控制职能实施过程中如何纠正偏差

第二节　控制的过程

在控制工作中，为强化和优化控制职能，控制工作一般划分为三个具有内在逻辑联系的基本步骤(如图13-2所示):确定控制标准(①);衡量实际工作，与标准做比较，发现可能存在的偏差(②);采取行动纠正偏差或修改不适当的标准(③)。

一、确定控制标准是控制过程的起点

控制的职能就是保证组织的活动按计划进行，从而达到预定的目标。从这种意义上说，计划中所制定的目标就是控制的标准，度量实际工作的最理想的衡量标准就是一系列可考核的目标。但在实际工作中，计划繁简不一，目标也不是都能度量的，主管人员更不可能事事过问。控制工作要具体落实到位，还必须在计划的基础上进行标准的明晰化与专门化。

图13-2　控制工作的一般程序

所谓标准就是评判成绩的尺度，是管理人员据以测定绩效的基础。没有一套完整的标准，衡量绩效和纠正偏差就失去了客观依据。所以标准必须合理可靠。如何才能做到这一点呢?管理人员要明确以下几点。

(一)寻找控制的关键点

进行控制首先遇到的问题是“控制什么”，这是在确定控制标准之前首先需要加以解决的问题。只有先明确控制的对象，才能据以确定该采用什么标准。从整体而言，组织的一切人、事和工作活动都需要控制，但控制工作既不可能也没有必要对所有活动的细枝末节都带来确定标准、加以控制，而只需找出关键点。对管理者来说，随时注意计划执行情况的每一个细节，通常是浪费时间、精力和没有必要的，他们应当也只能够将注意力集中于计划执行中的一些主要影响因素上。管理者越是尽可能选择计划的关键点作为控制标准，控制工作就越有效。事实上，只要对这些主要的关键点进行控制，就可以控制组织活动的整体状况。如在酿造啤酒的过程中，影响啤酒质量的因素很多，但只要掌握了酵母的质量、酿酒的原料、水的质量、酿造温度和酿造时间，就能基本保证啤酒的质量。在控制过程中，对这些关键点都必须确定相应的控制标准。

一些有效的方法，可以帮助主管人员在某些控制工作中选择关键点。例如，计划评审技术就是一种在有着多种平行作业的复杂的管理活动网络中，寻找关键活动和关键线路的方法。这是一种强有力的系统工程方法，它的成功运用确保了像美国北极星导弹研制工程和阿波罗登月工程等大型工程项目的提前和如期完成。因而，如何挑选最恰当的关键点就成为管理中的一门艺术。但现实工作中，每个企业、每个部门、每个主管的管理工作都有很大的差别，不可能建立通用的控制标准。为此，孔茨教授建议管理者应不时地问自己这样一些问题⁽⁴⁾:

什么能最佳地反映本部门的目标?

当没有达到这些目标时，什么能最佳地表明其情况?

最能表明偏差情况的是什么?

能向主管表明谁应对此负责的是什么?

哪些标准最省钱?

经济适用的信息标准是什么?

控制工作效率的要求，则从另一方面强调了控制关键点原理的重要性。所谓控制工作效率，是指控制方法如果能够以最低的费用或其他代价来探查和阐明实际偏离或可能偏离计划的偏差及其原因，那么它就是有效的。控制效率的要求既然是控制系统的一个限定因素，自然就在很大程度上决定了主管人员只能在他们认为是重要的问题上选择一些关键因素来进行控制。

(二)制定标准的方法和要求

1.制定标准的方法。由于控制的对象不同，所需要衡量的绩效成果的领域不同，标准的类型也很多，如数量标准、质量标准、时间标准、成本和效益标准等。在日常的工作中，常用的制定标准方法有三种:统计分析法，经验判断法，技术分析法。

