第二节 群体的冲突
一、冲突的概念及性质
(一)冲突的定义
冲突(Conflict)是我们日常生活中很正常的一部分。有关冲突的定义非常多。所谓冲突是指两种目标的互不相容和互相排斥激化的表现。冲突必须是双方感知到的，实际上是否感受到冲突是一个感知问题。若根本未意识到，常常会认为冲突不存在。
(二)冲突的性质
由于冲突的定义各异，对冲突的性质也有不同的看法。有人认为，冲突应仅限于有意的行为，即是有预谋的。但当实际的行为引起矛盾时，无论它起初是否有意，实质上都已构成了冲突。还有人认为，冲突应指公开的行为，即只有产生外在的对抗才构成冲突。然而，当出现观念上的对抗时，问题已经存在，外部行为只不过是冲突所采取的一种表现形式而已。事实上，组织内的冲突主要有建设性冲突和破坏性冲突。
1.建设性冲突
建设性冲突是指双方目标一致，只是由于认识手段不同而引发的冲突。其特点主要有:
(1)双方都关心实现共同目标;
(2)彼此愿意了解和听取对方的意见和观点;
(3)大家都以争论问题为中心，互相交换情况和信息。
建设性冲突的存在有利于促进组织健康发展，鼓舞人的进取心，成为有积极作用的动力。
2.破坏性冲突
破坏性冲突是指双方目标不一致而引发的冲突。其特点主要有:
(1)双方对自己的观点都相当自信;
(2)不愿听取对方的意见和观点;
(3)由对问题的争论转为互相攻击和对立;
(4)互相交换意见的次数减少，乃至完全停止。
破坏性冲突是消极的，它会破坏原已建立起的良好的人际关系，严重影响着成员间的感情，影响组织目标的实现。
二、冲突观念的变迁
在组织和群体中，冲突的作用也是“相互冲突的”。一种观点认为必须避免冲突，因为它的出现表明群体内的功能失调，我们称其为传统观点;另一种观点认为冲突是任何群体与生俱来的、不可能避免的结果，但它并不一定是坏的，它有着对群体工作绩效产生积极影响的潜在可能性，我们称其为人际关系观点;第三种观点代表着当代思想，它认为冲突不仅可以成为群体内的积极动力，实际上某些冲突对于有效的群体工作来说是必不可少的，我们把这种思想称为相互作用观点。
1.传统观点
冲突的早期观点认为，所有的冲突都是不良的、消极的，它常常作为暴乱、破坏、非理性的同义词。在这里，冲突是有害的，是应该避免的。
在20世纪三四十年代，这种看待冲突的传统观点占优势地位，它代表了大多数人的态度。人们认为冲突是功能失调的结果，它出现的原因来自几个方面:沟通不良;人们之间缺乏坦诚和信任;管理者对员工的需要和抱负不敏感。
认为所有冲突都不好的观点给我们提供了一种简单的办法来对待引起冲突的个人行为。为了要避免所有冲突，提高组织和群体的工作绩效，我们就必须仔细了解冲突的原因，并着手纠正这些组织中的功能失调。尽管当代大量研究都提供了强有力的证据驳斥这种认为冲突水平的降低会导致群体工作绩效提高的观点，但很多人依然在使用这种标准来评估冲突情景。
2.人际关系观点
冲突的人际关系观点认为对于所有群体和组织来说，冲突都是与生俱来的。冲突不可能被彻底消除，有时它还会对群体的工作绩效有益。由于冲突无法避免，人际关系学派建议接纳冲突，使它的存在合理化。20世纪40年代末至70年代中叶，人际关系观点在冲突理论中占据统治地位。
3.相互作用观点
人际关系观点接纳冲突，而冲突的相互作用观点则鼓励冲突。这一理论观点认为，融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革的需要表现出静止、冷漠和迟钝。因此，它的主要贡献在于:鼓励管理者维持一种冲突的最低水平，这能够使群体保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。
从相互作用观点可以看出，认为冲突都是好的或都是坏的的看法显然并不恰当，也不够成熟。冲突是好是坏取决于冲突的类型。具体而言，我们有必要对功能正常和功能失调的冲突进行区分。
三、冲突的过程
冲突的过程可分为四个阶段:潜在的对立或不一致(Potential Opposition)、认知与个性化(Cognition and Personalization)、行为(Behavior)、结果(Outcomes)。
(一)潜在的对立或不一致
