生产作业控制

第四节　生产作业控制

一、生产作业管理的实质

作业管理(operations management)是指从劳动力、原材料等资源到最终产品和服务的转换过程中的设计、作业和控制。任何组织都产出一定的东西，它通过一个作业系统将输入转换成输出而创造价值。系统接受输入，即人、设备和材料，然后将其转换成能满足需要的商品或服务。因此提供服务的组织与提供制造产品的组织在转换过程上是相同的。

正如每个组织都产出东西一样，组织中的每个部门也都产出一定的东西。营销、财务、研究与开发、人事和会计等部门都在把输入转换成输出，如销售额、市场份额的增长，高的投资回报率，新产品，积极生产的员工队伍和会计报表等。为了更有效地实现目标，作为一个管理者，无论管理的领域是什么，都需要熟悉作业管理的概念。

生产作业管理的目的就是提高生产率。实际上，提高生产率是每一个组织的管理者所追求的目标。通常，生产率是指产出的所有产品或服务除以得到这些产出所需的全部投入。对一般企业而言，增加了生产率则表明有了一个更具竞争力的成本结构和定出一个更具竞争力的价格的能力。提高生产率始终是全球竞争的关键，无论是战后日本经济的崛起，还是今天美国经济的再度繁荣，很大程度上都要归功于生产率的快速提高。例如，1978—1986年日本的生产率年增长率达5.5%，而同期美国的年增长率仅为2.8%。但美国公司在最近的6年中，依靠大量的措施来提高生产率。现在美国工人属于世界上生产率最高的工人。比如，他们的生产率比日本工人高23%，比英国工人高25%。

生产率是人和作业变量的复合体，为了提高生产率，必须二者兼顾。一个真正有效的组织通过使人成功地与作业系统合为一体，来实现生产率的最大化，其中，管理工作尤为重要。美国的管理顾问和质量专家爱德华兹·戴明(W.Edwards Deming)指出:不是工人，而是管理者才是提高生产率的主要来源。

二、几种作业控制方法

(一)成本控制

成本控制是生产作业系统中最主要的工作，努力降低成本历来是管理者致力追求的目标。毫无疑问，成本优势会给竞争带来巨大的好处，因此，我们应把成本控制放在战略的高度来把握，而不能仅将其当做由会计人员控制和发展起来的、临时的改革运动。

许多组织已采用了成本中心法来控制成本。工作区、部门或工厂都可以被当做独立的成本中心，而且其主管人员对其产品的成本负责。任何单位产品的总成本都由两部分构成:直接成本和间接成本。直接成本是指那些与产出的产品或服务的数量成比例关系的成本，劳动成本和材料成本是此类中的典型。另一方面，间接成本是那些不受产出量变化影响的成本，保险费用和人事部职员的工资是典型的间接成本例子。直接成本与间接成本的区别是十分重要的。成本中心的经理对其单位所有直接成本负有责任，而间接成本则不必由他们控制。然而，由于组织中所有的成本在某种程度上都是可以控制的，高层管理者应确定在什么方面可以控制，并使基层管理者对其控制下的所有成本负责。

(二)采购控制

1.与供应商建立紧密的关系。制造业中一个迅速发展的趋势就是使供应商转变为合作伙伴。人们发现，将供应商视为合作者与伙伴，而非竞争对手，供应商就更愿意提供质量更优、次品更少和成本更低的物资供应。

2.订货控制。最常用的生产计划控制是订货控制。这种控制从顾客订货开始，包括六个基本步骤:

(1)收到顾客订货单。订货单内容包括产品名称和类型、交货日期及产量。可以为仓库储存而订货，也可以为销售而订货。

(2)开出领料单。根据订货单的需要，开出所需要的材料和配件，开出订货成本单，包括为顾客订制产品生产所需的材料成本、人工成本和管理费用成本。

(3)开出制造路线通知单。制造路线是要求完成产品制造的操作程序和路线，包括每一部分工作所需要的各种类型的机器以及操作步骤所需要的时间。

(4)开出生产日程表。生产日程表列出生产程序过程和完成日期。这已有了相应的辅助方法——沿用已久的甘特图以及20世纪60年代推广的计划评审技术(网络分析)。

(5)开出施工单，指定要完成的工作，发放原料、工具单，每道工序完成后要经过检查。

(6)跟踪检查。由检查人员到工作地点检查生产计划完成的日期、产品数量和质量;比较计划与实际进展的情况，解决工作中存在的问题。

3.存货控制。为了生产和销售的需要，应保持适当的供应水平，包括原料、产品部件和制成品存货。主要问题是避免积压资金、占据有用场地和物资变质损耗，同时也要避免供应的不及时或存货的不均衡。

