什么着眼于企业的组织创新

第五节　组织绩效评价

组织绩效代表的是对组织整体活动效果的评价，它是人们判断一个组织经营能力的直接依据，是控制的最终内容。人们发现，管理者并不是关心组织绩效的唯一的人，顾客、委托人、股东、证券分析家、潜在的投资者、潜在的贷款者和供应商都会根据自身利益，对此作出判断。即便是职工或潜在的职工也会对组织的绩效作出评价，因此，为了维持或改进一个组织的整体效果，管理者应该关心对组织绩效的控制。

一、组织绩效评价的基本方式

但是，衡量一个组织的效果并没有一个单一的衡量指标。生产率、效率、利润、员工士气、产量、适应性、稳定性以及员工的旷工率等毫无疑问都是衡量整体绩效的重要指标，但其中任何一个单独的指标都不能等同于组织的整体绩效。美国通用电气公司绩效控制标准的选择是一个成功的案例。通用电气公司在分析影响和反映企业经营效果的众多因素的基础上，选择了对企业经营成败起决定作用的八个方面，并为它们建立了相应的控制标准。这八个方面是:获利能力，市场地位，生产率，产品领导地位，人员发展，员工态度，公共责任，短期目标与长期目标的平衡。在选择组织绩效的衡量标准问题上，美国管理学教授罗宾斯指出，一个组织的绩效可以在下列三种基本方式中选用一个来进行评价。

(一)组织目标法

组织目标法是以组织最终完成其目标的结果来衡量其效果，而不是以实现目标的手段。也就是说，只考虑组织最终的结果。通常组织的目标有利润最大化、市场占有率最大化、投资回报率最大化等。在假定组织是努力地争取达到一个或多个目标的前提下，组织目标法是非常有意义的。

但是，组织目标具有多重性，如长期目标与短期目标、主要目标与次要目标等，这就需要对这些目标按其重要性进行排序。如果管理者敢于面对组织目标的内在复杂性，他们就可以获得评价组织的合理信息。尽管如此，也有人认为，在寻求组织整体作用与识别和衡量组织的特定目标之间，前者显得更为重要。因为管理者将其注意力仅仅集中在实现最终目标时，他们容易忽略组织的长期发展。

(二)系统方法

一个组织可以描述成一个获得输入、从事转换过程、产生输出的实体。因此，从系统的角度看，一个组织可以通过下述这些方面的能力进行评价:获得输入的能力、处理这些输入的能力、产生输出的能力和维持稳定与平衡的能力。输出产品或服务是目的，而获得输入和处理过程的效率是手段。如果一个组织想长期地生存下去，必须保证其健康的状态和良好的适应能力。组织效果评价的系统方法主要集中考虑那些对组织生存有影响的因素，即目标和手段。

系统方法所考虑的相关标准包括:市场份额、收入的稳定性、员工旷工率、资金周转率、用于研究和发展方面的费用的增长情况、组织内部各部门的矛盾冲突情况、雇员的满意程度以及内部交流的通畅程度。值得注意的是，系统方法强调那些影响组织长期生存和兴旺发达的因素的重要性，而这些因素对短期行为可能并不是特别重要。比如，用于研究和发展方面的费用是一种对未来的投资，管理层可以削减这里的费用并且立即就会增加利润或减少损失，但这种行为将会影响到组织以后的生存能力。

系统方法的主要优点在于防止管理层用未来的成功换取眼前的利益。另一个优点是当组织的目标非常模糊或难以度量时，系统方法仍然是可行的。比如，公共部门的管理者采用“获得预算的增长能力”作为衡量效果的标准。也就是说，他们用一种输入标准来取代输出标准。

(三)战略伙伴法

这种方法是假定一个有效的组织能够满足顾客群体的各种要求，并获得他们的支持，就能让组织得以持续地生存下去。以这类指标进行控制效果的评价方法就是战略伙伴法。

让我们用一个简单的例子来说明。一个公司如果有很强的资金实力，就不必关心银行家所采用的效果标准。然而，假如你领导的公司有2亿美元的银行贷款将于下一个季度到期，而你缺乏还债能力，你就不得不请求银行对这笔债务进行重新安排。因此一个有效的组织应能够成功地识别出自己的关键伙伴——顾客、政府部门、金融机构、证券分析家、劳工组织等，并主动地满足他们的要求。

值得注意的是，使用战略伙伴法的基本前提条件是，假定一个组织面对的是来自有关利益集团的经常性的和出自于自我利益的要求。这些利益集团的重要性各不相同，因此组织的效果取决于它识别关键性或战略性伙伴的能力，以及满足他们对组织所提要求的能力。更进一步，这种方法假定管理者所追求的一组目标是对某些利益集团要求的一种反映，是从那些控制了组织生存所需资源的利益集团中选择出来的。

