权者在需要的时候随时可收回委授的权力，但在实践中，过于频繁地授权、收权会造成一定的混乱，故授权也应有一定的稳定性，往往与制度分权相互配合使用。

授权在无形中延伸了管理者的能力，帮助管理者既能集中时间、精力、知识去完成最重要的工作任务，又能有效地借助他人的力量去实现组织目标。善于授权既是管理者的能力，也是提高管理水平的有效方法。授权的过程一般需要完成以下四个环节的工作:(1)科学地分派需要执行和完成的工作任务;(2)合理授予采取行动和在一定条件下处理问题的权力并界定权限范围;(3)明确受权人完成任务的责任与义务以及可能得到的奖励或处罚，依据“职以能授、爵以功授”的原则正确地选择受权者，做到权、能、责、利相互平衡;(4)确认对受权者的权力使用情况和完成任务情况进行监督、检查并根据检查结果调整授权的监控权，这是保证授权取得良好效果的重要措施。

在中国，长期的“人治”传统和缺乏制度约束助长了企业经营实践中的“集权”倾向，从理论上清醒地认识集权与分权对企业绩效的影响，有助于提高用好集权、分权的自觉性。

三、委员会结构和任务小组的运用

委员会结构(committee structure)是指跨越组织中固有的部门和等级层次，由具备不同知识结构和工作职责的人共同来讨论协商，解决非程序化问题的集体小组。在实践中，委员会通常用来完成依靠部门分工难以解决的综合性问题。

(一)委员会结构的作用与类型

在现实生活中，我们可以观察到许多组织都运用委员会来处理那些需要多方面的专业知识和经验，或者需要多个职能部门相互协调共同行动的特定问题，或者运用委员会来讨论决定一些涉及全局的较重大问题。比如高等院校中的学术委员会、教学指导委员会就汇集多学科的专家学者来评定学术成果，讨论学科发展方向或为制定和改进教学方案提供建议与咨询。某些公司设置由若干名高级经理组成的管理委员会来分析研究和决定组织的战略规划、投资方向、人事制度、奖酬的标准与方法等大政方针。可见委员会对于解决涉及多个部门的综合性问题以及将分工进行的工作整合起来、提高组织运行效率起着十分重要的作用。

委员会的类型多种多样，既有临时性的，也有长期设置的;既可以是明确委任了职责和权力的正式机构，也可以是没有具体授权而只是为了某个特定问题而召集有关专家集体商讨的非正式组合;既可以是拍板决策的权力机构(如董事会)，也可能只承担分析研究、提出建议的参谋职能。其共同特点是委员会成员在日常工作中各有自己的领域与职责，只是为了解决特定的问题才定期或不定期地聚集在一起讨论。

尽管委员会的灵活性弥补了组织日常运作中偏于刻板和跨部门协调较困难的不足，但过多地滥用委员会或者委员会人数过多，或者委员会并不能真正地充分讨论，或者总是议而不决，都可能既费时费钱又降低组织效率。

(二)任务小组的特点与功能

任务小组(task force structure)也是由来自组织内不同部门与单位并各有专长的人所组成的合作集体。与委员会不同的是它完全是一种临时性的组合，承担着明确具体而又较为复杂、涉及面较广的特定任务，待任务完成、目标实现小组就解散，成员回到原来所属的部门或转到一个新的任务小组。在实践中，常用于开发新产品，引进新设备，或完成一项紧急任务或处理突发事件，等等。如一个企业为了开发某种新产品，从市场调研到产品设计、工艺流程、选择包装、财务预算、效益评估等工作需要多个专业人才的合作，当新产品成功地进入大批量生产与销售之时，就会成为组织中一个新的相对独立的产品部门进入常规运作。任务小组不打乱和影响组织日常的规范化运作，却能发挥常规工作之外的特殊功能，在实践中有很好的可操作性。

四、组织文化

组织文化(organizational culture)是指组织成员共同拥有的价值体系、思想观念、行为规范、思考和处理问题的传统习惯，它制约着组织成员的行为方式，从而体现出组织的个性特征。我们在生活中可以观察到有些在结构上极为相似的组织，其实际运作却表现出明显的风格差异。比如同为矩阵结构的高等学府，某所大学以严格规范、高度统一和令行禁止而著称，在多个专业领域拥有一流的研究成果;而相距不远的另一所大学则以宽松自由、兼容并蓄和思想活跃为特色，学者们在研究领域和科研课题的选择上有更多的自主权，某个领域的深入研究即使没有什么直接的功利也能得到支持。再如，同是事业部结构的制造企业，一家以高生产率为第一目标，有大量的规章制度，鼓励员工对公司忠诚、工作努力和避免差错，相信本公司独立开发的产品总是最好的，只从内部提拔管理人员;而另一家则以员工满意和公司的声誉为主要目标，鼓励员工不受专业领域和权力等级的限制在公司内外进行广泛交流，晋升与奖励依据员工对公司的贡献，宽容各种个人癖性和工作习惯，总是对顾客需求的变化做出反应⁽⁵⁾。

