危机管理组织的构成

二、危机管理组织的构成

(一)危机管理组织的构成

鉴于危机管理组织的重要作用,许多专家都对其构成进行了专门研究,并提出了具体建议。其中,代表性的观点主要有:

美国危机管理专家麦尔斯和霍卢沙认为,危机管理小组应当吸纳这些人:^[2]

(1)公司中能承担压力的、富有创造力的高级管理人员；

(2)非常熟悉组织运作、学识博大精深的人员；

(3)资深或实权在握的领导者；

(4)熟悉公司运作的外部人员。

巴顿则从小组的功能定位出发,进一步明确了人员的组成结构:^[3]

(1)一位律师；

(2)一位公关人员；

(3)一位技术专家；

(4)一位财务官员；

(5)一位通讯主管；

(6)一位公共事务专家；

(7)首席执行官或其代表。

英国公共关系专家里杰斯从危机管理小组的类型出发,提出了小组成员的构成特征:^[4]

(1)点子型:汇集具有创造力的专门人才,不断贡献新思路、新点子,使危机管理计划逐步丰富、完善；

(2)沟通型:发挥承上启下的沟通、协调作用,与新闻媒体保持融洽合作关系,使各方交流顺畅无碍；

(3)厄运经销商型:正视问题,坦直进言,运用逆向思想挑拣漏洞,对管理计划及行为提出修正意见；

(4)记录型:善于梳理、总结问题,形成文字方案；

(5)人道主义型:以人为本,主张利益相关者权益至上,真正为社会公共利益和主流价值着想。这不仅是来自社会的要求,而且也是组织自身实现可持续发展的一个基本条件。

在实际的危机管理中,专职危机管理的机构应该由两个团队构成:领导团队和执行团队。领导团队是整个危机管理团队的“大脑”,出思想、定战略、做决策；执行团队则是危机管理机构的“肢体”,负责贯彻、执行领导小组的计划、意图和指令。通常情况下,确定危机管理小组的人员构成,首先是挑选领导团队的人员,然后由其组建执行团队。麦尔斯和霍卢沙、巴顿等人提出的危机管理团队建议,所指的也正是危机管理领导团队的人员构成。

(二)领导团队人员的选择标准

一个合理的危机管理团队应召集如下几类人员:

1.组织领导者

让组织中的主要领导者加入危机管理小组,有利于在紧要关头作出权威决策,有利于计划执行中的人员的协调与资源整合,使计划得到最坚决、最彻底的贯彻。例如,可口可乐“二恶英”危机中的公司董事会主席伊维斯特,康泰克“PPA”风波中的公司总经理杨伟强皆是统帅亲自披挂上阵的典范。无论是一把手,还是分管副手,亲自参加危机管理小组,推动管理计划落实,都是十分必要的。

小组的指挥者在危机实战中必须做到如下几点:

(1)起到模范带头作用

管理者的行为表率作用在危机管理中的作用尤为重要,唯有身先士卒方能赢得信任,这需要指挥者有不计个人得失、毁誉,勇于站在危机处理的第一线。起到模范带头作用的另一层含义,是要求指挥者于第一线获取信息、作出决策后,能够置身其“外”,以冷静的思考、理性的态度统筹大局,从而正确指挥一线的行动。没有人能在危机状态下毫不震惊,但指挥者必须率先走出震惊,要有“泰山崩于前而色不变”的大将之风。

(2)果断干练

果断干练意味着两种能力:在最短的时间内发扬民主、广泛获取多方意见的能力；在有限信息的条件下统一思想、集中意志的能力。迅速决断的同时也要求指挥者有所为、有所不为。尤其在危机爆发的重要关头,指挥者必须在有限信息及时间压力下作出决断,否则会贻误战机,陷于被动,甚至满盘皆输。当然,对领导者也不能过于求全,因为在巨大压力之下作出全方位的正确决策几乎是不可能的,因此要避轻就重,抓住主要矛盾,掌控危机大局。

(3)赏罚分明

危机爆发后,在组织员工中往往有人因心怀恐惧而推脱责任、避之后快或造谣滋事,这时指挥者必须及时制止,施以惩罚,对那些有此类表现又身处管理岗位的人员则必须撤换,以免影响整个团队；而相反的,对那些能漂亮完成任务的人员则应给予奖励或提升,以鼓舞士气,推进计划的执行。