(1)统计分析法。统计分析法也称历史分析法，是以分析反映企业经营在各个历史时期状况的数据或与同类企业对比的水平为基础，运用统计方法，经过分析为未来活动而建立的标准。由于这些数据可能来自本企业的历史统计，也可能来自其他企业的经验，可能具有简便易行的好处，但这种方法由于受历史的局限，而难以反映发展的要求。统计分析法常用于拟订与企业的经济效益有关的，能较好地反映过去平均的或一般的水平状态，为预期未来的行为提供依据。但当组织内部条件和外部环境发生剧烈变化时，这种方法就不准确了，它难以考虑新情况，特别是无法对未来可能出现的变化进行预测。

(2)经验判断法。经验判断法是根据管理人员的经验、判断和评估来建立控制标准。这种方法制定的标准实际上是依据个人价值判断建立的，管理者对目标的期望及其个人价值系统将起决定作用。因此，利用这种方法来建立工作标准时，要注意尽量克服主观性，应充分综合各方面管理人员的知识和经验，综合大家的判断，确立相对先进合理的标准。

(3)技术分析法。这种方法的对象是制定工程(工作)标准，通过对工作进行客观的定量分析，制定准确的技术参数和实测数据标准。主要应用于测量生产者的或某一工程的产出定额标准。比如，机器的产出标准是其设计者计算的在正常情况下被使用的最大产出量;工人操作标准是劳动研究人员在对构成作业的各项动作和要素的客观描述与分析的基础上，经过消除、改进和合并而确定的标准作业方法;劳动时间定额是利用秒表测定的受过训练的普通工人以正常速度，按照标准操作方法，对产品或零部件进行某个(些)工序的加工所需的平均必要时间。

由上可以看出，三种制定标准的方法各有优劣，因此在日常工作中可根据标准的性质、工作的要求选择和综合使用。

2.制定标准的要求。由于标准是控制工作的重要基础，是有效开展控制工作的依据，标准自身的质量就显得异常重要了。那什么样的标准才是符合要求的呢?根据控制工作的特点，好的标准应具有以下特征。

(1)可衡量性。要求标准应具备基本的量化特性，这就便于在控制工作中对各部门的工作进行衡量，易发现出现的偏差，能找到相应的责任单位或人员。

(2)公平性。人人喜欢公平是管理工作必须注意的工作前提。管理工作中制定出来的控制标准实际上就是一种规章制度，它应尽可能地体现对下属的一致性，体现对事不对人的特性，不允许存在特殊化的现象。

(3)可实现性。可实现性就是说指定的标准有利于激励，也有利于职工通过努力达到标准。这就要求建立的标准需考虑到工作人员的实际情况，包括他们的能力、使用的工具等，使标准在经过个人的切实努力后可以实现。

(4)适度的弹性。管理工作需要一定之规，但也需保持充分的弹性。这就要求标准建立起来后，可以在一段时期内保持不变。但环境却在不断变化，因而控制标准应对环境变化要有一定的适应性，特殊情况要能够做到例外处理。

(5)有利于信息沟通、组织发展。信息是控制工作正常开展的基础条件，控制是为了组织有序的发展，因此，在控制工作中必须强化信息的准确和流通，有利于组织的正常发展。

二、衡量实际工作并与标准做比较

衡量的过程实际上是一个信息产生和比较的过程。用预定标准对实际工作成效和进度进行检查、衡量和比较，及时为管理者提供能够反映偏差是否产生、并能判定其严重程度的信息，是这一阶段的主要任务。这里需要回答两个问题:一是如何衡量，二是如何评价衡量结果。知道了如何衡量，就能够有效地为管理者提供有关工作运行状况的直接数据和信息;而要正确评价衡量结果，还需要将结果与标准进行比较，对数据和相关信息进行分析、整理、归类，形成有用的、合适的信息。

(一)如何衡量

为了获得控制信息，管理人员衡量实际工作情况时可以采用亲自观察、分析统计资料、听取口头汇报、阅读书面汇报、进行抽样调查等方法。

亲自观察可以亲眼看到工作现场的实际情况，可以通过与现场工作人员的交谈来了解工作的进展及存在的问题，进而获得关于实际工作的最直接和最深入的第一手资料。例如，亲自观察，可以发现面部表情、语调以及懈怠这些常被其他来源忽略的信息。但是，由于时间和精力的限制，要求主管人员对所有工作活动都亲自观察是不可能的。