虽然战略伙伴法非常有意义，但管理者在付诸行动时却并不那么容易。在实践中，将战略伙伴从广泛的环境中分离出来是一件非常困难的事。由于环境总是在不断地变化，昨天对一个组织来说还是很关键的，今天可能就已经不是了。即便是战略伙伴可以区分出来，而且也假定是相对稳定的。用什么方法可以将“战略伙伴”和“准战略伙伴”区分开呢?不论这项任务多么艰巨，识别和满足战略伙伴是会有收益的。采用战略伙伴法，管理者可以大大减少忽略或严重伤害那些利益集团的可能性，这些利益集团对阻碍组织的运转有着重要的影响。如果管理层知道谁的支持对组织的健康发展是必需的，他们就可以修改目标重要程度的顺序，以反映他们与战略伙伴权力关系的变化。

二、杜邦分析系统

对组织绩效评价用得最多的就是财务指标，其中以美国杜邦公司开发出的杜邦分析系统(The Du Pont System)最为有名。它是利用几个主要的财务指标之间业已存在的相互依存、相互联系的内在关系来综合评价企业的财务状况的分析模式。如图14-4所示，该方法以权益净利率者——核心财务指标出发，通过对影响次指标的因素的分析，以达到对总体财务状况和经营成果进行评价的目的。

图14-4　杜邦分析图

杜邦分析图中，包括以下几个主要的指标关系。

1.净资产收益率。它是一个综合性最强的财务比率，是杜邦系统的核心。其反映所有者投入资金的获利能力，反映企业筹资、投资、资产营运等活动的效率。该指标的高低取决于总资产收益率和权益乘数。

2.总资产净利率。它也是一个重要的财务比率，综合性比较强，其反映的是企业投入资金的获利能力。该指标是主营业务净利率和资产周转率的乘积。

3.主营业务净利率。它反映了企业净利润与主要业务收入的关系。提高营业净利率是提高企业盈利的关键，而提高这个比率有两种途径:一是让主营业务收入的增长速度快于成本费用的增长速度，二是让成本费用的降低速度快于主营业务收入的降低速度。

4.资产周转率。它可以揭示出企业的经营管理能力。提高企业的管理水平，有利于该指标的提高。

5.权益乘数。它可以反映所有者权益同总资产的关系。在总资产需要量既定的前提下，企业适当开展负债经营，相对减少所有者权益所占的份额，就可使权益乘数提高，这样能给企业带来较大的财务杠杆效益，但同时企业也需要承受较大的风险压力。因此，企业既要合理使用全部资产，又要妥善安排资金结构。

通过杜邦系统自上而下的分析，不仅可以揭示出企业各项财务指标间的结构关系，查明各项指标变动的影响因素，而且为决策优化经营、提高企业经济效益提供了思路。提高净资产收益率的根本在于扩大销售、节约成本、优化投资配置、加速资金周转、优化资金结构、确立风险意识等。

三、企业价值评估

尽管杜邦分析系统采用财务比率，既提供了绩效标准又提供了完成任务的指标，但过度地依赖财务比率也是有负面效应的。因为，比率总是基于某一时间段(月、季或年)，它容易引起管理近视(management myopia)——管理者以牺牲长期战略目标为代价而过分注重短期收入与利润。使用长期绩效目标的控制系统可以减少管理近视，将管理者的注意力集中在未来。这里，简单介绍企业价值评估的基本原理。

假定你想买进一家公司。它对你来说值多少钱?你又是如何确定其价值的?当我决定购买这家公司的时候，我们投入的是资本，或者更确切地说是现金。我们今天为什么要投入现金?因为我们相信将来可以收回更多的现金。因此，在我们进行投资决策的时候，未来有多大的净现金流才值得我们今天投资就成为不得不思考的关键问题。总的说来，企业价值是一个函数，它取决于以下三个重要变量:净现金流、时间和不确定性。

(一)净现金流

企业净现金流(net cash flow，NCF)，就是未来企业现金收入和现金支出的差值，即企业的现金盈利，通常按会计年度反映企业各年的净现金流。我们为什么在价值评估中用现金流呢?上文已做了直观的回答，即投入的是现金⁽⁴⁾。如何预测企业未来的现金流呢?事实上企业现金流指标可以企业利润和其他财务指标推导出来，基本公式如下:

NCF=EBIT×(1－T)+DEF.－ΔWCR－ΔCapex

式中:

NCF为净现金流;

EBIT为息税前收益;

T为所得税;

DEP.为折旧;

ΔWCR为营运资本需求变化;

ΔCapex为资本性支出变化。

有如上公式后，我们只要指定好公司战略，合理编制企业的全面预算，就可以比较容易地编制出企业的预测资产负债表和损益表，也就比较容易地知道企业未来的净现金流。这里我们可以看出企业全面预算的重要性了。

