组织发展与组织文化

第四节　组织发展与组织文化

一、组织发展的一般概念和历史

组织发展是国外在近二三十年来管理心理学中发展起来的新领域，简称它为OD，即“组织发展”(Organization Development)的英文缩写。组织发展是个动态概念，是指在变动的环境下，通过长期的努力来改进和更新企业组织的过程，特别是实现更有效和协调的管理，提高组织效率。

二、组织发展的内容

组织发展一般可以分为两大类，即技术与结构方面的组织发展和个人与群体方面的组织发展。本节先讨论技术与结构方面的组织发展问题。

(一)社会技术系统

如前所述，英国塔维斯托克研究进行了社会技术系统的研究。这些研究提出要重视技术系统和社会心理系统的交互影响。在组织发展中，也把协调这两个方面作为重要的任务，以便使企业和单位中的技术，组织结构和社会相互作用诸方面达到最佳的配合。社会技术系统的知识来源于两个方面的理论和实践:一是科学管理学和工业工程学，比较注重于企业的物理环境和功效;二是普通心理学和社会心理学，比较注重职工之间的关系和个人的需要。

因此，社会技术系统的方式就是希望在改革工作环境和管理制度的同时，注意在职工之间和上下级之间建立积极合作的关系，并且满足所有成员的不同需要。如20世纪70年代塔维斯托克研究所在一家纺织厂进行过一项运用社会技术系统的理论进行组织发展的研究。该厂由于安置了自动织机并使工作任务高度专门化，因而降低了产品的产量和质量。心理学家对该厂进行了一系列的改革。他们重新设计了工作任务，把不同工作从九道工序减少到三个阶段，并且使任务可以经常变换;他们还建立了半自动化生产的工作群体，负责一组织机，等等。在此以后的两年中，生产率不断上升，废品率下降，职工的工作劲头也大大提高了。

由此说明，在技术革新或自动化生产的同时，应重视工作群体的建设;加强任务本身的变换，以收到显著的效果。

(二)工作再设计

此方面的组织发展也着重技术和企业社会结构的改革，同时，还增加整个任务的多样性、完整性和意义，加强工作的责任性和及时反馈工作结果的信息，从而利用工作本身的激励因素，提高工作满意度和生产率。

工作任务设计主要开始于20世纪的科学管理运动。当时，泰勒和吉尔布雷斯等运用时间和动作分析技术，系统地考察了不同类型的工作，他们试图最大限度地提高工作效益。然而，通过工作任务设计来进行组织发展的研究，还是近些年的事情。

1.工作扩大化

工作扩大化主要是扩大工作范围，增加工作的种类，同时承担几种或周期较长的工作，以减少工作的单调性，提高工作热情。

工作扩大化使员工有更多的工作可做。通常这种新工作同员工原先所做的工作非常相似。这种工作设计导致高效率。

工作扩大化的主要好处是增加了员工的工作满意度和提高了工作质量。IBM公司报告，工作扩大化导致工资支出和设备检查的增加，但因质量改进，职工满意度提高而抵消了这些费用;美国梅泰格(Maytag)公司声称通过实行工作扩大化提高了产品质量，降低了劳务成本，工人满意度提高，生产管理变得更有灵活性。

工作扩大的途径主要有两个:“纵向工作加载”和“横向工作加载”。“加载”是指将某种任务和要求纳入工作职位的结构中。利用“纵向工作加载”来扩大一个工作职位，是指增加需要更多责任、更多权利、更多裁量权或更多自主权的任务或职责。“横向工作加载”是指增加属于同阶层责任的工作内容，以及增加目前包含在工作职位中的权力。

2.工作丰富化

工作丰富化是对工作内容和责任层次基本的改变，是对工作责任的垂直深化。它使员工在工作过程中，获得成就感、认同感、责任感和自身发展。工作丰富化设计要遵循一些原则:(1)给员工增加工作要求。(2)赋予员工更多的责任。(3)赋予员工工作的自主权。(4)不断和员工进行沟通反馈。(5)对员工进行相应的培训。

工作扩大化与工作丰富化之间存在着区别。在某种程度上，工作扩大化仅仅是一种工作范围的水平扩展，是一种低水平的工作扩大。而工作丰富化则必须给员工赋予更多的责任，即可能还有其他任务要求他完成，并且相应的职责也随着任务一起下放给员工了，使得员工具有强烈的责任感。

