与组织有关的态度

第四节　与组织有关的态度

一、工作满意感

(一)工作满意感的概念及影响因素

1.工作满意感的概念

工作满意感(Job Satisfaction)是组织成员态度的一个特殊部分，是指员工对自己的工作所抱有的一般性的满足与否的态度，即是他们对自己工作的情感反应。一个人对工作的满意度水平高，对工作就可能持积极的态度;相反，对工作的满意度水平低，就可能对工作持消极态度。但管理者所关注的是员工对工作中各种因素的态度，亦即他们的工作满意感。在西方，这首先表现在对职工出勤率与离职倾向上，越来越高的缺勤率和离职率是令经理们头疼的问题。

工作满意感不仅对于组织和管理者是重要的，就是对于职工自身也很重要。能有一个称心如意的工作，对谁来说都是件头等大事。人们很大一部分精力是花在工作上的，工作能满足他个人多方面的需要。工作满意度受到心理学的重视，不仅把它视为一种个体现象，而且把它作为群体或组织的特征，作为衡量和预测工作行为和组织绩效的有效指标之一。

近些年来，有大量关于工作满意感的研究，其中相当一部分研究都涉及工作满意感的维度问题。多数研究得出结论，尽管工作本身千差万别，但大多数工作都有一些共同的维度，可以用来描述工作满意感的变化。据粗略统计，这种维度在5～20个之间，但研究者在评价工作满意感时，所利用的维度最多不会超过10个。当然，究竟采用多少维度、是什么维度，要根据工作的性质和调查的目的而定。美国学者洛克(E.A.Locke)对工作满意感的维度作了归纳和分类，多数研究者认为这种分类是较全面的。见表5－3。

表5－3　员工工作满意感评定的主要维度

2.工作满意度的影响因素

(1)富有挑战性的工作。挑战性的工作为员工提供施展才能和技术的机会，有一定难度、有一定的自主权和承担责任的工作易使员工获得心理满足。缺乏挑战性的工作易使人厌倦，但是挑战性过强，则易使员工产生挫折感。因此，中度挑战性的工作，多数员工都将感到满意。

(2)公平的报酬。报酬政策及其实践是不是公正、明确，是否与员工的愿望一致，是使工作满意的另一个重要因素。组织的报酬、晋升制度、政策是对员工工作的最直接、最明确的物质肯定方式，它既有针对个体历来的努力程度和绩效，也反映着组织内外横向的比较。薪水如能根据工作要求、个人才能、组织内部的相互比较、社会行情来拟订，则会使员工感到合理而满意。员工所期望的报酬不仅仅指工资一项，工作地点、工作时间以及晋升的政策，都是员工体验公平的因素。比如，有的人宁愿薪水低一些，欲求工作地点近，工作要求低，工作强度小，工作时数短，自由度大，人际关系融洽。对工作是否满意、关键不在于金钱的多少，而在于是否公平。对于晋升政策也是如此。晋升使人有长远发展的机会，获得较大的权力和地位，对人的生活至关重要。当员工认为这些方面都是以公平、公正为基础的，他们更容易从工作中获得满足感。

(3)支持性的工作环境。员工对工作环境的关心，既是为了个人舒适，也是为了更好地完成工作。良好的工作环境能提高员工的工作满意度。研究证明，员工希望安全的、舒适的工作环境。太热、太暗、噪音、污染等直接威胁着员工的生理、心理健康。员工也希望获得职业、疾病、养老等基本生活保障;另外，大多数员工希望工作场所离家较近、设备现代化。

(4)融洽的人际关系。对于许多员工来说，在工作中得到的报酬不只是金钱或晋升，他们还希望融入于组织之中，获得对社会交往的满足。因而，友好和谐的同事关系，也会提高人们对工作的满意度。管理者的行为也很重要。研究发现，与上级的人事关系更是一个决定因素。如果管理者能够了解、关心员工，倾听意见，奖励成就，员工的满意度就会增加。

(5)个人特征与工作的匹配。前面我们已经说明个性与职业的匹配理论:当个性及个人的知识技能与工作相适应时，人们的工作更容易获得成功、取得成绩，而事业的成功会大大增加员工对工作的满意感。

(二)工作满意感与工作绩效

工作满意感与工作绩效之间的关系主要表现在以下几种较常见的关系组合中:

