危机预控的对象与方法

一、危机预控的对象与方法

(一)危机预控的对象

危机预控的对象主要集中于组织的人员、财务、危机预控处理活动、信息和危机管理绩效水平。所有这些问题的解决,都有赖于危机管理机构与组织内部各部门的大力协作。

对信息资源的控制,是提高组织危机管理者决策的基础和起点,也是危机预控的主要内容。具体手段可以广泛应用计算机信息系统、各种内部报告、外部资料来进行分析。

危机活动中对相关人员的控制这一环节,必须与组织的人力资源部门协调解决,可以借鉴人员甄选、目标管理、职务设计、直接监督、培训、专业化、工作绩效考核、激励、组织文化等手段进行职员工作行为控制。

相对来说,危机期间组织财力是非常紧张的,危机管理者应该保证危机处理所必需的资金要求,合理安排资金的预算和使用。可见,危机管理者对危机中财务活动的控制,主要以费用控制作为表现形式。这一环节的控制需要得到领导层的批准和财务部门的配合。

危机预控处理活动中控制的重点,主要体现在组织在危机应对能力方面的效果和效率。常用的手段主要有:监督危机预控的计划性；动态修正危机管理预案；通过内部体制的完善,提高应对危机的人员素质和管理绩效等。

(二)危机预控的方法

危机预控是充分利用组织资源,避免和减少危机损失的有效方法,是危机管理的核心任务之一,其战略方法如下:

1.组织目标法

组织的基本目标包括:组织的生存机制、组织的持续发展和社会责任等。组织目标法是指以组织最终要实现的目标和结果来提供危机预控操作策略的方法。

危机管理者在建立预控标准、预控体系时,就要以消除对实现组织目标有障碍的危机为准则,而不能用“近视”的目光,局限在短期和战术的层次来考虑各项危机应对活动。例如轻视消费者对产品的投诉,一味从短期利润考核角度来计算组织的盈亏,而忽视组织最终的发展要求。

2.系统模型法

系统方法要求组织在危机预控中必须从整体全面性的角度来看待危机事件的产生,以体系化和模型化的方法来实现危机预控的目的。企业管理理论家斯蒂芬·罗宾斯认为,系统方法所评价的管理控制标准应该包括:企业组织市场份额的变化、收入的稳定性、用于研究和发展方面的费用的增长情况、员工的旷工率、资金周转状况、组织内部矛盾冲突状况、员工满意度以及内部信息交流的通畅程度。组织是一个通过一定方法实现自身利益目标并承担社会责任的实体系统。特别是从长期来看,有些因素对组织长期生存和兴旺发达有重要的影响,例如:用于科研方面的资源如果减少,短期未必会妨碍组织的进步,但是对组织今后的发展能力一定会造成影响。

3.利益协作法

作为一种实现组织发展的危机预控战略方法,利益协作法的出发点是,组织管理活动的成败取决于它识别出关键性或战略性伙伴的能力,以及满足他们对组织所提的要求的能力。战略协作法是假定一个有效的组织能够满足各种利益相关者群体的各种要求,并获得他们的支持,从而使得组织得以持续地生存下去的一种方法。危机的产生不仅仅会给组织自身带来沉重打击,也会从不同程度上损害组织相关者的利益。在这个观点上能够达成共识,是与利益相关者协作以加强危机预控能力的有效战略。

危机管理者在预控管理中的成果如何,很大程度上体现在对有可能因危机产生而受到损害的利益相关者的权益保障水平方面。在危机预控中,管理者要依据组织使命中对相关利益者的承诺,与他们取得协商和沟通,并争取获得利益相关者的认同和支持。要做到一切危机管理活动的最终目的是保证利益相关者的权益,自然地,危机预控的措施和手段都必须遵循这一根本目标要求。