冲突的第一阶段是可能产生冲突的条件的酝酿时期。这时出现的情形并不一定导致冲突的发生，但却是冲突发生的必要条件。这些条件包括三类:沟通、结构、个人因素。
1.由沟通造成的冲突
由沟通造成的冲突主要来自语言表达困难、误解、沟通渠道中的干扰等。一般的看法是:沟通不良是冲突的起因。换句话说，只要我们能好好地沟通，就可以彼此消除误解。然而，这种认识并不完全正确。沟通中的时间因素也是一个不可忽视的变量。有时，充分的沟通可以排解误会，但有时沟通也会耗费时间、延误合作而导致误解。而且，沟通中语言使用不当，方式选择不当，结果会适得其反，妨碍沟通，成为造成冲突的潜在条件。研究表明:太多或太少的沟通，都会导致冲突的产生。
2.由结构造成的冲突
所谓“结构”包括了团体的大小、分配给员工的工作的专门化程度、权限的明确程度、成员目标的一致性、领导风格、奖酬制度、团体间的相互依赖关系等。研究表明:团体越大，成员的工作越是专门化，引起冲突的可能性就越大;成员年纪越轻，人员流动率越高的团体，冲突的潜在性就越大。领导风格越是独裁、苛刻，对员工的行为进行监督、控制，冲突的潜在可能性就越大。另外，过分追求参与化，也会引发较多的冲突，因为鼓励参与的同时也就鼓励了个体化、多样化。如若奖励方法不公平，必然引起冲突。
3.由个人因素引起的冲突
个人因素包括个人的价值系统以及可以突出显示个人特性和个体差异的性格。有研究表明:某些性格容易引发冲突，如高权威性、过于独断、低自尊等。值得注意的是，在研究社会冲突时，最重要也最容易被忽视的因素，就是个人价值体现的差异。事实上，偏见的产生、团体中意见的分歧、个人的不公平感等，若用个体价值观的差异来解释是最恰当不过的了。
(二)认知与个性化
随着各种潜在条件的具备、不断恶化、引起挫折并被人所知觉，冲突便会产生，当然，只是知觉还不能表示个人已介入其中，还需要情绪的卷入，人们确实体验到焦虑、紧张甚至挫折感。
(三)行为
当一个人采取行动以阻挠他人实现目标、获取利润时，便进入了第三阶段，即冲突采取了外显的对抗形式。外在冲突可以有各种形式，从最温和的、间接的言语对抗到直接的攻击甚至失去控制的抗争或暴力。一旦冲突表面化，双方会寻找各种处理冲突的方法。有学者认为，处理冲突一般从两个维度上来考虑:一为合作性(Cooperativeness)维度，主要指某一方愿意满足对方需要的程度;另一维度是坚持性(Assertiveness)维度，主要是指某一方坚持满足自己的需要的程度。大致来说，两个维度上的不同程度的表现可以产生五种处理方法:
1.竞争(Competition)
当一方只追求自己的目标和获取利益而不顾给对方造成影响时，其行为叫做竞争。在正式团体中，非赢即输的生存竞争常导致其只顾满足自己的利益。
2.统合(Collaboration)
当双方都希望满足自己的需要时，便会合作而寻求对双方都有利的解决方法。这时，双方都着眼于问题，澄清彼此的异同，求同存异，而不是简单地顺应对方的观点。
3.退避(Avoidance)
当看到冲突时，采取漠不关心的态度或逃避外显的争执或对抗的行为，即为退避。与他人保持距离、划清界限、固守领域，也是一些退避的行为;如若无法采取退缩的行为，还可以压抑、掩饰存在的差异。有时，压抑可能比退缩要好一些，尤其当团体成员之间存在相互依赖、交互作用的关系时。
4.顺应(Accommodation)
当一方以把对方利益置于自己利益之上的方式来满足对方需要时，便是顺应。显然，为了维持彼此的关系，一方作出了自我牺牲。
5.妥协(Compromise)
冲突双方都必须放弃部分利益以便能够在一定程度上满足部分需要时，便会达成妥协。这时，谈不上谁是赢者谁是输者，双方都付出代价，也都有所得。
没有哪种处理方法能适用于所有的冲突，要依具体的冲突情境而定。而且每个人都有自己独特的处理冲突的方式或潜在倾向，而且这种方式是相对固定的。
(四)结果
当采取措施处理外显冲突时，就会产生一些结果。可以是良性的，即促进团体绩效，但也可能是恶性的。
有研究表明:冲突可以增进决策质量，激发成员的创造力、兴趣和好奇心;冲突也是挖掘问题和情绪宣泄的良好媒介;同时，冲突也提供了一个自我评价与改善的机会。还有研究发现:决策时，一定的分歧、冲突，有利于发现各种不同的方案，扩大可能性，从而提高决策质量。此外，冲突可以打破团体沉思的僵局，防止不周全的决策出台，对现状提出挑战，增加革新的可能性，甚至直接提高生产力。