3.弹性工作时间制

弹性工作时间是指在一定限度内允许员工自由选择他们自己的工作时间段。在弹性工作时间制中，员工每天的工作时间总量与标准工作时间制相同;不同的是，他们获准在一个叫做“带形宽度”的范围内完成这些工作时数，这一带宽是员工在每个工作日的可工作最长时间。弹性工作时间包括两部分“核心时间”和“弹性时间”。“核心时间”是每天所有员工必须出勤的时间段。“弹性时间”是员工可调整他们自己的时间表的时间段。弹性工作时间制最重要的作用可能就是，它允许员工调整自己的时间以把个人需求和工作要求之间的矛盾减到最小。有了弹性工作时间制，个人需求可以得到调整。为了促进员工结构的多样化，组织需要开发灵活的工作地点和工作时间。这种变动在一些公司里明显受到了抵制。长期以来“上班便等于生产效率”的观点仍然是许多企业文化中的一部分，弹性选择权似乎在全面质量管理环境中使用效果最好。

三、个人和群体方面的组织发展

这方面的组织发展着重于组织成员和群体活动的整个过程，主要来源于心理学和社会心理学的许多研究，以及人际关系活动。这类组织发展的基本假设是，通过一些专门的程序，提高组织成员的心理素质和人际过程(人际知觉、人际关系等)，将能够改进组织的绩效。

(一)传统方式的组织发展

早期所采用的实验室训练方法，已被广泛应用于组织发展，其中两种主要的技术是敏感性训练(Sensitivity Training)和方格训练(Grid Training)。这两种技术和调查反馈方法都代表了传统的、但仍广泛运用的组织发展方式。

1.敏感性训练

敏感性训练是要使参加者深入地了解自己和其他人的感情和意见，并从中提高学习和认知的能力。敏感性训练可以通过解决自己与工作中的问题，促进个人的价值观念，培养参加者在实际环境中作出成绩。

敏感性训练的主要对象包括职工、中上层管理人员、学生以及具有不同文化背景和不同民族的人员。

在敏感性训练中，参加的人员自由地讨论自己感兴趣的问题，自由地表达自己的意见，分析自己的行为和感情，并接受对自己行为的反馈意见(批评或者其他意见)，从而提高对各种问题的敏感性。

通常，可以自由参加这种训练，每次一般不超过15人，外加训练者(主持人)。训练时间一般为3～14天，大致可以分以下几个阶段:

(1)不规定正式的讨论议程和领导，由参加者自由讨论，相互启发，增进彼此之间的了解。

(2)训练者不加评论地、坦率地谈出自己的看法，这是一方面的反馈。对于参加者的主要反馈，来自其他参加者当时的相应行为。

(3)着重增进人际关系，相互学习，促进新的合作行为的不断形成。

(4)根据实际工作中的情景和问题，巩固学习效果。

由于敏感性训练的具体办法各异，针对的问题也不同，因此，对训练的评价并不一致。但是，敏感性训练作为管理心理学中的一种训练方法，只要在正确的思想指导下，采取这种群体讨论、畅所欲言的办法，仍可解决组织与群体中人际关系方面的某些问题。

2.方格训练

在领导心理一章中，介绍过领导行为的管理方格理论。方格训练正是从领导行为的管理方格理论发展而来的组织发展方式。布莱克等的领导管理方格中，(9，9)的位置表明对人和生产都表现出最大的关心，因此，(9，9)的这种管理方式，就是方格训练的一项目标。

方格训练与敏感性训练的不同之处在于，敏感性训练更可以说是作为组织发展的一种工具或手段。方格训练则不只是工具或手段，而是组织发展的一项全面的计划。

方格训练包括六个阶段:

(1)实验室讨论会式的训练。介绍训练用的资料和几种领导作风的概念。

(2)小组发展阶段。同一部门的成员集中在一起，讨论打算如何达到方格中(9，9)的位置，并把上一阶段学到的知识运用于实际情景。

(3)群体之间的发展阶段。这个阶段开始了整个组织的发展，确定和分析群体之间的冲突和问题。

(4)订立组织目标阶段。讨论和制定组织的重要目标，增强参加者的义务感。

(5)完成目标阶段。参加者设法完成所订立的目标，并一起讨论主要的问题。

(6)稳定效果阶段。即对思想和行为方面的训练结果作出评价。

这六个阶段所需的时间，按不同实际情况而异，有的可以几个月，有的需要进行3至5年。国外的实际研究表明，这种训练对于提高组织效率有显著作用，并得到广泛应用。据1974年的一项统计，美国至少已有2万人参加了公开的方格训练，还有20多万人参加了公司内部的方格训练会，方格训练成为最流行的组织发展方式。

3.调查反馈

这种组织发展的基本方法，是通过问卷表调查和分析某单位的工作，发现问题，收集解决问题的方法和意见，并把这些材料反馈给参加问卷调查的人。所调查的单位可以是工作群体和部门，也可以是整个组织。可以举行调查反馈的会议，运用所得到的资料，诊断所存在的问题，制定解决问题的行动计划。这方面所采用的一些标准形式，是由密执安大学社会研究所(1SR)研究和设计的。问卷可以包括三方面的问题，即领导管理过程中的问题，组织的沟通、决策、协调和激励方面的情况，以及职工对组织中各方面情况的满意度。实践证明，这种方法可以比较准确地发现所存在的问题，找到解决的办法，并且促进参加者的态度和行为的转变，改善整个组织气氛。

问卷的设计对于调查的效果是十分重要的。读者可以参阅有关心理测验和态度测量的章节。下面以美国某公司的调查问卷表的几个项目为例，说明这类问卷的形式。

态度问卷的部分项目(举例)

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　同意　　难回答　不同意

(1)我的工作时间恰当　　　　　　　　　　　　　　　　　　○　　　 ○　　　○

(2)我的报酬与厂内其他部门相比是公平的　　　　　　　　　○　　　 ○　　　○

(3)我的管理人员对人常常是公正的　　　　　　　　　　　　○　　　 ○　　　○

(5)我相信管理部门的公平和诚实　　　　　　　　　　　　　○　　　 ○　　　○

(5)我在友好的环境中工作　　　　　　　　　　　　　　　　○　　　 ○　　　○

(6)我知道我的工作与组织内其他工作是否相互配合　　　　　○　　　 ○　　　○

(7)我的管理人员欢迎我提意见，即使意见与他的不同　　　　○　　　 ○　　　○

(8)我为我在这个公司工作而骄傲　　　　　　　　　　　　　○　　　 ○　　　○

(9)对我来说，工作是否中意还是个问题　　　　　　　　　　○　　　 ○　　　○

(10)对于午饭是否方便，我没有什么意见　　　　　　　　　 ○　　 　○　　　○

这种问卷用的是3点量表法，也可以用5点量表法来设计。

调查反馈所用的问卷一般不记名，可以与聘请来的专家共同进行。

4.相互作用分析

这是组织发展中的另一种改变人们行为的方法。相互作用分析既是分析行为的方法，也是一种性格形成的理论。

相互作用分析(Interaction Analysis)的基本理论认为，个体的个性由三种心理状态构成。这就是“父母”、“成人”、“儿童”状态。这三种状态与年龄没有关系，只是指心理上的三种状态。

“父母”心理状态是以权威和优越感为标志。通常表现为统治人的、训斥人的，以及其他权势式的对待人的作风。这种状态学自于父母或其他权威人物。

“儿童”心理状态类似于“儿童”时期的冲动——自然的冲动。表现为服从和任人摆布。一会儿逗人喜爱，一会儿发脾气，使人讨厌。这种状态出自于一个人一时的感情冲动。

“成人”心理状态表现为客观的和理智的。它不受“父母”和“儿童”心理状态的干扰。

因此，相互作用分析理论认为，理想的相互作用应该是“成人”刺激和“成人”反应。

人们的相互作用有时是“平行的”关系。如“父母—父母”，“儿童—儿童”，“成人—成人”。这种情况下，两人之间的“对话”会无限制地继续。但在现实情况下，常常会遇到交叉的相互作用。如“父母—成人”，“父母—儿童”，“成人—儿童”，在这种情况下，信息交流就会中断。

(1)平行的相互作用

领导说:“这件任务，一个星期内能完成吗?”