(二)时间和不确定性

对未来现金流来说，数值越大越有利，但不完全是。未来数量或未来现金流量的大小很难告诉我们它今天价值几何，除非我们还知晓它的获得时间。现金具有时间价值，这就意味着我们愿意今天拥有它而不愿等到将来才拥有它，除非给我们相应的补偿⁽⁵⁾。因此，我们预期获得的一笔现金的时间越早，对于今天来说就越有价值。

即使那样，现金的多少和获得时间也不能完全决定投资与否。毫无疑问，现金是一个未来量，现金按照预期的设想实现其价值总会面临风险。有时候风险是可以忽略不计的，例如当我们投资购买国债的时候;而更多的时候风险却又不能忽略，例如当我们投资于购买企业时。当我们面临两个未来现金预期时间和预期数量相同但风险不同的投资时，我们会选择哪一个?毫无疑问，会选择风险较低的项目进行投资。因此，我们当前愿意投资多少取决于未来现金流量的不确定性或者风险的大小，而不仅仅是取决于未来现金流量的获取时间和数量因素。

显然，未来的现金流是不能简单地相加的，怎样解决这个问题呢?解决的办法是将未来现金流按某一个回报率进行贴现。贴现率既反映了货币的时间价值，也反映了风险补偿(投资者冒现金无法收回的风险而获得的附加报酬)。因此，对未来现金流贴现就是消除现金流的时间因素和风险因素，这样贴现后的现金流就可以进行加减了。

(三)企业价值评估

根据上面的分析，企业价值评估方法可用以下公式表示:

式中:

V为企业价值;

NCF_t为企业未来各期现金流;

k为体现率，通常情况下等于企业的资本成本率。

这里企业价值评估面临一个新问题，即生命周期无限期性，因此一般情况下函数是无解的。对此的解决方法，是将企业未来的现金流分为两个期间，即明确的预测期和其后的阶段(见图14-5)。

图14-5　现金流量图

如图14-5所示，明确的预测期内(T期)我们可以准确地计算未来现金的现值和(定义为V_确定期)，问题是T期之后的企业未来现金流的如何预测。解决的办法通常是假设T期之后的现金流按固定增长率g增长，这样T期后的企业未来现金流的现值和就变成了一个等比数列的求和公式:

由此企业的价值就可评估出来了。企业一旦建立这样一个评估系统，就可以进行相应的组织绩效考核和控制了。

四、平衡计分卡评价

应该承认，以财务衡量为主的、面向企业内部的、注重战术性反馈的传统业绩衡量系统在过去的几十年中发挥了积极的作用。然而时过境迁，这套系统面对今天的企业经营环境却出现了诸多不合拍之处。

首先，传统的业绩衡量系统建立在传统会计数据的基础上，以财务衡量为主。这些数据对有形资产的刻画淋漓尽致，但在对无形资产和智力资产的确认、计量、记录、报告方面却显得捉襟见肘。而恰恰是无形资产和智力资产(包括员工技能、员工干劲和灵活性、顾客忠诚度、专利权和商标权、专有技术、商誉，等等)对当今企业在竞争激烈的环境中获得经营成功起着举足轻重的作用。在目前看来，把上述资产纳入资产负债表，并成为正式的财务衡量内容尚需假以时日。因此，组织的现实选择应该是把业绩衡量系统拓展到财务衡量以外。

其次，传统业绩衡量系统注重组织内部，这在卖方市场的情况下的确奏效。例如，尽管福特声称“我们的顾客可以随心所欲地选择汽车的颜色，只要是在黑色中选择”，但顾客对福特汽车仍趋之若鹜。也就是说，企业只要埋头做好内部的事，销售不成问题。但是在买方市场条件下，厂商之间存在着激烈的竞争，他们无法再桀骜不驯，否则便会失去顾客。因此，在业绩衡量系统中，除了把视野投向内部经营过程外，还必须投向外部利益相关者，关注如何吸引顾客、如何令股东满意、如何获得政府的支持和如何赢得公众的好口碑。

最后，传统的业绩衡量系统偏重于对过去活动结果的财务衡量，并针对这些结果作出某些战术性反馈，控制短期经营活动，以维持短期的财务成果。这导致公司急功近利，在短期业绩方面投资过多，在长期的价值创造方面，特别是在有助于企业成长的无形的知识、智力资产方面投资过少，甚至削减这方面的投资，以致抑制了企业创造未来价值的能力。而今天的企业面临的是快速多变的经营环境，因此需要主动把握未来，努力提高未来绩效。换言之，企业必须主动制定长远战略，作出“前馈性”反应。因此，企业业绩衡量系统也应衡量未来业绩的驱动因素。

