影响企业组织结构的因素

第二节　影响企业组织结构的因素

一、企业生产类型

企业的生产类型对组织结构和管理模式具有直接的影响。大量生产通用产品的加工装配型企业生产管理的特点是:①除了要保证及时供料和零部件的加工质量外，重要的是要控制零部件的生产进度，保证生产的成套性。如果生产的品种、数量上不成套，就无法装配出成品来。另外，如果在生产进度上不能按时成套，那么少数零件引起的生产进度拖期会延长整个产品的生产周期，以致延误产品的交货期。②由于是按标准设计的通用性产品，所以企业可以根据自己的生产能力和销售能力来制订生产计划，并且可以保持一定的库存来应付市场需求的波动。③由于产品具有相对稳定的社会需求并大量生产，所以可以采用流水线的生产组织形式。该类企业生产管理上的上述特点决定了其组织结构的特点，即应采取相对集权的方式管理和传统的设计原则，以实现严密的计划与控制。具体地说:①为了保证生产进度和整个企业的协同运行，企业的每一个人都应明确自己的岗位、任务、职责、权限和工作程序。②应该采用较小的管理跨度以实现更有效的控制和减少决策层的协调量。③由于是重复性生产、采购和销售，所以应按提高管理的专业化程度和工作效率的要求进行分工，明确各个部门应做的工作以及完成工作的手段和方法，并通过协作保证企业目标的实现。满足加工装配型企业分工细密要求的基本组织形态可以是直线制或直线─职能制组织。

对于单件小批生产企业，其生产管理的特点是:①产品基本上是一次性需求的专用产品，即生产对象不断在变化，所以必须采用通用性的生产设备和工艺装备，按工艺专业化组织生产。②生产对象的复杂多变决定了这类企业生产作业计划的编制不宜集中，一般采取多级编制逐级细化的方法，在生产的指挥和监控上要使基层能够根据生产的实际运行情况有较大的灵活处置的权力。③对那些要求在规定的时间和预算费用内完成某些创新性强、风险性大的研制项目后才投产的单件生产，往往需要组织由多种专业人员组成的攻关小组。上述特点决定了这类企业宜采用适当分权的方式进行管理和动态设计原则。具体地说:①为了保证能根据用户的不同需求而生产出产品，设计和操作人员必须有较高的设计能力和操作水平并可适时做出决策，即技术权力应分散化，因此，组织结构设计中应充分发挥技术专家和职能部门的作用。②应该采用较大的管理跨度以适当分权并保证各部分的横向交流与合作。③由于产品或服务经常改变，竞争者的组成也经常变化，所以这类企业的组织结构应具有一定的弹性，即可以根据需求的变化适当改变部门的结构和人员的职责，以便在发现新的市场机会时能迅速地转移中心和组织生产。满足单件小批生产创新性强、风险性大的特点，其组织形式可以通过对直线─职能部门中的职能部门增加授权或成立专门项目小组的方式实现，而当对这类专门小组有长期需求时就可设立矩阵结构。

除以上两种典型生产类型外，还有其他的生产类型，如批量生产企业的管理特点介于前两者之间，所以要灵活掌握集权与分权的界限，因而组织设计时要同时考虑传统和动态设计原则。对工艺过程连续的流程生产型的化工、炼油和造纸等行业的大型企业，为了保证原料、动力不间断地连续供应和维持均衡生产，同时又解决规模过大不易管理的问题，应采用模拟分权结构。

