领导权力对被领导者产生的影响

第一节　领导与权力

一、领导的定义与作用

(一)领导的定义

什么是领导?在汉语中“领导”可作为名词，即领导者的简称;它也可以当做动词，即“领导者”的一种行为的过程。管理学研究的领导是将其作为管理的一种职能来理解。至今，学术界和企业界对于领导一直缺乏统一的定义，不同的人从不同角度关注或理解领导的含义。概括起来，主要有以下几种:

其一，领导就是影响力。⁽¹⁾

其二，领导就是影响一个群体实现目标的能力。⁽²⁾

其三，领导就是影响员工，要他们好好工作，努力完成组织目标的一个过程。

其四，领导就是一个人影响他人以使其为某个目标而工作或帮助他们追求前程的过程。⁽³⁾

其五，领导就是一个过程和一种特质。作为一个过程，领导即是非强制性的影响;作为一种特质，领导即是人们成功地利用影响力所具有的一系列特征。⁽⁴⁾

其六，领导就是有意的过程，并且建立在一定的影响的基础之上。也就是说，领导是一种远远不同于靠地位的权威、操纵或施压的过程。更确切地说，通过有意地施加影响、个人依赖自身的力量和可信性，从而改变或影响其他人及他们的环境。当跟随者选择跟随他们的领导者的时候，就产生了真正的领导。⁽⁵⁾

其七，领导就是管理人员积极地与部属共同进行工作，以指导和激励部属的行为，使其能符合既定的计划和职务;了解部属的感情以及部属在按计划行为时所面临的各种问题。⁽⁶⁾

其八，领导就是群体之间发生的一种相互作用。领导者是变革的代理人，他们对其他人的影响大于其他人对他们的影响。

定义一强调了领导的影响力;定义二侧重于领导对群体目标实现的能力;定义三与定义二有相同之处，但更强调领导是影响员工以实现目标的过程;与前面的定义不同的是，定义四则强调领导不仅仅是影响下属的过程，同时也要帮助下属实现他们的追求;定义五则认为领导是影响下属的过程以及影响下属的方式与特征;定义六认为领导者是依靠自身的素质有意改变或影响他人以使他人跟随的过程;定义七强调领导在管理中及其对部属的各项工作;定义八则从另一角度强调领导是有目的地影响群体的过程，以及领导环境的营造。

综上所述，领导是在一定条件下通过指导、沟通、激励与奖惩等手段为实现组织目标而对组织内群体或个体实行影响的行为过程。它主要包括下列三层含义:(1)领导必须有领导者与被领导者，否则就不成其为领导。(2)领导者拥有影响被领导者的能力或力量，将被领导者吸引到周围，使其甘愿追随领导者指引的方向。这些能力或力量包括由组织赋予领导者的职位与权力，也包括领导者个人所具有的品德、才能、知识和感情等非权力的影响力。(3)领导的目的是依靠一定的手段与方法，通过影响被领导者而达到组织的目标。概括地讲，领导是指挥、引导、沟通、激励与影响被领导者实现某种特定目标而努力的各种活动过程。在理论上，可以把领导看成一个动态过程，即由领导者、被领导者和所处管理情境等三个因素所组成的复合函数，用公式表示为:领导效能=f(领导者，被领导者，管理情境)。显然，领导效能与领导者所处的具体管理情境、领导者特征和被领导者特征有关。由于领导者面临的管理情境千变万化，被领导者千差万别，因此，领导是一种艺术创造过程。⁽⁷⁾

1.领导与领导者(Leader)。领导者是担任某项职务、扮演某种领导角色，并实现领导过程的个人或集团。“领导的首要原则是处理好领导者与被领导者之间的关系。没有被领导者，就不存在领导者。领导的第二原则是有效的领导者，是那些认识到这些关系的动态性并有意识地管理这种动态性的领导者。”⁽⁸⁾但在日常生活中，人们并未对领导与领导者加以区别。如一提领导，有人可能想到历史上的帝王将相、现代政治舞台上的总统或首相，提到拿破仑、亚历山大大帝、秦皇汉武与唐宗宋祖，或耶稣基督、圣雄甘地、匈奴王可汉和尼可洛·马基雅维利等。这显然混淆了领导与领导者的含义，把领导者的作用或影响力与领导的行为及过程加以等同。事实上，领导者的作用是通过其领导行为而实现的。在组织中，每个人都扮演着一定的角色，而领导者的角色要求具备许多不同于其他角色的素质，具备了这种素质并采取了角色要求的各种行为，便构成了领导的过程。