1.满意感高而工作绩效低

此种组织往往气象升平，人人心宽体胖，工作不起劲，多数人过去曾有过不错的成绩，如今却心满意足，不思进取了。

2.满意感虽低，绩效却较高

员工们虽有怨言，牢骚满腹，甚至扬言甩手不干，但工作仍很卖力气，因为不满归不满，不干就拿不到工资。更有甚者，正是为了想干得更好而不满。人们为消除自己工作中的不满，寻求需要的满足，是有积极性的。人们若预计到需要可能获得满足，是会受到激励并为之奋斗的。但是需要满足前的这种不满意状态时间不能过长，不能过分超出人的忍耐限度。

3.满意感低，绩效也低

这当然会令组织和员工都感失望，但却不罕见。员工不满领导所付奖酬，领导则不满员工的工作表现。原因可能是员工方面的确需要整顿和教育，规范他们的行为;但也可能是由于领导者管理不当所致，如赏罚不公、奖励不当等，需要改变做法。

4.工作满意感和工作绩效都高

此为最理想的状况。关键是要在完成生产任务的同时，不断满足员工个人的多样而不断变化着的需要。

既然这四种关系组合都可能存在，满意感(S)与绩效(P)之间就决非简单的因果关系。有关S与P孰先孰后，哪是因哪是果的问题，争论已有几十年，和鸡与蛋谁先谁后之争颇为相似。

早在1955年，布雷菲尔德(A.H.Brayfield)和克洛克特(W.H.Crockett)经过一番调研后，就曾断言:“没有什么证据表明通常士气调查所测得的员工态度与工作绩效间，存在着任何简单的、可以觉察的关系。”两年后，赫兹伯格和毛斯纳(B.Mausner)指出:“有经常的证据表明，人们常提到的积极工作态度有利于提高生产率。”前者认为S与P没有明确关系，后者认为S会带来P，两者矛盾，各执一词。

直到1972年，格林(C.N.Greene)对有关争论作一综合述评时总结出存在着以下三种主要观点:

(1)满意感导致绩效说。此种推断出现在20世纪30年代的“人际关系学派”，认为只要提供良好条件，使员工皆大欢喜，自然干劲倍增。其实这只是一种凭直觉得来的看法。实验确实证明了工作满意感强，职务吸引力大，缺勤与离职便少。遗憾的是这一现象的因果关系并未得到证实。

(2)绩效导致满意感说。劳勒和波特认为绩效不同会带来不同奖酬，这才产生不同程度的满意感。这里引进了奖酬这一中介变量，满意感反成了绩效的间接副产物。

有些实验支持此说。如鲍文(D.Bowen)与西格尔(J.P.Siegel)测试所获数据表明，一批工人的工作绩效与他们当时所表达的满意感程度间的相关关系，要大于此时的满意感与随后一段时期中所作出的绩效间的相关关系。这不是表明前一因果关系较后一种明显些吗?然而遗憾的是，即使前者的相关性也并不强到足以有力地证实此关系确凿无疑地存在的地步。

(3)第三变量才是真正的原因性因素说。此说对前两说各打五十大板，并亮出自己的新论点:满意感与绩效两者同为另一第三变量的函数。切尔林顿(D.L.Cherrington)等人指出满意感与绩效间并无固有的关系，按现有绩效付给奖酬之后，产生了随后一阶段中的高绩效，随之诱发了高满意感。他们所做的实验发现，获得奖金的被试的满意感远高于未获奖金者。他们还发现，获得与其绩效相当的奖金的被试随后作出的绩效，要远高于未按绩效高低而付酬的被试。例如，不给一位绩效差的被试以任何奖金，他虽怨言不绝、大为不满，但后来的绩效却提高了;但对另一绩效也差的被试却付给一定奖金，他甚表满意，随后的绩效反而未见改善。而在对一批绩效甚佳的被试未发奖金时，他们不但怒形于色，而且绩效马上明显垮下来了。实验发现，排除奖酬影响后，满意感与随后的工作绩效毫无相关，这就证明满意感不能改善随后的工作绩效。

以后还有更多人做了一系列的有关实验。华纳斯(J.D.Wanous)对这些实验作总结性述评时指出:“满意感与绩效间也许根本不存在一种单一的‘正’关系，有时甚至显得没有任何关系。”他还指出，除了奖酬之外，领导行为、个人的工作经历、工作环境等因素也会影响这两个变量及其相互关系。

现在可以肯定的是员工的工作满意感及其工作绩效，都是某些至今还未搞清的复杂过程的产物。尽管有些关系和规律还有待进一步探索，但有几点结论如今已可证明，那就是:满意感虽不能直接带动绩效的改善，但却可以降低缺勤与离职率，而满意感肯定能随发给的奖酬而提高。同时，按现有绩效的高低发给相应的奖酬，也肯定能改善随后的绩效。这样，借助这些已搞清的规律，管理者在面对绩效与满意感这两个棘手问题时就不会束手无策，相反可以给这两种因素及其相互关系以巨大影响，使之为我所用，实现既改进绩效也提高职工满意感的目标。