尽管已有学者试图从10个方面来描述和识别组织文化的特征，但关于组织文化的研究还没有形成完整成熟的理论。目前比较一致的意见是组织文化受到组织创始人或组织最高主管个人风格的深刻影响，虽然组织文化形成后具有相当的稳定性，但仍然是可以塑造、培育和改变的，强有力的组织文化能够加强组织的凝聚力，而那些与组织的内外环境、与组织的经营策略相适应的文化，有助于提高组织的经营绩效，促进组织的长期发展⁽⁶⁾。事实上，一个组织可能存在数种不同的文化类型，在讨论影响组织大多数人行为方式的主流文化之时，也应仔细审视可能存在的亚文化，寻找其与主流文化的相容互补之处。对于组织文化的评价没有简单的好坏结论，而是重在探讨它是如何影响组织的经营与发展的，不过，培育优秀的企业文化有助于基业常青是学者们的共识。在经济全球化的当今时代，企业的国际化经营和跨国公司的发展使得跨文化管理与沟通、多种文化融合成了企业管理中的新课题。

本章小结

1.劳动分工与有效协作是进行组织设计时首先要考虑的基本要素。

2.管理层次与组织规模成正比，与管理幅度成反比，它们共同决定了组织结构的基本形态。

3.管理者应正确引导非正式组织的活动与发展，发挥其对于正式组织的积极作用。

4.组织结构设计包括确定管理层次、划分横向部门、明确权责关系、提出人员配备的要求与标准四个方面的基本任务，其工作成果表现为组织结构图和职务说明书。

5.因事设职、因职用人，有职有权、权责对等，统一指挥、精简机构是组织结构设计时共同遵守的一般原则。

6.组织结构的多种类型各有优劣长短，分别适合不同的组织环境，实践中应权衡利弊，慎重选择。

7.从正规化、复杂性、集权度和人员比率四个方面比较组织的差异性，可划分为机械式与有机式两种不同的组织模式。

8.集权与分权是组织中同时存在的两种倾向，从实际出发把握好集权与分权的合适尺度是组织职能的重要工作。

9.委员会和任务小组是跨越部门分工与管理层次的一种灵活性设计，旨在不打乱组织规范化运作的条件下发挥一些必要的特殊功能。

10.组织文化是组织行为方式和风格特征的深层次影响因素，组织文化对组织的经营业绩和长期发展具有明显作用。

复习思考题

1.什么是管理幅度?有人说管理幅度越大，组织效率越高，你同意吗?

2.什么是非正式组织?结合一个实例或你自己的体验说明管理者应该如何对待非正式组织的存在。

3.组织结构设计包括哪四个方面的基本任务?其工作成果是什么?

4.集权型的组织结构有哪几种基本类型?各有何优点与不足?

5.事业部制结构的本质特征是什么?实践中怎样扬长补短?

6.矩阵式组织结构的主要优点与局限何在?其良好运作的必要条件是什么?

7.根据组织结构的总体特征，可以划分为哪两种基本模式?它们在运行机制上有何不同?

8.什么是集权与分权?假如可以自由选择，你愿意在集权型的组织还是分权化的组织中工作，为什么?

9.请结合本章的知识为你所在学院的学生会或者学生社团设计一个能够有效运作的组织结构。

参考书目

［1］斯蒂芬·P.罗宾斯.管理学(第7版)［M］．北京:中国人民大学出版社，2004．

［2］吴培良，郑明身，王凤彬.组织理论与设计［M］．北京:中国人民大学出版社，1998．

［3］约翰·科特/詹姆斯·赫斯克特.企业文化与经营业绩［M］．曾中，李小涛，译.北京:华夏出版社，1997．

［4］饶美蛟、刘忠明.管理学新论［M］．香港:商务印书馆，1996．

［5］彼得·德鲁克.管理的实践［M］．北京:机械工业出版社，2006．

［6］德鲁克基金会.未来的组织［M］．北京:中国人民大学出版社，2006．

［7］邢以群，张大亮.结构设计:规范分工协作体系［M］．北京:机械工业出版社，2007．

【案例分析】

美的集团的组织结构演变

广东美的集团成立于1968年，近40年的发展过程中经历了多次的组织结构变革，近年来，美的迅速成长为总资产160多亿元，员工近10万人的现代化大型企业集团，其在家电业的异军突起引起了人们的广泛关注。美的曾经采用过哪些组织结构类型，各种组织结构对美的的经营绩效有何影响是企业界共同关心的问题。