2.领导(Leadership)与管理(Management)。管理学经典理论认为:管理具备四大功能:计划、组织、领导和控制。按约翰·科特(John P.Kotter)的观点:管理主要功能是计划、组织和控制。而领导是与管理相对的概念。因此可以理解为:广义的管理包括领导，而狭义的管理不包括领导，主要包括计划、组织和控制。领导不同于管理，两者既有联系又有区别，但不存在好坏之分，“领导未必优于管理，也未必可以取代管理”⁽⁹⁾。领导与管理构成同一过程中既相互区别又相互补充的两个体系，它们各有其自身的功能和特点，同时又都是当今经济条件下，组织取得成功必不可少的组成部分。⁽¹⁰⁾关键是把很强的领导能力和很强的管理能力结合起来以达到相互制衡。

在生产力十分落后的情况下，领导和管理是“合二为一”的。只有在生产力发展到一定水平、社会活动日趋复杂的情况下，领导才有可能从管理中分化出来。管理工作的独立是社会分工的结果，领导也同样是社会分工的结果。领导与管理的区别在于⁽¹¹⁾:(1)应对变革更需要领导。企业要在竞争更加激烈、更加变化无常的商业世界中生存并有效地竞争，重大变革也越来越有必要，更多的变革则需要更多的领导力。处理复杂情况则更需要管理，管理的实践和程序则主要是对20世纪出现的大型组织管理的反应。如果没有好的管理，复杂的企业可能会杂乱无章，面临生存危机。(2)应对变革和处理复杂情况，两种不同职能形成了领导行为和管理行为的特征。(3)尽管领导与管理行为体系的任务相同，但完成任务的方法不同。一是确定方向。是自己决定方向还是由别人来决定方向，是区别领导者与管理者的一个标准。一般来说，领导者往往做正确的事，管理者往往正确地做事。建立远景和目标是领导的首要任务。二是协调关系。在组织中，在群体中，人与人之间产生矛盾是正常现象，而正确地处理矛盾，善于以远景来协调各种关系却是领导的一项重要任务。三是激励员工。一般认为有两大类:物质激励和精神激励。物质激励更倾向于管理中的控制部分;精神激励更代表领导中的激励机制。领导激励员工要以远景为导向，结合员工内在的需求、情感、价值观等，使员工为了组织目标而努力工作。而企业管理复杂的情况则是做计划和做预算——为将来(通常是下个月或者下一年)设定指标或目标，制订完成这些目标的具体步骤——分配资源来完成计划。领导与管理也有相同之处，它们都是适应社会组织活动的客观需要而产生并发展的，其功能是为了提高社会组织活动的有效性;也都是社会组织活动中一种行为、关系、职能、过程，都有决策、组织、指挥、协调、激励、控制、监督等具体职能;其活动实施都须行为主体(领导者、管理者)拥有一定的职务、职权、职责等必要的素质，而其实现都须主体(领导者与管理者)拥有某种权威的客体(被领导者、被管理者)的某种服从，特别是自觉自愿的服从;它们都有主体(领导者、管理者)、客体(被领导者、被管理者)、目标、中介(手段)、环境等基本相同的构成要素和活动原理、原则、秩序，二者之间是相互包含、相互渗透并在一定条件下相互转化的。