下级说:“如果没有其他干扰，我想是能够的。”

在这种相互作用情况下，双方都从“成人”心理出发进行交谈，彼此心平气和，以协商的口吻进行客观的、理智的互相作用。

(2)交叉的相互作用

下级:“我希望这一次能够得到晋升。”

领导:“你连目前的任务都还没有完成，还谈什么晋升!”

在这种情况下，下级从“成人”心理出发进行交谈，而领导以“父母”心理状态出发，以训斥“儿童”的方式交谈，结果使得对方感到压抑，交谈就会中断。

美国有些大公司已采用此法进行训练。目的在使受训练者了解与他人交往中，自己和对方的行为出自哪一种心理状态，然后争取消除信息交流中的心理障碍，建立互相信任的关系。

例如，美国航空公司曾经用影片作教材进行相互作用分析教育。

影片映出一位女售票员接待两位男顾客，为他们安排旅行日程计划。后面一位女顾客等得不耐烦了，就破口责骂这个女售票员，说:“你在跟男人谈情说爱吗?没完没了的。让人家久等。”尽管实际上并非如此，但是这位女顾客的行为则发自“儿童”心理状态，并以一种恼火的“父母”姿态出现。这时售票员的反应不是反唇相讥，而是把局面转到“成人—成人”的模式。她说:“非常抱歉，让你久等了，你需要什么?”事情就这样顺利地过去了。

对于这种相互作用分析的训练方法的效果，大多数人反映良好。它可以使受训练者更好地理解人们在相互接触中的心理状态，当互相作用遇到阻碍时，应尽量采用“成人—成人”的反应去处理问题。

(二)其他方式的组织发展

除了上述四种传统方式的组织发展，还有其他一些重要的组织发展方式，这种组织发展主要在人际水平和群体之间的水平上进行。

1.过程咨询(Process Consultation)

过程咨询也可简写为P.C.。这种组织发展方式主要涉及群体内部或者群体与顾问之间所发生的过程情况，其基本假设认为，过程方面的顾问能够比较有效地帮助诊断和解决现代组织所面临的重要问题。过程咨询所实施的范围可以包括沟通、群体成员的角色、群体决策、群体规范与发展以及领导和群体之间的问题。

组织心理学家夏恩(Schein)认为，组织发展的过程咨询方式有以下几个步骤:

(1)最初接触。委托人与顾问交换意见，介绍正常程序不能解决的问题。

(2)确定关系。订立正式合同，以及就所希望结果和期望达成一致意见。

(3)选择背景和方法。

(4)收集资料，进行诊断。顾问通过问卷、观察和交谈等进行调查，作出初步诊断。

(5)进行咨询干预。包括制定程序、反馈、指导，以及调整组织结构等方式。

(6)结束咨询、撤离。在达到预定的目的的基础上，结束过程咨询，并商定今后需要时再进行咨询。

实践表明，过程咨询有两个主要的优点:一是可以解决现代组织面临的重要的人际问题或群体间的问题;二是可以帮助组织自己解决存在的问题。但是过程咨询也有不足之处，例如，组织成员不能像在其他组织发展活动中那样广泛参与整个过程，而且过程咨询一般时间较长、费用较大。

2.组队建设(TeamBuilding)

组织是由为完成共同目标而一起工作的人组成的，因此，组织发展中有相当大的注意力集中于组队建设。组队既是指班组，也包括具体的部门或群体。这种形式既可应用于群体内部，也可用于相互依赖的一些群体之间。组队建设的目的是以群体成员的相互作用来协调群体的步调，提高群体的工作效率。

在组队建设正式进行之前，需要有一些预备的活动。例如，一些生产班组在参加组队建设的组织发展之前，先参加两天半的训练班，讨论存在的问题。有的心理学家称之为“解冻”，即把问题摆出来，准备接受变革。然后对所有第一线的管理人员进行问卷调查，了解有关组织气氛、管理和工作内容方面的情况，并且由顾问把所收集的调查资料与各班组讨论，坦率地分析问题，提出初步的进行改革的建议。

在组队建设过程中，整个班组或部门一起确定解决问题的办法，制定完成所需目标的计划，同时还在各班组或部门之间举行会议，这可以在班组、部门之间建立合作，并把组织发展活动扩展到整个组织。