利用报表和统计资料了解工作情况也是常用方法。随着计算机在组织中的普遍使用，统计资料越来越全面、准确，使用也越来越方便、迅速。但是，这种方法获取的信息是否全面、准确，往往完全依赖于原始资料来源的可靠性;并且，它提供的信息也有一定的局限，往往只是数据的表现形式，会忽略了其他许多重要因素。

召开会议，或一对一的谈话，让各部门管理者汇报各自的工作近况及遇到的问题，既有助于管理者了解各部门工作的情况，又有助于加强部门间的配合协作。这种口头汇报形式快捷，可以相互反馈，但不容易保存。书面汇报则更加正规、精确，便于分类存档和查找，但效率可能较低。

抽样调查是对从整批调查对象中抽取出的部分样本进行调查，并把结果看成整批调查对象的近似特征，这种方法可节省调查成本及时间，但也受到抽样科学性和方法选择的影响。

另外，组织中也会存在很多无法直接测量、只能凭借某些现象进行推断的信息。如从职工的合理化建议增多中或许可以推断企业的民主化管理有所加强，迟到现象增多可能是分配不公所致，等等。在实际工作中，通常的做法往往是根据测量工作的需要进行方法的选择或多种方法同时使用。

(二)如何评价衡量结果

在评价中首先是将反馈的结果与标准进行比较。通过比较，可以确定实际工作成效与标准之间的偏差。在这项工作中需要确定可接受的偏差范围，这是非常重要的，因为在实际工作中，并非所有的偏差都可能影响企业的最终成果或导致问题的出现。有些偏差可能是由于计划本身的问题(如标准自身的问题)，而另一些偏差则可能是由于一些偶然的、暂时的、局部因素引起的，并不一定会对组织活动的最终结果产生重要影响。因此，确定可接受的偏差范围非常必要。当偏差显著地超出范围时，就应引起管理者的高度重视。管理者应特别注意偏差的大小和方向，过大的正偏差和负偏差同样需要引起警惕。那么，究竟多大的偏差才会促使管理者认为有必要采取行动呢?这时既可依据定量指标，也可进行主观判断，同时也需要参考历史资料与重视工作经验的积累。

(三)衡量的频度是否合适

衡量频度不仅体现在控制对象数目的选择上，而且表现在对同一标准的衡量次数(即频度)上(如检查的数量，抽样的间隔时间)。对控制对象或要素的衡量频度过高，不仅会增加控制的费用，而且还会引起检查人员工作疲劳，影响他们的工作情绪，从而产生衡量工作的失误，对组织目标的实现产生负面影响。但衡量和检查的次数过少，则有可能造成许多重大的偏差不能被及时发现，不能及时采取措施，从而影响计划的完成。

通常，适宜的衡量频度取决于控制活动的性质。例如，对产品质量的控制常常需要以小时、日等较小的时间单位来进行，而对新产品开发的控制则可能需要以月为单位。一般来讲，控制对象可能发生重大变化的时间间隔是确定适宜的衡量频度所需要考虑的主要因素。如刚上班时，由于工作人员刚进入角色，设备才开始启动，需要提高频度，而在正常工作一段时间后则可降低频度;在下班前，由于工作人员往往会出现精力不够集中的现象，又可适当提高频度。

(四)衡量的信息是否具有代表性

所谓信息的代表性是指信息的及时性、可靠性和适用性。对于多数的信息来说，如果不能及时收集、传递，其利用价值就会大大降低，甚至给组织带来巨大的损失。因此，组织内部要建立健全统计、原始记录等基础制度，加强信息的加工、检索和传递工作。但是，也不能把所有的信息全部传送，信息过多和信息不足同样有害。收集信息的目的是为了利用信息，一方面决策人员只有依靠可靠的信息方能作出正确的决策，另一方面组织中的不同部门乃至同一部门在不同时期对信息的种类、范围、内容、详细程度、准确性、使用频率的要求都可能是不同的。这就需要工作人员完善信息来源的环节，并对衡量工作所获得的信息进行整理分析，确保在管理者需要的时候提供尽量精练而又能满足控制要求的全部信息。