(二)领导的作用

领导者的作用或使命是什么，这一直为理论界和实践领域所关注。美国通用电气公司行政官发展培训部经理辛西娅·特拉奇-莱克拉(Cynthia Tragge-Lakra)认为:“领导人的首要任务就是为组织勾画远景。”“第二项任务则是了解顾客和员工不断变化的需求。”“第三项任务则是让人们愿意追随于他。好的领导人必须能够鼓舞人心，使人们因为共同的远景凝聚在一起，并带领他们实现远景。”联邦快递(FedEx)的董事长兼首席执行官弗雷德里克·史密斯(Frederick Smith)则认为:“领导人的首要任务就是传递组织的远景与价值观;第二则是争取众人对远景和价值观的支持;第三则是强化组织的远景与价值观。这或许是最为艰难的任务。”⁽¹²⁾美国科维领导艺术中心的创始人史蒂芬·R.科维(Stephen R.Covey)认为:“领导活动分解为三个基本功能或活动:寻找路径、协同和授权。”“寻找路径功能的精髓和力量在于激发人们兴趣的远见和任务。”“协同活动可以保证组织结构、体系和运作过程全都有利于完成组织的任务和目标，以满足顾客和股东的要求。”“授权意味着人们拥有巨大的才能、创意、潜力和创造性。”⁽¹³⁾尽管人们对领导的功能有不同的理解，但作为组织中处于组织、指挥、协调和控制地位的领导者，他们在率领被领导者实现组织目标的过程中总会扮演指挥者、协调者与组织者的角色，同时也发挥着指挥、协调和激励等方面的作用。

1.指挥作用。为保证企业活动的协调和统一，领导者需根据环境条件的变化以及员工的要求或期望，制定具体政策，指明活动的方向，制定为实现企业目标所必需的各种措施和方法。一方面，领导者必须具有广博的知识、深邃的思维、敏捷的反应、良好的判断力，有能力指明企业的战略方向和需达到的目标;另一方面，领导者还必须是一个行动者，能率领员工为企业的目标而努力，只有这样，领导者才能真正起到指挥作用。

2.协调作用。领导者在制定企业战略目标后，还必须协调企业中的各种资源或因素，促使企业的所有活动以企业战略目标实现为导向。具体而言，领导者需协调以下方面的内容:(1)思想协调。组织内的每个人由于理论与思想素质不同，其工作责任心和积极性也不尽相同。个人因素的不同使每个人的道德水平、心理、气质、工作方法和工作作风也不尽相同，从而对工作的认识、看问题的角度、处事的风格可能存在差异。此外，受外部环境的影响，员工的思想上也会有分歧。因此，领导者将思想协调放在首位。(2)目标协调。领导者必须不断地协调企业长远利益与短期利益，调整内部各种关系，使之与企业的战略协同一致。(3)权力协调。为完成工作目标或任务，领导者必须授权，所以也须协调好权力与责任的关系。一方面要运用自己的权力对下属进行指挥、命令;另一方面要对下属权力的运用进行监督检查。(4)利益协调。企业中员工因价值观、自身素质等不同，往往存在对待利益问题的偏差，领导者应从员工的实际出发，在思想协调的基础上，依据现行政策及员工的贡献或绩效，予以利益上的协调。(5)信息协调。领导者必须注意信息的沟通，否则，就会指挥不灵、耳目闭塞，所以领导者在上下级之间、下级相互之间要加强信息沟通与协调。此外，领导者还必须代表企业，与企业的相关利益者协调好各种关系。总之，领导者需要协调组织内部各成员之间和组织之间的相互关系，以保持组织内部和组织之间的和谐，完成组织的目标。

3.激励作用。在社会主义的企业中，劳动仍是人们谋生的手段，劳动者的劳动是为了取得更多的报酬，他们都有积极劳动、学习技术、改进工作、提高劳动生产率以创造更多劳动成果的愿望，但这种愿望能否变成现实的行动，取决于劳动者的经历、学识、兴趣及需要的满足程度等。然而，企业活动的源泉在于劳动者的积极性、智慧和创造力，当劳动者的利益在企业的各项制度中得到切实的保障，并与其自身的物质利益紧密联系时，劳动者的积极性、智慧和创造力就会充分发挥出来。因此，需要领导者创立满足劳动者各种需要的条件，激励劳动者的动机，调动劳动者的积极性，激发他们的创造力，鼓舞大家的士气，振奋大家的精神，使组织中的每个人自觉地融入组织的目标体系中去，为实现共同的目标而努力工作。