目前人们倾向于认为:员工对工作的满意感能导致他们工作绩效的提高。但这一古典假设被近年来的一些研究所否定。一些学者认为，要了解工作满意感与工作绩效的相关性十分困难，必须排除所有其他干扰因素之后，才有可能确认。

第一，关于工作满意与生产率。对工作满意与生产率关系的研究集中在两个层面上，一是个体水平的工作满意对于生产率的关系;二是组织水平的工作满意对于生产率的关系。

这一方面的研究在20世纪50年代就大量进行，但到80年代才初见成果。初期的研究认为，“快乐的员工，就是有生产力的员工。”这是一种基于享乐的观念的认识，并无实证的支持，但在20世纪四五十年代却颇有影响。当时的管理者热衷于组织公司的球队、郊游、各种社会活动和咨询，并训练各级主管如何主动关心员工，目的都是为了使员工快乐，以提高生产率。

研究表明，满足感和生产力的关系受一些中介变量的影响。一个因素是员工的行为是否受外界控制。当不受外界因素控制时，两者的关系才较强。另一个因素是工种。对于机械操作来说，生产力更多地依赖于机器的运转速度;对于股票经营来说，主要决定于股市行情。对于职位阶层较高或主要从事脑力工作的员工而言，工作满足感与生产力的关系才比较密切。

20世纪四五十年代后的研究都没有发现工作满意感与生产率的明显的正相关。即使二者之间存在相关性，也是很低的:相关系数为0.14左右。这说明员工的生产率主要不是受他对工作的满意感的影响，更多的是受外在因素的控制。研究认为，当员工的行为不受外在因素限制时，工作满意感才可能导致生产效率的提高。在一些对个人工作水平要求较高的职业，如专业技术、监督、管理等，从业者需要有如较高的工作满意度才可以提高生产率。

关于工作满意与工作效率存在相关性的研究很多，但是究竟是工作满意导致高效率，还是由于高效率引起人的满足感呢?二者何为因，何为果?根据后来的实验研究，证明了工作满意与工作效率的反向关系，即高生产率使员工的满意度上升。一个人工作效率高、成绩好，自然内心满足、感觉良好;如果组织奖励高生产率的员工，这些奖励又会提高一个人的满意度。

在群体或组织的整体水平上考察工作满意度与生产率的关系时，研究者发现，拥有高满意度员工的组织比那些有低满意度员工的组织更有效。也就是说，在组织水平上证明了“满意导致生产率提高”的假设。为什么个体水平没能证明这一点呢?答案应该是，必须全面考虑到生产过程的复杂因素和相互作用，才能对一个组织的生产率作出评价;而在对生产率的个体水平上的测量往往不能做到这一点，因而没有足够的证据证明员工个人的满意度与生产率存在正相关。

第二，关于工作满意与缺勤。缺勤是工作不满意的突出表现，亦即满意度与缺勤率呈稳定的负相关。但是，两者只有中等程度的负相关(相关系数为0.40左右)，这说明仍有其他因素(如工资、休假等福利制度)影响缺勤率。

关于满意度与出勤率的一个经典研究是西尔斯和罗巴克(Sears＆Roebuck)在自然条件下所进行的一项实验研究。4月2日这一天，纽约天气良好，是正常上班的天气条件，而芝加哥则是反常的暴风雪，芝加哥的员工完全可以因这种恶劣的天气而不去上班，并且不会受到任何惩罚。结果对比两个城市员工的出勤率发现，4月2日这一天，纽约的员工中，满意群体和不满意群体缺勤率一样高;而在芝加哥，高满意的员工比低满意的员工出勤率高得多，满意与出勤的相关系数在0.8到0.9之间。这个研究有力说明了工作满意度与出勤率的积极关系。

第三，关于工作满意与辞职。所谓“工作满意度高，出勤率应高，辞职的可能性应低”，乍听起来很有道理，其实这之间的关系并不简单，而是有其他中介因素起作用。若有法定的病假日数免扣薪水，即使工作满意度高的员工也不免利用病假，因为这样的制度似乎在鼓励人们请病假，反正多干或少干几天不影响收入。与缺勤相比，工作满意与员工辞职行为的负相关更强些。不过，其中也受中介变量的影响。如劳动力市场供求状况、工作机遇的诱惑、工龄等因素，都对是否离职起着重要作用。