三、采取行动纠正偏差或不适当的标准

在发现偏差后，管理人员所开展的工作应在下述三类纠偏工作中进行选择:不采取纠正偏差的措施;改进工作，提高绩效;修订不适当的标准。选择的基本思路是:首先考虑有无必要采取纠偏措施，如需要，再考虑纠偏措施的方法选择。这需要考虑纠偏的对象是工作呢还是标准呢?为此，首先要分析偏差产生的原因。一种可能是计划标准脱离实际，如大部分员工都没有完成劳动定额或规定要求;另一种可能是在计划执行过程中出现新情况、新问题，客观条件发生了变化，以至于达到标准有困难;还有一种可能是整个工作的组织、指挥不善，没有尽可能地利用现有资源发挥应有的效用，或个人的努力不够，无法达到大部分人都能达到的要求。其次是合理地选用纠偏的方法。对于第一、二种情况，我们需要调整标准，对于后一种情况，则应努力提高工作绩效。当然，实际工作中偏差产生的原因可能是多种多样的，也可能是多种原因共同作用的结果。管理者应通过评估、分析，透过表面现象找出造成偏差的深层原因，为纠偏措施的制定提供指导方向。

(一)不采取任何行动

很显然，如果偏差没有超出管理者可接受的范围，他就不会采取纠偏行动。还有一种可能是，通过成本—效益比较，管理者发现，如果行动，其费用可能会超过偏差带来的损失。也就是说，对于纠偏的措施，其实施条件和效果的经济性都要低于不采取任何行动，那么最好的方案也许就是不采取任何行动。

(二)改进工作绩效

如发现工作中出现必须纠正的偏差，且产生偏差的问题是工作中出现的问题，那纠正行动的具体方式可以是:改进生产技术，改进管理方式，调整组织结构，改进激励工作，采用补救措施或进行培训计划上的调整，重新分配员工的工作或作出人事上的调整，等等。

在纠偏过程中需要注意的是，有些纠偏措施会在不同程度上引起组织结构、人员关系和活动方式的调整，从而会涉及某些组织成员的利益，不同的组织成员会因此对纠偏措施持不同态度。特别是纠偏措施属于对原先的活动进行重大调整时，许多人会对纠偏措施持怀疑和反对态度:原先工作的制定者和支持者会害怕改变决策和工作方式，认为这标志着自己的失败，从而会公开或暗地里反对纠偏措施的实施;执行原决策、从事具体活动的基层工作人员则会对自己参与的已经形成的或开始形成的活动结果怀有感情，或者担心调整会使自己失去某种工作机会，影响自己的既得利益而极力抵制任何重要的纠偏措施的制定和执行。因此，控制人员要充分考虑到组织成员对纠偏措施的不同态度，特别是要注意消除执行者的疑虑，争取更多的人理解、赞同和支持，尽量避免在纠偏方案的实施过程中可能出现的人为障碍。

(三)修订标准

标准的修订通常可用提高标准或降低标准两种方式进行，而选择的依据主要是根据偏差的方向而定。如前所述，在标准脱离实际，导致多数员工、多数部门的工作无法完成预定目标时，管理部门应果断地降低标准，使标准符合实际;反之，则应适当提高标准。而在环境发生重大变化，标准制定的基础——计划目标脱离了实际时，管理人员则应主动地修订计划目标，使计划适应标准的变化。

一旦决定修改标准，还要充分考虑原先计划实施的影响。初始决策时，所选定的方案尚未付诸实施，没有投入任何资源，客观对象与环境尚未受到人的决策的影响和干扰，是起点为零的决策;然而，当需要对原先计划与决策的局部甚至全局进行调整时，企业外部的经营环境或内部的经营条件已经由于初始决策的执行而有所改变，是“非零起点”。因此，在制定新的标准时，要充分考虑伴随着初始决策的实施已经消耗掉的资源，以及这种消耗对客观环境造成的种种影响。