这种组队建设方案一般要花几个月到一年的时间。在这当中，外来的顾问起着重要的促进作用。组队建设可以在一种开诚布公的、合作的气氛中提高班组或部门的效率，它不但会改进沟通，而且会使参加者体验到心理上的进步，增强处理人际方面问题的能力。

在国外所进行的组织发展研究中，大部分都运用了组队建设方式，而且效果是好的。我们可以运用这种方式，结合联系实际的思想教育，加强基层班组的建设，从而提高整个企业或组织的战斗力。

3.目标管理(Management by Objectives)

在组织发展中，目标管理已成为一个重要内容。目标管理也可简写为MBO。目标管理可以说是从目标论发展起来的，不过，通常人们把目标管理归于这个词的创造者德鲁克(Drucker)。他提出，系统地制定目标和评价结果，可以改进组织的绩效和职工的满意度。现在，目标管理的参加者已由起初的只限于管理人员，发展到各种群体甚至个人，它已经成为组织发展的有效手段之一。

目标，实际上是一种期望达到的成就或结果，对于不同的文化背景、不同的企业，目标的性质也大有差异。目标对于组织或个人的努力程度和工作成绩都具有十分重要的意义。目标管理就是通过制定和实施具体的目标而提高职工的工作积极性和工作的效率。

目标管理一般有以下几个步骤:

(1)由管理部门提出总的目标，包括确定组织中关键的方面(如市场问题、产量、服务质量等)，并决定成绩的客观标准或尺度以及考核办法。这些往往是从结果的方面来考虑的。

(2)从上到下制定目标管理系统，每个部门根据总目标和本部门的情况，订立各部门目标。

(3)订立个人目标，个人会同管理人员拟订自己的目标以及行动的计划，以形成一个目标的锁链。

(4)评价结果，定期(至少每3个月一次)对照目标，评定各人的工作成绩，另外，每年再作一次总的评定。评定中可以对所订目标作必要的调整，以适应变化了的情况。评定由管理部门和职工共同进行。

目标管理的关键是:(1)要注意个人、群体和整个组织的目标的整合，把这几个方面紧密联系在一起;(2)在实施过程中，充分让职工讨论和酝酿，订立为大家所接受的切合实际的目标;(3)心理学研究证明，对中等难度的任务，工作效率最高。因此，应使目标保持在中等难度。

目标管理对于组织发展是比较有效的手段，其显著的优点有:改进了组织中的计划和控制程序;提高了职工的动机、责任感和义务感;明确了各类人员的角色和应担负的责任;改进了组织中的沟通，特别是上行沟通和横向沟通等等。

当然，目标管理需要管理人员具备一定的订立目标的技能，并且能够指导下级人员订立和实施各自的目标。在进行目标管理的同时，还应配合适当的奖励制度，以提高职工实现目标的积极性。

四、组织文化的概念

什么是组织文化?由于西方学者所概括的组织文化大都以企业组织为典型，因此，它与企业文化在许多场合是一致的，有时是在同一意义上被使用的。但从严格的意义上说，组织文化的概念要比企业文化广泛得多，因为，除企业文化以外，还存在着各种不同类型组织的文化。

其中有学者认为:组织文化，其“精髓就是共同习得的价值观、理念和假设，它们随着组织继续获得成功，而变成共享的和理所当然的”(沙因)。

组织文化应该是随着组织的成长、变化自然形成的。

组织文化是组织成员在较长时期的生产经营实践中逐步形成的共有价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。在企业中通常称它为企业文化。

由于不同学者的知识、经验不同，认识各异，对于组织文化也有不同的理解，但概括地说，至少可以分为三大类:

(一)三层次说

认为组织文化由三个层次内容组成。第一层次是文化的外显部分。以企业为例，指企业组织中的厂房、设施、机器、装备、产品、服务、厂容厂貌等外显的、物质形态的东西。较深一层的第二层次，称为制度文化，指组织的规章制度、公约、纪律等制度形态的东西。最深层次为核心层，称为精神文化，指组织的价值观念、信念、理想等精神形态的东西。这三个层次合起来，便是组织文化。