2.专业公关人员

危机管理团队中的公关人员,可以来自组织内部公关部,也可根据需要于外部聘请。无论来自何处,决策者都要充分发挥公关人员的“润滑剂”和“扬声器”作用。他们对沟通中出现的问题更敏感,对组织与利益相关者关系的异常更具洞察力,对危机信息的加工、处理也相对更科学、规范。危机管理对团队的专业素养和技能要求较高,专业公关人士的加入有助于管理程序的优化和棘手问题的处理。譬如,媒体访谈、新闻发布会、形象宣传、与利益相关谈判等专业性较强的任务,公关人员显然比其他成员更得心应手。

3.专业管理和服务人员

不同类型的危机指向了不同的专业领域,因此有必要让相关部门的管理、服务人员加入团队,以求做到“内行看门道”。由于危机爆发的领域不同,这类人员的选择也应有所区分。这里的“领域”具有双重含义:一是指空间范围,危机在哪里爆发,便需要吸纳哪里的管理和服务人员,以求做到对区域情况了然于胸；二是指危机问题的归属范畴,财务危机、质量危机、人力资源危机、品牌危机、竞争对手挑衅、媒体造谣滋事。在必要的情况下,团队也可从外部聘请专门领域的社会权威提供咨询和指导。

4.行政后勤支持人员

行政后勤支持人员要通过高效、规范的工作,及时传达上下、内外信息,协助团队中的其他成员调配人、财、物资源,尤其要事无具细地做好诸如记录、存档、表单制作、会场布置、会期安排等大量日常工作。

5.专业法律顾问

领导者中配备专业法律顾问一方面可以确保团队决策和行为的合法性,另一方面也有利于在各方舆论压力中,寻找法律支持,树立权威话语。对影响较为严重、涉及重大财产和生命损害的危机,团队中拥有一位精通业务的律师至关重要。

6.对外受理人员

团队应训练一批专业的对外受理人员,使他们能够得体地回答公众提出的各种问题,及时传达组织的立场、态度和行为。他们把专职的工作并不仅限于电话、传真等,传统信件、E-mail、BBS等沟通渠道皆归此列。受理人员要学会尊重通过上述渠道反馈信息、提出质疑的公众,因为一旦赢得他们的理解和支持,便可能为组织争取一大批有一定社会影响力的人,从而创造有利的危机传播环境。

7.财务主管

财务主管也应在危机管理团队中扮演重要角色。他们习惯于节约每一分钱,希望将钱花到最值当的地方去。显然,这有利于危机管理的成本控制,避免陷入危机“黑洞”。

8.新闻发言人

发言人的核心任务是与媒体和公众打交道,因此无论由组织领导兼任,还是设立专职人选,杰出的沟通管理能力都是最重要的。因此,组织不应该忘记在团队中安排一个新闻发言人。新闻发言人是组织于危机时期的代言人,经验不足或能力低下的发言人只能导致危机恶化。

以上列举了一个常见危机管理团队的八类构成人员,他们主要属于领导成员的构成人选,当然也有些人的职位并不局限于此,很多时候也会兼具执行者的角色。

(三)执行团队人员的选择标准

危机管理执行团队的强弱,一个决定性的因素即是选择什么样素质的人加入其中。许多研究者对此都做了专门研究。然而遗憾的是,人们往往把眼光停留在一些宽泛的描述层面,而未能走向深入。诸如“他们应富于创新,善于沟通、严谨细致、处乱不惊,具有亲和力”之类的常识性描述,未能廓清现象背后的标准,现实指导性大打折扣。在对危机管理实践和既有理论成果进行综合分析的基础上,我们认为要从以下三个标准考察危机管理组织中执行团队的构成人选:

1.知识结构

小组成员必须具备相当的危机管理知识、组织运作知识、媒体应对知识、法律知识、公共关系知识,他们聚集在一起即可形成一个知识互补、共享的管理团队,以有利于研究、评判危机,并能以此为基础作出科学决策。

2.工作技能

小组成员必须具备相当的管理技能、协调技能、沟通技能以及使用必要科技手段的技能,彼此之间精诚合作,成为化解危机的中坚力量。

3.人格特质

小组成员必须具备有利于应对危机的人格特质,譬如能够承受巨大压力的心理素质、善于倾听和对话的人格修养、乐于合作的团队精神以及灵活应变、敢于创新的眼光和气魄等。每一个人的特质都会影响团队的特质,而团队的特质则决定了危机管理的风格和方式。