由以上作用可以总结出，领导者是组织的核心人物，是组织目标的指路人和裁定者。对内协调各种利益关系，激励组织成员的工作热情;对外代表组织的统一与团结，是组织的象征。

二、权力与领导的权力

(一)权力的定义与特征

在汉语中“权”原指测定物体重量的器具，后引申为衡量、揣度之意的动词。现在把权力引申为一个人依据自身的需要影响乃至支配他人的一种力量。《不列颠百科全书》则将权力视为一种关系，即一个人或许多人的行为是另一个人或其他许多人的行为发生改变的一种关系。被誉为“现代管理理论之父”的马克斯·韦伯从社会学角度对权力所下的定义是:“一个人或几个人所拥有的机会，这些机会使他们通过集体行为，甚至是在他人反对的情况下，实现自己意志的可能性。”⁽¹⁴⁾然而，《现代汉语词典》、《社会学词典》⁽¹⁵⁾以及领导学都将权力作为一种力量来看待。这就是说，权力是一种力量，依靠这种力量可以造成某种特定的局面或结果，即使他人的行为符合于自己的目的性。⁽¹⁶⁾这里便产生了三个环节:一是力量，二是作用，三是结果。因此，从力量的性质和结构方面，权力可以分为政治权力、经济权力、社会权力、宗教权力、心理权力等;从权力作用的方式和手段方面，又可以分为强制性权力(即利用物理力量进行制裁的权力)、奖酬性权力(即利用物质资源来奖励或处罚的权力)、规范性权力(即利用象征性资源来奖励或处罚的权力)等;从权力作用的结果方面，又可分为绝对的权力和有限的权力，集中的权力和分立的权力，平衡的权力和不平衡的权力。那么，如何去理解权力呢?

1.权力的关键在于对资源的依赖。资源是权力产生的土壤，是获取权力的最原始的资本，可以是有形的，比如财富，也可以是无形的，比如知识。“自我为实现自己的目标必须要有这种资源，而自我只有靠非利己活动才能获得这种资源。”⁽¹⁷⁾但需要注意的是，我们在谈论权力所依赖的资源的时候，需要对资源作一个界定。暴徒手中的匕首就不是资源，它带来的是一种低级形态的权力——暴力。托夫勒在《权力的转移》中说，权力是用暴力、财富、知识，使人按照一定的方式行事。他将权力分为暴力形式的低质权力、财富形式的中质权力、知识形式的高质权力。虽然卢梭认为只有合法的权力人们才应该服从，但并非所有的权力都是合法的。大多数情境下运用的资源在通常情况下应该是合法的，这个法可以是明文法律，也可以是所谓的准法律，即现实生活中约定俗成的规则。此处，情境对资源的影响很大，匕首在切肉的时候，是一把切肉的刀;在行凶的时候，就成为凶器。不合法的资源导致了不合法的权力，这些非法的权力中也不都是些低级的暴力，比如上级运用职位身份这个资源向下级讨要财物，这就是我们常见的利用职务权力受贿，这显然是非法的。因此，大部分的权力是制度化的，即在制度允许范围内的。在任何社会中，特别是现代高度组织化的社会中，必然既有制度化的权力，也有尚未制度化的权力。

在组织情境中，当某个成员拥有对实现组织目标具有重要意义或不可或缺的资源时，就产生组织或组织内部其他成员对该成员的依赖，进而这个成员就在组织内部享有权力。产生依赖的原因，是该资源具备价值性、稀缺性以及不可替代的特征，这是资源依赖最为重要的属性。

2.权力关系的形成可以是权力主体强制客体的后果，也可以是客体对主体主动回应的结果。有学者认为，权力有三个不同的基础:强制、权威和权势。⁽¹⁸⁾强制是客体在不情愿的情况下，迫不得已接受主体要求的形式。而权威则是一种合法化的权力形式，客体心甘情愿地接受这种权力关系。权势就是因主体自身资源的影响，在主体自己没有意识到或错误地传递出信息后，造成了客体主动建立起这种权力关系。强制是严重不对称的依赖关系，权威和权势则是依从的主要基础，并且依赖关系相对平衡。

3.权力关系的双方是互为的，权力不是简单由一方单向地流向另一方。正像有人将权力说成信息流一样，这种权力流也可以在权力关系双方间互相流动。但在具体的某个权力实施过程中，必然因两者的资源分布不平均，而导致一方对另一方拥有权力。