当然，冲突也会导致恶性结果。紧张气愤充斥，不满情绪膨胀，团体陷入失控的对立状态，濒于瓦解，绩效则更是无从谈起。
四、冲突的类型
研究人员发现有三种类型:简单冲突、假性冲突、自我冲突。所有冲突几乎都属于沟通冲突，而且通常可以采取某种沟通技巧来加以避免、解决或缓和。有效的冲突管理要求个人作出的反应能够减少对方刻薄的、愤怒的、防御性和刺激性的回应。这一技巧包含了三种反应方式，各自针对三种主要的冲突类型。
当简单冲突出现时，两个或两组人了解彼此的目标，但其中任何一方都无法做到既实现自己的愿望又不致阻碍对方目标的实现。沟通冲突管理的方法就是一种控制和解决简单冲突的方式，它采用特定的反应方式，使冲突保持简单化，推迟双方的相互影响，并将冲突置于共同的非竞争性的环境中。
假性冲突有可能是由于沟通无效而引起的。在某一特定问题上持相同观点的人没能对他们的一致性进行沟通，而误以为他们之间有分歧。假性冲突管理方法是一种消除沟通中的曲解和误会的方法。
当人们在情感上受到困扰以至于危及到他们的自我时，自我冲突就发生了。自我冲突使得人们为了保存颜面而不计代价，靠打败他人来保护自己。自我冲突管理方法具体有:
(1)将人们的注意力集中到相关的、真实的情况上;
(2)鼓励对方也把注意力集中到有关的事实上;
(3)自己停止说话，让对方对冲突和冲突产生的原因进行阐述。
沟通冲突管理技巧试图帮助人们控制他们防御式的反应，从而使他们能够发展而不是损害人际关系。管理沟通冲突的技巧是建立在这样一种观念上，即冲突是不可避免的，没有任何人际关系可以幸免，要完全消除冲突是不可能的。我们需要对它进行管理，人际关系才能得以继续。有时，通过冲突，我们可以学到自己生活中重要的相处方式。冲突也不一定总是有害，只要我们对别人表示出尊重，并且真心诚意地设法控制它，就能很好地处理冲突并能从中获益。
在简单冲突的管理方法中，要友善地对待他人。主要体现在:开诚布公地谈话，不让自己的观点妨碍与他人的相处，对待他人的观点如同对待自己的观点一样。
在假性冲突管理方法中，你对他人的友善可以消除你们之间的误会，一般通过请求对方澄清和表达自己的理解来达到目的。
在自我冲突管理方法中，你对他人的友善体现在不让你的自我迫使你用否定的言辞来回应别人，让对方有表达的机会，协助对方能够描述你们之间存在的冲突。
五、群体冲突的解决
缓和群体冲突的基本原则有两个:第一，必须找出两个或两个以上的群体都能同意的目标;第二，应该建立群体与群体间的沟通联系。
具体的解决冲突的方法有:
1.设立超级目标
设置超级目标可以使对立的双方减弱冲突，因为他们必须把精力集中到目标的达成上，从而缓解了对立的情绪。
2.采取行政手段
管理者可以通过改变结构、设置综合领导、妥协、压制冲突、教育、拖延或和平共处以及转移目标来减少冲突。
3.处理冲突的二维模式
托马斯提出的二维模式是，以“合作”，即满足他人利益为横坐标，以“武断”，即满足自己利益为纵坐标构成的二维空间的模式。托马斯的二维空间模式，有五种处理冲突的方式:
(1)竞争型方式。毫不让步，坚持自己的利益要求。
(2)回避型方式。既不满足对方也不满足自己的利益。
(3)体谅型方式。愿意满足对方的利益需要。
(4)合作型方式。最大限度地满足双方的利益要求。
(5)妥协型方式。这是坚持与合作中的一种中庸之道。
本章小结
在群体中，沟通也是一个极其重要的内容。一个群体的工作效率与发展水平，很大程度上取决于信息的吸收和利用，它在组织、团体的领导和管理工作中，占有重要地位。意见沟通的方式很多，每种方式都有自己的划分标准与特点。意见沟通往往受多种因素干扰，而发生障碍。
冲突也是组织内人际关系矛盾和问题比较激化的形式。冲突的过程可分为潜在阶段、认知与个性化阶段、行为阶段、结果阶段四个阶段。冲突有简单冲突、假性冲突和自我冲突三种类型。
本章从有关群体沟通与群体冲突入手，对信息沟通与冲突等有关问题展开讨论，通过改善沟通，处理冲突，理解沟通与冲突的规律，从而尽可能地消除沟通不畅带来的障碍，以实现有效地管理。
重要概念
群体群体规范凝聚力沟通冲突
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