在工作满意与辞职的关系中，一个重要的中介变量是员工的绩效水平。一般来讲，组织会尽力挽留那些高绩效的员工，给予他们较高的工资、较多的晋升机会，以及更多的表扬和认同，这些都会使他们留在组织中。因此，在对高绩效者的流动性进行预测时，满意度不是一个重要的指标。即使对工作仍有不满的员工，也不一定会辞职，故很难预测。而对绩效低的员工，组织很少采取措施挽留员工，甚至可能制造一些微妙的压力促使他们辞职。在这种情况下，工作满意度越低的人越可能离开组织。

第四，关于工作满意与其他行为。虽然工作满意只是影响工作绩效和行为的原因之一，但当员工不满意时，除了离开组织以外，还可能使组织士气低落，出现抱怨和反抗情绪，甚至窃取组织财物，逃避工作中的责任，长期缺勤或迟到，增加失误率等行为反应。

也有员工由于不满意而采取一些建设性的行为反应，如试图改善环境和条件，提出改进的建议;或者虽然没有积极参与，但乐观和信任地期待组织改变环境，等等。

二、工作投入

工作投入(Job Involvement)是一个较新的概念，意指一个人在心理上对其工作的认同程度和迷恋程度，是一个人认为他的工作绩效对自我价值的重要程度。工作投入程度高的员工对他所从事的工作有强烈的认同感，出勤率高，离职率低。

初期研究中，管理心理学家认为工作投入是一种内在激励，把它看成是对工作的认同和价值观的表现。后来，人们将其视为一定的工作态度。萨里和赫斯克(Sale＆Hosck)对各家之言作了总结，并用因素分析法得出工作投入的三个主要成分，即主动参与精神、工作是生活的核心、工作绩效是自我概念中的核心。他们认为，工作投入同一般态度一样，是以对工作的认知、情感和行为三者为基础的复杂概念。

三、组织承诺

组织承诺(Organizational Commitment)是指员工对于特定组织及组织目标的认同，并希望维持自己作为组织成员的身份。它是工作投入的深入和扩展。

与工作投入类似，组织承诺与缺勤率、流动率呈负相关。研究表明，组织承诺比工作满意度能更好地预测员工流动率，它可以解释流动率中34%的变异。原因在于组织承诺水平反映了员工对组织整体全面和长久的认同，与对组织的不满相比较，对工作的不满更容易改变。因而，当不满是针对组织时，员工更可能考虑离开组织。由此可见，培养员工对组织的承诺，对于增强员工的忠诚感和依赖感具有实际意义。

最早提出组织承诺的是贝克(H.S.Becker)，他认为组织承诺是由于员工对组织的投入的增加，而使员工不得不继续留在该组织的一种心理现象。阿伦和梅耶(N.J.Allen＆J.P.Meyer)所进行的综合研究提出以下三种形式的承诺:

感情承诺——员工之所以对组织忠诚和努力工作，主要是由于对组织有深厚的感情(而不是物质利益)。影响感情承诺的因素有:工作本身的特性、管理的特点、人际关系、组织的可靠性和公平性、个人在组织中的重要性、所感觉到的来自组织的关心与支持以及员工的个人特点(利他主义者和顺从者感情承诺也较高)。

继续承诺——为了不失去已有的位置和多年投入所换来的福利待遇，员工不得不继续留在该组织。影响继续承诺的因素有:受教育程度、所掌握的技术应用范围、改行的可能性、个人对组织的投入状况、福利因素、居住时间长短、个人特性等。

规范承诺——由于长期形成的社会责任感和社会规范的约束，员工为了尽自己的责任而留在组织中。影响规范承诺的因素包括对组织承诺的规范要求、员工的个性特征、所接受教育的类型等。

组织不能保证每个员工都对工作满意，但组织的管理者都希望降低流动率和缺勤率，尤其是那些高产出的员工。管理者必须关心员工对组织和工作的态度，促使员工产生积极的态度。

四、对工作不满的表现形式

员工对工作不满时，往往会有多种反应形式，并非简单地递交辞职书。有时不递交辞职书而采取其他方式表达不满，会使组织更难于处理。这些方式包括抱怨、情绪抵触、旷工、迟到、怠工、错误率增加，甚至出现破坏性行为。从积极的一面来说，对工作的不满也可能表现为提意见或建议，指出症结，主张建设性改革;即便对工作有所不满，仍尽力维护组织的利益和形象。作为组织管理者，应当努力诱导积极反应，并借此解决存在的问题，改善管理，消除不满情绪。