权力既是一种能力，更是一种关系，这是由它本身的丰富内容造就的。当权力是某人或某组织的一种能力时，我们会说“他有什么样的权力”，但这种能力可能并没有显现出来，这是由我们对这个人或组织拥有的资源进行推测的后果。而当我们说“他对某人实施了什么样的权力”时，这时权力就成了一种关系，一种使权力双方处于不平等地位的关系。

因此，我们认为，当甲方因其自身资源因素，导致乙方去做了在其他情景下本不会去做的事时，甲方就拥有了对乙方的权力。

(二)权力与领导

权力与领导既有联系又有区别。首先，权力是构成领导关系的基本要素，是领导过程中影响他人的基础。拥有权力就意味着个体拥有了一种难以替代的有价值的稀缺资源，拥有权力就暗含着个体有能力对一定的人力、物力、财力等进行支配与控制。任何有效的领导都依赖于个体所拥有的正式或非正式权力，人类也总是凭借权力来维护整个社会的秩序与稳定。其次，正确使用而不是滥用权力是提高领导水平的重要保证。有效的领导者总是以谨慎的态度对待自己的权力，十分爱惜组织给予的职位权力以及自己在多年工作当中所形成的个人魅力。领导者一旦滥用权力徇私情、谋私利，不仅会阻碍组织目标的实现，还会导致组织中人际关系的恶化及组织凝聚力的下降，最终也会失去权力。因此，拥有权力并不表示他会成为一个好的领导者。最后，领导者的权力配置是形成不同领导风格的重要原因。领导者权力来源的差别对其所采用的领导方式有重要的影响，一般而言，很大程度上依赖于组织正式权力进行领导的领导者往往更加关心产出，而领导者凭借自身的魅力所形成的权力往往更会关心与体贴下属员工。

权力与领导的区别主要体现在以下几点:首先，领导始终以目标为基础，领导需要领导者与被领导者双方对目标有一致的看法。而权力可以在没有目标的情况下存在，只要有依赖性存在即可。其次，权力更多的时候体现的是一种单向的依赖关系，即一方会拥有另一方所需求的资源，但另一方并不一定会拥有他或她所需要的资源。也正因为如此，权力的分配是不对等的。然而，要实现有效的领导，领导者与被领导者必须是以一种互动的姿态进行工作。领导者依赖于被领导者努力地完成工作、实现组织目标，被领导者依赖领导者所赋予的权责。最后，两者的影响方向不同。领导着重由上往下对下属施加影响力，而对于水平或向上的影响，其重要性相对降低，权力则不受这种组织架构的约束。

(三)领导权力的构成

J.R.P.弗兰奇和B.瑞文在《社会权力基础》中提出了权力的五个来源，即强制权、奖赏权、法定权、专家权和参照权，表10-1将有利于识别各种权力来源。⁽¹⁹⁾其中强制权、奖赏权与法定权都是与组织中某一特定的职位相联系，因此可以统称为职位权力。职位权力是一种基于掌握职权的人在组织中的合法权利，并且只授予在职者，也只影响在职者的下属员工。专家权和参照权可能与职位有关，但更多的时候是与职位无关的权力，因此也常称其为非职位权力。这种权力最主要的还是依赖于个体所具有的特殊条件，高尚的品德、卓越的专业技能、丰富的经验、传奇式的经历、良好的人际关系、特殊的个人背景，等等。这种来自个人的影响力很容易获得他人发自内心的长期的尊重与服从，并能产生持久的作用力。显然，有效领导依赖于职位权力与非职位权力，两者都是不能或缺的。职位权力是领导过程的基础，非职位权力是提高领导水平的重要保证。

表10-1　测定各种权力来源

1.强制权(coercive power)，也称为惩罚权，是指通过精神、感情或物质上的威胁，强迫下属服从的一种权力。强制权源于被影响者的恐惧，即违背领导者的行动、态度或指示的结果是惩罚，部下感到领导者有能力将自己不愿意接受的事实强加于自己，使自己的某些需求得不到满足。例如，由于不服从领导者的意愿将受到批评;安排给下属做一些他不喜欢的工作，甚至令其停职、降级甚至解雇。这种权力在使用时往往会引起不满情绪的产生，甚至愤恨并可能采取报复行动，因此领导者应谨慎使用。