(二)两元说

认为组织文化是由组织中物质文化与精神文化两个方面因素总合而成的。物质文化指的是有形的、可见的东西，如机器、设施、厂容厂貌、技术设计、商品包装、商标等。物质文化又称外显文化、硬文化或表层文化。精神文化指的是无形的、看不见的方面，如组织中的共同价值观、信念、传统、气氛、作风、行为准则等。精神文化又称为隐形文化或深层文化、软文化等。

(三)精神文化说

认为组织文化是以价值观为核心的包括信念、作风、行为规范在内的各种精神现象。它体现在物质形态之中，并发挥其影响和制约作用，但不能把物质形态的东西包括在内。

由此可见，国内外学者对组织文化的理解见仁见智、各有见地。但从中也不难看出他们的共同之处，这就是他们都承认价值观为核心的精神文化是组织文化的最主要成分。

我们认为，组织文化应是在一定历史条件下，某一组织(包括企业、学校、医院等)在其发展过程中形成的共同价值观、精神、行为准则等及其在规章制度、行为方式、物质设施中的外在表现。

五、组织文化的分类

组织文化可按不同的标准进行分类，不同的学者都从各自的观点提出自己的分类。这里仅介绍四种不同的分类，前两种从形式上进行分类，后两种则从内容方面进行分类。

(一)主导文化与分支文化

主导文化(Dominant Culture)是指某一组织大多数成员共同具有的核心价值观，它体现出该组织独特的个性。分支文化(Subculture)是指大型组织由于部门的不同或地理区域的划分而形成各种不同的文化。

应当指出，一个组织的主导文化和分支文化并不是彼此分开的，某一部门的分支文化应是组织共同具有的核心价值观与本部门特有价值观的有机结合。例如，某公司的采购部门由于其工作部门的特殊性而可以具有该部门职工的特殊信念、思想和观点，但它们不能脱离整个公司的核心价值观。这就是说，主导文化要渗透于分支文化之中并起指导作用。如果一个组织没有主导文化，仅存在许多分支文化，这样的组织就会是一盘散沙，最终会无法适应外界的变化而解体。在一个大型组织中，只有主导文化与分支文化有机的结合，才能对组织成员的行为起到引导、凝聚和激励的作用。

(二)强势文化与弱势文化

从组织文化的影响力来看，可以划分为强势文化(Strong Culture)和弱势文化(Weak Culture)。在组织文化的研究中，区别强势文化与弱势文化，已成为一种发展趋势，尤其要注重强势文化的培育和发展。

强势文化是指具有强烈影响力的文化。在组织中这种文化的核心价值观会被组织成员广为接受，组织成员会对这种价值观产生强烈的认同，因此强势文化具有很强的行为控制力，会强烈影响组织成员的行为。例如，一家商店的强势文化是强调为客户服务，这种观念已深入职工心中，在这种情况下，商店职工都知道，自己的行为在其他方面没有太多的约束，但面对客户时必须严肃、认真、负责。这表明“为客户服务”这一强势文化直接影响着职工的行为。

强势文化的另一结果是降低职工的离职率。由于组织成员对强势文化中的价值观具有高度的认同，会产生高度的凝聚力、对组织的忠诚感和归属感，因此也会降低组织成员的离职意向。

此外，强势文化在某些情况下可以代替正式的规章制度，对人的行为起控制和调节作用。在任何工作组织中，都必须制定一定的规章制度，用于控制人们的行为，保证人们行为的一致性。如果组织中形成了某种强势文化，组织成员就会强烈认同于这种文化的价值观，从而自觉地控制和调节自己的行为。这样，强势文化与正式的规章制度实际上起到了殊途同归的作用。

(三)索涅费尔德的组织文化分类

索涅费尔德(J.Sonnenfeld)的分类有助于我们了解组织文化的不同，以及组织文化与组织成员适当匹配的重要性。他将组织文化分为四类，即学院式文化、俱乐部式文化、棒球队式文化和堡垒式文化。

1.学院式文化

对于那些想找一个做好分内工作、得到稳步提升的人来说，具有学院式组织文化的公司是最好的选择。这类公司喜欢招聘刚从学校毕业的大学生或研究生，对他们进行适当的培训，然后分配到各职能部门去工作。例如，美国的国际商用机器公司(IBM)、可口可乐公司、通用汽车公司就属于这类公司。