一、美的近年来的快速发展

美的集团一直保持着健康、稳定、快速的增长，20世纪80年代平均增长速度为60%，90年代平均增长速度为50%。21世纪以来，年均增长速度超过35%。2006年，美的集团整体实现销售收入达570亿元，同比增长25%，其中出口额达22亿美元，同比增长25%。

二、美的发展阶段与组织结构的演化

1.单一产品的创业阶段(1968—1979年)

1968—1979年是美的创业时期，从最初生产药瓶盖开始，逐步扩大生产规模，是个生产单一产品的乡镇企业。当时我国还处于计划经济体制下，市场竞争不激烈，企业规模小，人员不多，简单型组织结构很不规范，企业实行的是粗放式管理，在这十一年里没有明显的进步。

2.培育主导产业时期和直线职能制结构(1980—1996年)

1980年顺德风扇厂成立，美的正式进入家电业，1981年注册使用“美的”商标。在这个阶段，企业有了一定的积累，初具规模。这一时期，伴随着我国经济体制改革的不断深入，市场竞争开始激烈起来，单一产品已经不足以支撑企业的生存与发展。1985年，美的进入了空调业并初见成效。随后几年里，美的相继进入了电饭煲、空调电机等业务领域，这个时期的美的开始重视制定企业战略和组织结构的设计。由于美的当时经营的产品种类还不算多及其民营企业的性质，美的在这一时期选择了高度集权的直线职能型组织结构。这种统一指挥、执行力很强的组织结构在美的发展初期确实带来了高速增长，也为后来的进一步扩张打下了坚实的基础。

3.家电业全面发展时期与事业部制结构的创建(1997—2000年)

1997年前后美的规模迅速扩张，产品类型急剧增多，进入家电业全面发展阶段。1997年以前，美的经营的产品主要是风扇和空调等产品，产值不到30亿元，而1997年以后，美的在短短的几年间进入了电饭煲、空调电机、饮水机等领域，共有五大类1000多种产品先后进入市场。企业规模壮大了，生产却仍由总部统一管理，产品由总部统一销售，这不仅造成了产品生产和销售脱节，也使内部的资源配置不尽合理，生产运作出现混乱，企业发展过快、管理不到位的问题逐渐暴露。随着美的经营的产品和业务越来越多，直线职能制已不能适应企业发展的要求。

美的在1997年建立了事业部制结构，依照产品类别成立了5个事业部:空调事业部、压缩机事业部(1998年收购东芝压缩机)、家庭电器事业部(包括风扇、饮水机、电饭煲等)、厨具事业部、电机事业部(如图7-14所示)。总部负责战略制定、投资决策，并协调、监督事业部的运作，各事业部拥有较大的经营自主权，积极性大大提高，业务发展迅速，规模扩张迅猛。1998年，美的空调产销增长80%;风扇高居全球销量冠军宝座;电饭煲稳坐行业龙头老大的地位;电机、小家电产品亦名列前茅。美的这次的事业部制改造初见成效，给美的带来了新的活力。

图7-14　2001年以前美的集团的组织架构图

4.家电产品专门化时期与事业部拆分(2001—2003年)

2001年，中国家电业的竞争进一步加剧，各企业都在纷纷寻求出路。美的集团由于生产规模扩大，企业产品线太长、品种过多，再次面临对事业部的管控力度不够、经营失误现象开始出现的挑战。2002年，家电事业部的风扇产品出现了库存过大、亏损一两个亿的严重问题。

2002年7月，家庭电器事业部已经拥有十几种产品，但管理的规范化、制度化水平不高，尽管市场扩展很快，但内部管理严重失调。何享健意识到，没有专门化程度更高的组织结构与科学的管理，很难把企业做得更大。于是，美的把家庭电器事业部拆分成四个事业部:电风扇事业部、电饭煲事业部、微波炉事业部、饮水机事业部，每个事业部专注于一种产品。正如美的集团股份有限公司总裁张河川所说:“拆不是美的事业部今后发展的必然选择，而是根据市场状态做出的调整，当产品结构和组织架构不能支持产品经营的时候，就是到了拆或合的时候了。”2002年8月，美的空调事业部推行了事业本部制，在空调事业部下成立三个本部，将原来相对分散的二级子公司的管理统一到本部中去。