2.奖赏权(reward power)，这是基于被影响者执行命令或达到工作要求而对其进行奖励的一种权力。奖赏权是强制权的相对物，也是建立在人们的认识基础与期望奖励的心理之上，即下属会认识到服从领导者的意愿会带来积极的奖励，使他满足某些需要。这种奖励可以是人们认为有价值的任何东西，包括金钱或非金钱的奖励。在具体的组织管理中，奖赏可以是奖金、职位晋升、学习机会、有挑战性的工作任务，还可以是良好的工作环境及更人性化的工作时间安排。奖赏权的关键在于奖赏的内容与被影响者的需求相一致。由于人们的需要层次及期望的差别，并不是每种奖励对他们都有意义的。例如，领导者给予某下属一些重要责任，自认为这是对他的一种信任与提拔，但他却可能更需要更多的学习培训机会以此提高自己的素质与技能。在这种情况下，这种奖赏权并没有发挥激励下属的效果。

强制权与奖赏权实际上是一对相辅相成的权力，两者都是建立在下属的意识基础之上。⁽²⁰⁾如果领导者能使下属失去对其而言是有价值的东西，或者强加给下属一种不友好的任务，领导者就会对下属拥有强制权。反之，如果领导者给予下属一种对其有积极意义的影响，那么奖赏权也就发生了。

3.法定权(legitimate power)，也称为合法权，是指组织内各管理职位所固有的法定的、正式的权力。按照组织条例规定，主管或上级领导者就合法地掌握着对下属所做工作的决定权与指挥权。法定权源于下属传统内在的价值观，包含着下属对某一职位权力的接受，即领导者与生俱来就拥有对下属的权力，下属应当接受领导的影响与指挥。法定权是一个重要的组织概念。一个经理被授权在特定责任范围内，比如在质量管理、营销或会计方面拥有决策权。在这种责任范围内，员工会接受经理权力下的具体命令与指挥，而经理也有相当大的合法性权力来影响下属的行为。因此，法定权远比强制权和奖赏权广泛。

4.专家权(expert power)，指由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力，具有这种专家能力将会赢得同事和下属的尊重与服从。专家权在组织中越来越显示其重要作用，成为权力的主要来源之一，但专家权在范围上往往比较狭窄。一方面，随着科学技术的日新月异及信息的急剧膨胀，组织对人们知识更新的速度在不断加快，这时专家知识就成为人们尊重与学习的对象;另一方面，组织中劳动分工越来越细，专业化水平越来越高，组织目标的实现就越来越依赖专家。因此，只要我们知道某人在某一方面有深厚的专业知识与技能，那么在这方面我们就会听从他的意见与指挥。

5.参照权(referent power)，是指作为一种被别人喜欢和被别人羡慕的结果去影响其他人行为的个人能力。这是受个人的品质、魅力、经历、背景等影响的权力，也常称为个人的影响权，被追随者往往以他们为参照系。参照权往往与那些拥有令人羡慕的个性、魅力或良好声望的个人联系在一起。它一般包括以下三种类型:个人魅力权，它建立在对个人素质的认同及其人格的赞赏这一基础之上;背景权，源于那些由于辉煌的经历或特殊的人际关系背景而获得的权力;感情权，是指一个人由于和被影响者感情融洽而获得的一种影响力。参照权常常会体现在模仿上。如一些体育、文艺明星、政治领袖也都具有这种非组织内的影响力，并且很难用言语来描述或概括这种影响力。

三、领导权力的获取

(一)权力的获取

在组织中，领导者必须运用一定的权力来实现组织目标。在这个过程中，领导拥有相应的权力是必备条件。成功的领导者也应该具有远见卓识，熟谙获取权力之道。在组织实践中，人们有多种获取权力的策略与途径。