2.俱乐部式文化

这类组织提倡忠诚感和归属感的价值观，认为年龄、资历和经验非常重要。与具有学院式文化的组织相比，这种组织的主管人员大多为知识渊博的通才。像政府机关、军队、航空公司等都是这类组织。

3.棒球队式文化

这类组织的文化提倡冒险和创新，具有冒险和创新精神的人最适合于在这类组织工作。组织会给予职工充分的自由，并按他们的工作成绩给予优厚的报酬。这类组织包括会计事务所、律师事务所、投资银行、顾问公司、广告代理商、软件开发公司等。

4.堡垒式文化

棒球队式文化鼓励创新、冒险，而堡垒式文化则是首先要维持生存。前述三种类型的组织在遇到不景气或萧条的经济环境时，往往都会转化为堡垒式的组织。在这种情况下，组织主要的宗旨是维持生存、保护现有的资产，对职工提供的保障很少。但这种组织对于那些喜欢迎接挑战的人来说，是较适当的场所。堡垒式组织包括大型零售商店、旅馆业、民营的石油天然气开发公司等。

索涅费尔德发现，许多组织无法归入某一种类型的组织，其原因可能是这些组织具有混合型的文化。此外，各类组织也不是固定不变的，由于多种因素的影响，一类组织文化可能转变为另一类组织文化。他还发现，不同类型的组织文化，会吸引不同类型的人到该类组织中工作。例如，具有冒险和创新精神的人在棒球队式的组织中可能如鱼得水，而在学院式的组织中则无所作为。

(四)迪尔与肯尼迪的分类

美国学者特伦斯·迪尔和阿伦·肯尼迪在《公司文化》一书中，把组织文化划为四种类型。

1.硬汉文化

这种文化可用“强悍”来形容，往往是风险很高、决策结果反馈最快的企业，如电影公司、广告公司、风险创业公司等。这类企业决策时赌注高、决心大、冒大风险，口号都是强调“最佳”、“最大”、“最伟大”，企业内部充满互相竞争气氛。由于要求在短期内获得利益，企业人员合作精神差，不重视长期投资，人员流动率高，很难建立坚强而又一贯的企业文化。

2.努力工作—尽情享乐文化

这是一种“行动文化”，要求精力充沛、拼劲十足，但工作之后尽情玩乐，工作与玩乐并重。大多数商业性公司、推销公司属于此类文化。此种公司一般风险不大，但工作紧张。“有活快干，干完就算”，这种环境很适合年轻人的胃口。这种文化在遇麻烦时，会采取短期行为，缺乏长远打算。

3.长期赌注文化

这是一种风险很大、反馈缓慢的文化，其价值观集中在对未来投资，需要人们具有坚强的自信和长期经受考验的能力。属于此类文化的大都是基础工业企业，如冶金、石油、矿山等。这类文化尊重权威和专家，不能容忍心理不成熟的人和工作不认真的现象。优点是有助于产生高质量的发明创造和重大技术突破，缺点是行动缓慢，对迅速变化的环境不会作出灵敏的反应。

4.过程文化

这是一个低风险、慢反馈的领域，包括银行、保险公司、水电公司、制药业等单位。由于反馈过慢，员工对自己工作效果好坏全无观念，因此，会促使他们把注意力放在“如何做”上面，而不是“做什么”上面。例如，把公文往来、行政事务看得无比重要，其价值观集中在技术的完美上，过程和细节力求准确无误。在这种文化下的人，工作井然有序，完全照章行事，因而也容易抑制人的创造性，产生僵化体制和官僚主义。

一般情况下，企业不会仅仅具有一种文化类型。常见的是多种类型的混合，只是有所侧重而已。不同的文化类型就会有不同的习惯作风和行为方式。

最后，应当指出，组织文化分类的研究，不只限于上述四种，尤其是按内容提出的分类，还有其他一些。例如，哈里森把组织文化划分为权力文化、角色文化、任务文化、人的文化，这里不再作详细的介绍。但必须指出，这些分类，特别是按内容的分类，都是对西方尤其是美国组织文化的研究结果。上述研究对我们有参考意义，具有中国特色价值观的组织文化分类的研究，还有待于我国学者的努力。