2003年，由于产品太多、规模过于庞大，管理层鞭长莫及而出现管理失控，财务信息不畅通导致往往在造成损失之后才设法补救，难以做到事前调控，美的又对厨具事业部进行了拆分，并把空调、电机事业部从股份公司剥离出来，成立了事业本部。这次的拆分使家电业务实现了专业化、规模化，核算更为精确，为总成本领先战略奠定了坚实的基础，也让美的经历了快速的增长，市场占有率和财务绩效都大幅提高。

5.多元化发展时期与集团控股型结构(2003年至今)

2003年以来，在向中国最大的白色家电生产企业发展的同时，美的通过收购、兼并、合资、参股等途径向更多的产业进军，实施多元化发展。2003年美的加大了在房地产方面的投资，又通过收购进入了客车领域。2004年3月投资广西贺州水电等项目，并涉足钢铁、金融等领域，多元化的发展促使美的继续寻找与之相适应的组织结构，成立了多家新公司。

表7-2列举了美的进入的产业及合资、控股的公司名称。显然，单纯的事业部制已经不能满足美的多元化发展的需要，何况，美的集团的目标是在家电业外至少再培育两个支柱产业。于是，集团控股型结构便应运而生。图7-15的架构中，除了物流公司和采购中心为整个集团的所有公司提供服务外，其他有独立产品的公司和事业部被分别组合在两个二级集团和事业本部中，分工明确又相对独立，各自有内部共享的产业平台。

表7-2　美的集团多元化项目总表

续表

图7-15　美的集团现在的组织架构

三、企业战略与组织结构的匹配

虽然家电业已成为中国经营环境最为恶劣的行业，如原材料等上游资源供应紧张、市场容量下滑、终端零售商一再压价等，但美的还是取得了骄人的成绩。美的集团的成功，除了借助自身所具有的体制优势外，战略和结构上的匹配是重要因素。

美的的发展历程可以用从单一产品到多元化、从职能制到事业部制来概括，这也是国内外众多企业的成长轨迹。美的在全面进入家电业、生产规模迅速扩大之后，选择了事业部制的组织结构，并且在战略与结构的不断适配过程中寻找最佳的匹配模式。从美的结构调整所取得的成效可以看出，企业的发展其实就是结构与战略相互适配的过程。

在现实生活中，大多数企业都在追求做大做强，但实现的方式只有两种:专业化和多元化。在市场机会众多的环境中，多元化扩张的速度要比专业化发展得更快，因此企业在具备了一定基础后更倾向于选择多元化。由于市场交易的内部化，客观上要求企业建立一个有效的组织结构，以防止由于行政协调机制无效而造成的资源配置不合理，分权化的事业部制结构较好地解决了统一配置资源与自主经营的关系，促进了企业经营绩效的提升，是众多企业选择事业部制结构的原因。当企业向非相关产业扩展，规模扩张到“大企业病”难以避免之时，用产权关系取代行政隶属关系的集团控股型结构有利于缩短管理链条，成为一种新的选择。

当知识经济时代到来，企业走上信息化之路以后，拥有三个以上支柱产业的美的集团又会选择和设计什么样的组织结构呢?

(根据宋旭琴，蓝海林:《结构与战略同行》［J］．《企业管理》，2006(7)编写。更多的信息可见美的公司网站:http://www.midea.com.cn)

讨论题:

1.美的集团的发展过程中采用过哪几种组织结构?它为什么要不断地调整和改变组织结构的形式?

2.2001年以后，美的对事业部进行拆分的目的是什么?取得了哪些结果?

3.事业部制结构有何特点?你认为美的集团的事业部制结构可以成功复制到其他企业中去吗?为什么?

4.从美的集团的发展来看，有哪些因素影响组织结构的设计与选择?美的集团的案例对其他企业有何启示?

【注释】

(1)罗宾斯.管理学(第四版)［M］．北京:中国人民大学出版社，1997:230．

(2)公式的推导过程和各种关系的数量请参见:王凤彬.企业管理组织变革的理论与实践［M］．北京:中国人民大学出版社，1994:172-174．

(3)王凤彬.企业管理组织变革的理论与实践［M］．北京:中国人民大学出版社，1994: 30．

(4)华为公司在2001年有员工1万余人，其中85%具有本科以上学历，60%具有硕士、博士、博士后学历，员工平均年龄27岁。从人员结构看:研发人员占40%，市场营销和服务人员占35%，生产人员占10%，管理及其他人员占15%，到2003年研发人员的比例增加到46%，管理人员下降到9%，是典型的哑铃型结构。

(5)斯蒂芬·P.罗宾斯.管理学［M］．北京:中国人民大学出版社，1997:60．

(6)约翰·科特/詹姆斯·赫斯克特.企业文化与经营业绩［M］．北京:华夏出版社，1997．