1.同有权势的人形成联盟⁽²¹⁾。通过与有权势的人联盟是获取权力的有效途径。与有权势的人在一起可以使自己更快更多地得到核心信息，得到更多表现自己的机会。在职位晋升时，有权势的人的影响力是最大的，有他们的支持，就具有巨大的优势。通常的优势联盟有三种:与上层领导者形成的联盟;与其他重要部门的领导者形成的联盟;与离权力中心很近的但看似并无实权的人(如总经理的秘书、至亲好友等)结成的联盟。

2.争取最关键的工作岗位。在所有工作中，总是有一些工作对于本组织的发展至关重要，被上级领导最为看重，这些工作需要的往往正是组织最稀缺的技能和知识。如本人可以胜任，则应尽快将其列入议事日程，并积极地表现给相关的决策者。一旦得到他们积极的反馈，应尽量施展自己的才华，将工作做得尽可能出色。在这一过程中个体就可能获取了自我扩大的权力。

3.尽可能地创造依赖关系。⁽²²⁾权力的实质就是一种依赖关系，当组织依赖于某一领导者或部门而得到信息、知识和技能，这个领导者或其部门就掌握了支配其他人或其他部门的权力。个人若是有对他人来说是不可或缺的信息或技能，他人就会对这个人产生一定程度的依赖性，这也是个人获得相对权力的重要来源。与此相适应的是，个体减少对其他部门或他人依赖的一个策略就是尽可能地获取必要的信息和技能。通过产生依赖，权力就能够不断增加。

4.提供资源或控制资源的分配。资源对于组织的生存与发展是至关重要的，并且很多时候资源是稀缺的。如果组织的某种资源是丰富的，那么拥有这种资源的人就不会获得更多的权力。但一旦你拥有组织发展或他人需求的稀缺资源时，那么组织中的部门或他人就会依赖于你。

5.不断提高自己。从自身的条件出发，不断提高自己的素质、能力、品质等才是获取权力的硬道理。通过不断的学习、实践，提高自己的技能、专业素质、品质修养等，一方面可以使个体获得优秀的业务表现及高水平的绩效，从而会大大增加自己获得职位权力的概率;另一方面可以使自己逐步发展为某一领域的权威，扩展自己的专长权，个体也能因此扩大自己在组织当中的影响力，这也常常成为获取职位权力的基础。

现实组织中的情景是复杂且变化多样的，追求权力者必须依实际情况因时因地、积极灵活地运用各种策略。但这些行为都必须以实现组织目标为导向，这样才能成为有效的领导者以及获得成功。

(二)正确对待与使用权力

有效的领导以权力为基础，但这是建立在领导者正确对待权力与使用权力的基础上的。如何正确对待权力与使用权力呢?

1.正确认识权力。领导者必须意识到，权力只是管理活动中的一种工具与手段，是为实现组织目标服务的，并不是为个人谋私利的武器。追求与使用权力都应以组织目标为导向，创造一种民主及良性的竞争氛围，促使组织及个体的双赢。如果追求与使用权力是以满足个人的需要为目标，那么组织中争权夺利的现象将会严重影响组织活动的正常运行，组织也就不可能继续生存与发展。

2.客观公正用权。要做到客观公正用权，关键在于建立使用权力的秩序。领导者必须将使用权力的机制公之于众，要让下属知道何时何地何种情况下使用权力、使用权力的方式以及将会持续这种规则的信念。一旦这种秩序得到了下属员工的认同与接受，权力将会按照组织条例来行使。这样，一方面下属就不会认为使用权力是领导者的随意行为，领导者用权也就会避免不确定性，带来信誉;另一方面也有利于组织监督领导者是否在滥用权力。

3.慎重用权，不滥用权力。领导者一旦滥用权力，不仅会损害自身的形象，而且会阻碍组织目标的实现及导致组织凝聚力的下降。好的领导者懂得如何用一种慎重的态度与方式使用权力，十分注重维护组织赋予的职位权力及自身苦心经营的影响力与形象。但在确实需要使用权力时，领导者又要果断地使用权力保证组织目标的实现及维护组织和个人的合法利益。

4.不炫耀自己的权力。生活中许多领域都存在着权力，但在中国的社会文化环境下，人们更多的时候是厌恶炫耀权力、摆弄权力的人。因此，那些想通过炫耀权力获得他人的尊重与服从的领导者，最终只会引起人们的反感与厌恶。