针对上述情况，罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)教授和戴维·诺顿(Dave Norton)创制了平衡计分卡(balanced scorecard，BSC)，该卡由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面组成。之所以取名为“平衡计分卡”，是因为要平衡兼顾战略与战术、长期目标和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标，以及外部和内部的业绩等诸多方面(见图14-6)。

图14-6　平衡计分卡

1.财务方面。在前文中，我们评论了传统的仅偏重财务衡量的业绩衡量系统的种种缺陷，然而这不等于否定与废除财务衡量。财务衡量在平衡计分卡中不仅占据一席之地，是一个单独的衡量方面，而且还是其他几个衡量方面的出发点和落脚点。一套平衡计分卡应该反映企业战略的全貌，从长远的财务目标开始，然后将它们同一系列行动相联系(这些行动包括财务过程、客户、内部经营过程和学习成长过程)，最终实现长期经营目标。假如质量、客户满意度、生产率等方面的改善和提高无法转化为销售额的增加、营业费用的减少、资产报酬率的增加等财务成果，那么做得再好也无济于事。

2.客户方面。管理者首先必须明确企业希望加入竞争的目标市场，目标市场包括现有和潜在的客户。然后，管理者应设计一些衡量指标来追踪企业在目标市场创造客户满意度和忠诚度的能力。核心的衡量指标包括市场份额、老客户回头率、新客户获得率、客户满意度和从客户处所获得的利润率。

3.内部经营过程方面。企业内部流程目标是找寻出核心的工作流程，作为持续改进的主要目标，以达到股东与目标市场顾客的期望。传统绩效评价系统只关心监督与改建流程成本、质量与时间，平衡计分卡则相反，它从使用者的期待衍生出内部的绩效要求，必须考虑到创新流程的需要，投入资本到研究、设计与开发流程的管理上，以创造新的产品与目标市场;同时营运流程的成本、质量、时间与绩效特性也仍然需要持续的监督与注意，以保证提供的产品与服务。

4.学习与成长方面。定义了一个企业必须建立的创造长期成长能力的框架。客户和内部业务流程确定了对企业当前和未来成功的关键因素，然而，这些业务可能满足不了目标客户的长期需求和使用现有技术与能力的内部流程需求。激烈的全球竞争要求企业持续地提高其为客户与股东创造价值的能力。学习与成长能力来自于三个方面:员工、系统以及组织配合度。这方面的衡量指标包括:培训支出、培训周期、雇员满意度、雇员换留率、信息覆盖比率、每个员工提出建议的数量、被采纳建议的比例、采纳建议后的成效、工作团队成员彼此的满意度等。不过，应该承认在学习和成长方面的衡量手段目前还远未达到成熟的程度，尚待进一步研究、探索。

正如我们已经讨论的，平衡计分卡保留了重要的财务指标。但是，单独的财务指标对于指导企业通过客户、员工、流程和创新创造的未来价值是不充分的，财务指标仅仅告诉我们有形资产的状况，而平衡计分卡提供了一个透视无形资产创造价值的窗口。

需要强调的是，平衡计分卡并不是几个方面的大杂烩，而是根据企业总体战略，由一系列因果链贯穿起来的一个整体，因果链布满了平衡计分卡的各个方面。例如，某公司希望提高财务方面资本回报率的水平，如何实现这一目标呢?这就需要客户重复购买以及增加客户每次的购买量，这有赖于客户忠诚度的提高。而企业如何才能赢得顾客忠诚度呢?客户偏好的分析结果可能会显示，客户重视按时交货。这样，按时交货使用将被记入平衡计分卡的客户方面。下面要追问的是，怎样的内部过程才能提高按时交货率呢?这将依赖于缩短经营周期和提高内部过程的质量。于是，这两个方面将被记入平衡计分卡的内部经营过程方面。那么，公司如何来提高内部过程的质量以及缩短周期呢?应该通过培训雇员，提高他们的能力，于是这个目标可以记在学习和成长方面。在这种方式下，可以对平衡计分卡的四个部分建立垂直的因果关联(如图14-7所示)，即被卡普兰教授称为战略地图(strategy map)。

图14-7　战略地图

成功的平衡计分卡制度是把企业的战略和一整套财务和非财务性评估手段联系在一起的一种手段。它将企业的使命和战略变成具体的目标和衡量内容，从而对每个员工而言，企业的战略不再是虚无缥缈的东西。通过对平衡计分卡的分解，每个员工都可以看到自己的努力将对企业战略目标的实现产生什么样的作用;每个员工都可以主动思考并建议企业的某些改进。传统企业管理中，由上级制定目标计划、下级严格遵照执行而不问目标计划适宜性的“单循环反馈过程”就被互动的“双循环反馈过程”所取代。随着平衡计分卡的推广，它的用途也日益得到发掘。