综合以上分析可以知道，控制标准来源于计划目标，控制过程是一个在衡量、比较和修正工作之间的连续流动过程。

四、有效控制过程的基本特征

控制的有效性是控制工作的重点，它既体现了管理工作的特性，也是控制工作自身的需要。

(一)信息准确及时

一个有效控制系统必须是可靠的，并能提供准确信息，否则，很可能导致管理层在应该采取行动的时候没有行动，或在根本没有出现问题时而采取行动。同时，控制系统应能及时地引起管理层的注意，防止由于小问题纠偏不力而造成对组织的严重伤害。最好的信息，如果是过时了，也将是毫无用处的。因此，一个有效的控制系统必须能够提供及时的信息。

(二)标准合理可靠

控制的标准必须是合理的且能达到的。如果标准太高或不合理，它将不会起到激励作用，也不是员工力所能及的。因此，控制标准应该是一套富有挑战性的、能激励员工奋发向上的标准，而不是让人感到泄气或鼓励欺诈的标准。

(三)控制关键环节，注意例外处理

管理者若注意每一个细节，通常事倍功半，得不偿失。如果把注意力集中在举足轻重的主要问题上，则易于掌握全局，做到事半功倍。也就是说，控制的重点应放在对组织行为有战略性影响、易于出错或一旦出错会造成很大危害的地方。与此同时，管理者不仅要善于寻找关键点，而且在找出关键点之后，要善于把主要精力集中在对关键点例外情况的控制上。例外原理指出，管理者、行政领导者越把主要精力集中于一些重要的例外偏差，则控制工作的效能越高，二者成正比关系。

质量控制中广泛地运用例外原理来控制工序质量。工序质量控制的目的是检查生产过程是否稳定。如果影响产品质量的主要因素，例如原材料、工具、设备、操作工人等无显著变化，那么产品质量也就不会发生很大差异。这时我们可以认为生产过程是稳定的，或者说工序质量处于控制状态中。反之，如果生产过程出现违反规律性的异常状态时，应立即查明原因，采取措施使之恢复稳定。

(四)讲究经济效益，保持灵活有效

控制所付出的代价如果比它得到的好处更大，这就失去了它的意义。有效性要求相对较小成本的控制技术和方法，自然还要考虑问题的重要性，即该问题是否值得花大代价去解决。同时，控制的有效性还要求控制系统应该具有足够的灵活性，以适应各种不利的变化，或利用各种新的机会。

(五)适应组织情况，利于纠正行动

任何控制的目的都是在评定现行的工作，并采取进一步的行动，以确保计划的实现。因而必须知道偏差发生在哪里，建议如何纠正，采用纠正行动的职责属于谁。这就要求组织机构的功能和职责明确和完整。

(六)有利于培养员工的自我控制能力

自我控制是自我意识的重要成分，指个体对自身的心理与行为的主动掌握，调整自己的动机与行动，以达到所预定的模式或目标的自我实现过程。自我控制是自己对自身行为与思想言语的控制，具体表现为两个方面:一是发动作用，二是制止作用，也就是支配某一行为，抑制与该行为无关或有碍于该行为进行的行为。进行自我认知、自我体验训练的目的是进行自我监控，调节自己的行为，使行为符合群体规范，符合社会道德要求，通过自我控制调节自己的认识活动，提高工作效率。高自我控制者比低自我控制者倾向于更关注他人的活动，行为更符合习俗。可以推断，高自我控制者在管理岗位上会更为成功，因为它要求个体扮演多重甚至相互冲突的角色。

员工在生产和业务活动的第一线，是各种计划、决策的最终执行者，员工的自我控制能力就是指员工在这个过程中的自觉控制能力，它有助于发挥职工的积极性和创造性;可以减轻管理人员的负担，减少企业控制费用的支出;有助于提高控制的及时性和准确性。所以，控制标准应有利于加强员工的自我控制意识，使其对产品生产的每个环节严格把关，这才是提高产品质量的最终保证，提高控制有效性的根本途径。