五、组织公民行为

组织公民行为(Organizational Citizenship Behaviors，OCB)指的是有益于组织，但在组织正式的薪酬体系中尚未得到明确或直接确认的行为。OCB至少由七个维度构成:助人行为(Helping Behavior)，运动家道德(Sportsmanship)，组织忠诚(Organizational Loyalty)，组织遵从(Organizational Compliance)，个人首创性(Individual Initiative)，公民道德(Civic Virtue)和自我发展(Self-development)。

组织公民行为的内涵主要有以下几个特色:(1)代表人们除了致力于实践组织的规定事项外，还会经常自动自发付出额外心力，去从事一些直接、间接有利于组织的事情。(2)一种自我裁量的自动自发行为。(3)组织公民行为的出现与正式报酬并无直接相关。(4)组织公民行为对于组织长期效能及成功运作扮演关键性角色。

从组织公民行为的负面作用，我们可以看到组织公民行为也可能是一把双刃剑。在充分发挥组织公民行为积极作用的同时，管理者也应该意识到组织中组织公民行为产生的不同机制以及其带来的不同效果。

其中，工作满意感必定是员工组织公民行为(OCB)最重要的决定性因素。满意的员工似乎更有可能以肯定的语气谈论自己的组织，更愿意帮助别人，工作绩效更可能超出期望值。而且满意的员工更愿意承担超出自己责任范围之外的工作，因为他们希望通过自己的行动来回报组织的恩惠。但也应看到满意度的确影响OCB，但要以员工感到公平为前提。

六、心理契约

心理契约(Psychological Contract)是美国著名管理心理学家施恩(E.H.Schein)在20世纪60年代提出的，在施恩看来，心理契约是“组织中每一个成员和不同的管理者及其他人之间，在任何时刻，都存在的一种没有明文规定的期望”。它包括两部分内容，一是员工个人目标与组织目标和承诺的契合关系;二是员工在经过一系列投入、回报循环构成的组织经历之后，与所在企业形成的情感上的契合关系，体现在员工对组织的依赖感和忠诚度上。企业能清楚员工的发展期望，并尽量提供条件满足这种期望;而每一位员工相信企业能实现他们的期望，并为企业的发展全力奉献。由此可见，心理契约是存在于员工与企业之间的隐性契约，其核心在于员工的满意度。好的组织承诺能提高员工满意度，促进并维持员工与企业之间的心理契约。

一般而言，心理契约包含以下七个方面的期望:良好的工作环境，任务与职业取向的吻合，安全与归属感，报酬，价值认同，培训与发展的机会，晋升。

心理契约的主体是员工在企业中的心理状态，而用于衡量员工在企业中心理状态的三个基本概念是工作满意度、工作参与和组织承诺。在企业这样的以经济活动为主的组织中，员工的工作满意度是企业心理契约管理的重点和关键。心理契约管理的目的，就是通过人力资源管理实现员工的工作满意度，并进而实现员工对组织的强烈归属感和对工作的高度投入。因此，企业要想实现对人力资源的最有效配置，就必须全面介入心理契约的EAR循环，通过影响EAR循环来实现对员工的期望。所谓EAR循环，是指心理契约建立(Establishing，E阶段)、调整(Adjusting，A阶段)和实现(Realization，R阶段)的过程。

本章小结

在现实生活中由于人们社会生活环境以及知识经验的不同，其待人处事也往往采取不同的态度。态度差异是个体差异的一个重要方面，它对人的行为也有很大的影响。因此，在管理工作中重视研究人的态度的形成和转变是管理心理学中的一个重要课题。本章探讨了态度的结构、特性及功能，并介绍了态度的形成及转变理论等。特别是对目前管理心理学中的热门话题:有关工作满意感、工作投入、组织承诺做了研究。

人们在不同的社会条件下生活，经历各不相同。除了形成多种不同的需求、兴趣、个性和思维方式等以外，还形成了不同的信念、意见与态度，例如，有的人对工作认真负责、一丝不苟，有的人却马马虎虎、得过且过。态度是对人、客体、事物所持有的肯定或否定的评价，反映了对人、客体、事物的感受，对待同一事物，有的人赞成，有的人反对。毫无疑问，态度在很大程度上决定了人们的工作行为和生活方式，因此，有必要研究态度的意义、性质和影响态度的各种因素。

重要概念

态度　价值观　工作投入　组织承诺　工作满意感　组织公民行为　心理契约