(三)质量控制

在日益激烈的竞争环境中，产品和服务质量的控制已经关系到组织的生死存亡。一些优秀的企业通过推行先进的质量管理理念，提升了组织的竞争力。质量控制指的是以监控质量来确保质量满足预先制定的标准。与全面质量管理不同，它强调的是识别已经发生的严重失误。监控的内容包括:重量，温度，密度，色泽，味道，可靠性，完整性或其他许多产品、服务、工作等方面的质量特征。质量控制可能要从收到输入的加工单之日就开始，持续地贯穿于整个加工过程直到最终产品。在转换过程的中间阶段进行评估是质量控制典型的工作。

在过去的20世纪整整一个世纪中，质量管理的发展经历了三个阶段:

1.质量检验阶段。20世纪初，人们对质量管理的理解还只限于质量的检验。质量检验所使用的手段是各种的检测设备和仪表，方式是严格把关，进行百分之百的检验。泰勒的科学管理提出了在人员中进行科学分工的要求，并将计划职能与执行职能分开，中间再加一个检验环节，以便监督、检查对计划、设计、产品标准等项目的贯彻执行，从而产生了一支专职检查队伍，构成了一个专职的检查部门。为了加强质量的事前控制，避免全面检验的成本困难，一些著名统计学家和质量管理专家尝试运用数理统计学的原理来解决。1924年，美国的休哈特提出了控制和预防缺陷的概念，并成功地创造了“控制图”，把数理统计方法引入到质量管理中，使质量检验既经济又准确，也使质量管理推进到新阶段。

2.统计质量控制阶段。这一阶段的特征是数理统计方法与质量管理的结合。第二次世界大战开始，统计质量管理才得到了广泛应用。这是由于战争的需要，美国军工生产急剧发展，尽管大量增加了检验人员，但是产品积压待检的情况日趋严重，有时又不得不进行无科学根据的检查，结果不仅废品损失惊人，而且在战场上经常发生武器弹药的质量事故。在这种情况下，美国军政部门随即组织一批专家和工程技术人员，于1941—1942年间先后制定并公布了《质量管理指南》、《数据分析控制图》、《生产管理中质量管理控制图法》，强制生产武器弹药的厂商推行，并收到了显著效果。第二次世界大战结束后，美国许多企业扩大了生产规模，除原来生产军火的工厂继续推行质量管理的条件方法以外，许多民用工业也纷纷采用这一方法。美国以外的许多国家，如加拿大、法国、德国、意大利、日本等也陆续推行了统计质量控制管理，并取得了成效。

3.全面质量阶段。全面质量控制代表了质量管理发展的最新阶段，起源于美国，后来在其他一些工业发达国家开始推行，并且在实践运用中各有所长。特别是日本，在60年代以后推行全面质量控制并取得了丰硕的成果，引起世界各国的瞩目。20世纪80年代后期以来，全面质量控制得到了进一步的扩展和深化，逐渐由早期的TQC(total quality control，全面质量控制)演化成为TQM(total quality management，全面质量管理)，其含义远远超出了一般意义上的质量管理的领域，而成为一种综合的、全面的经营管理方式和理念。国际标准ISO8402提出全面质量管理的定义是“一个组织以质量为中心，以全员为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会收益而达到长期成功的管理途径”。

20世纪90年代发展起来的6σ(西格玛)管理总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝等众多跨国企业的实践中证明是卓有成效的。为此，国内一些部门和机构在国内企业大力推行6σ管理工作，引导企业开展6σ管理。

6σ概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出，此概念属于品质管理范畴。“σ”是希腊文的一个字母，在统计学上用来表示标准偏差值，用以描述总体中的个体离均值的偏离程度，测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率大小，σ值越大，缺陷或错误就越少。6σ是一个目标，这个质量水平意味的是在所有的过程和结果中，99.99966%是无缺陷的。也就是说，做100万件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，这几乎趋近人类能够达到的最为完美的境界。

6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。6σ管理关注过程，特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。因为过程能力用σ来度量后，σ越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。6σ理论认为，大多数企业在3σ～4σ间运转，也就是说每100万次操作，失误在6210～66800之间，这些缺陷要求经营者以销售额在15%～30%的资金进行事后的弥补或修正。而如果做到6σ，事后弥补的资金将降低到约为销售额的5%。6σ管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。

为了达到6σ，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进，最终达到6σ。现已形成一套使每个环节不断改进的简单的流程模式——DMAIC。

(1)界定(define)。确定需要改进的目标及其进度，企业高层领导就是确定企业的策略目标，中层营运目标可能是提高制造部门的生产量，项目层的目标可能是减少次品和提高效率。

(2)测量(measure)。以灵活有效的衡量标准测量和权衡现存的系统以及数据，了解现有质量水平。

(3)分析(analysis)。利用统计学工具对整个系统进行分析，找到影响质量的少数几个关键因素。

(4)改进(improve)。运用项目管理和其他管理工具，针对关键因素确立最佳改进方案。

(5)控制(control)。监控新的系统流程，采取措施以维持改进的结果，以期整个流程充分发挥功效。