二、企业战略目标

企业的战略目标是决定其组织结构和管理模式的又一关键因素。如果企业选择了相对狭小的市场和有限的产品，其战略目标是在足够令人满意的水平上继续经营，从而实现长期的稳定性，则其组织结构应具有足够的稳定性和实行集权式管理，即应高度重视提高技术和生产效率，采用分工细密的职能结构以实现集中控制和正式沟通。相反，如果企业的战略目标是在市场竞争中保持创新者的地位，并通过产品开发和市场开发来寻求增长，则其组织结构和管理模式应保证其技术和行政管理具有很大的灵活性，尽量避免长期陷于单一的技术过程，即应采取“有机”结构而不是集约式计划和严格的控制。而当企业的战略目标是在寻求新的产品和市场机会时，在保持传统产品和市场的情况下，其组织结构需要在保持技术的灵活性与经营的稳定性之间进行平衡，可对企业的职能部门实行集权控制机制，而对产品小组使用分权管理方法。当企业为了减弱竞争的强度，希望拥有一部分原材料的生产能力或分销产品的渠道而采取纵向一体化战略时，大企业往往要采取中心办公机构与部门相结合的组织形式，以保持生产过程的内在联系，使不同部门生产的产品相互之间在加工或销售上的依赖性得以维持。如果企业为了避免投资或经营的风险而采用多角化经营战略，即通过开发和生产与原有产品毫无技术和市场联系的新产品，甚至兼并生产这类新产品的企业而寻求发展时，应采取总公司本部与事业部相结合的组织机构。采取低成本战略和产品差异战略的企业在组织结构和管理模式上也有各自的特点，前者与要求稳定经营的企业类似，需要以紧缩目标为基础的激励机制;而后者的组织结构应有较强的市场能力和创造性，同时应用主观测评和激励方法代替数量测评。

三、经济和文化因素

一般说来，经济状况将影响个人的行为，而个人的行为又影响组织的行为、结构以及采用的管理模式。在贫穷和不发达地区，或者在经济困难时期，尤其是在人们追求满足基本需要和安全需要的情况下，个人更乐于接受权力主义或家长式的领导，所以组织结构应该是任务导向型，即这种组织可以有较大的“权力距离”。相反，在经济发达国家和地区，随着经济的繁荣和个人技术水平的提高，个人将因竞争能力的提高而不再喜欢以任务为导向的组织，也就是说，在个人的基本需要和安全需要得到满足以后，他们的社交需要开始活跃，同时开始寻找非权力主义的领导方式。在这种情况下，强调满足个人社交需要并以此激励雇员，上下级之间有更多机会交流和协商的组织会更有效。当一个国家和地区经济发展到一定程度，新技术在创造更多财富的同时使各种问题复杂化，因而环境变得更难于把握的时候，组织成员一般希望领导层提供更多的领导;但那些需要已得到满足的个人试图满足自尊的需要，即在得到承认的同时得到更多的发展机会和从事挑战性的工作，在这种条件下的组织应有较小的权力距离、较少的组织层级和更大的灵活性。文化因素对组织结构和管理模式的影响表现在两个方面:①随着个人文化修养的提高，他们往往更多地注意满足自尊和人生价值自我实现等高层次的需要，追求更多的发展机会和富有挑战性的岗位。②一个国家或民族的文化倾向在很大程度上决定了组织应采取的激励机制。在集体主义文化氛围下，管理人员必须负责组织工作和建立以小组为单位的培训和奖励机制，换句话说，集体主义文化环境下的组织成员并不把自己看做特殊的一员，而是将整个组织看做一个协作体，因而能与其他成员保持密切的协作。在个人主义文化氛围下，业绩的评价必须以个人的行为、效率和成就为基础，即一方面要明确造成产品缺陷、隔阂和旷工等不良现象的责任;另一方面又必须肯定个人对组织的贡献。

四、企业的成长周期

企业的发展历史和所处的发展阶段对其组织结构和管理模式会产生一定的影响。当一个企业处于幼儿期，其目标是开发一种产品或服务以求得在市场竞争中生存时，企业的创建人即管理者主要应致力于生产和市场的技术活动，所以应采用非正规和没有权力等级的组织结构，并主要通过个人的权威实行集权控制，以维持组织的灵活性和迅速作出决策的能力。在这一阶段，由于人数少，所以能保证彼此之间的沟通和信息反馈，领导人也有能力和精力对为数不多的下级实行监督和控制。随着企业的成长和规模的扩大，人数的增加将引起许多冲突，高层管理者就不仅需要解决产品的技术问题，而且需要处理大量的组织管理问题。一旦明确了企业的发展目标，企业就应开始建立旨在明确岗位责任和有若干权力等级的职能部门，使交流和沟通正式化，权力分工明显化。在这一阶段，下级人员往往感到他们仍过多受到上级的指挥和控制，开始在其职责范围内要求更大的权力，尽管这时他们还不习惯于决策，而上级人员往往不想放弃他们的职责，由此产生“自治”的危机，解决的办法是高层管理者增强“分权”意识并加强对下层人员的指导和帮助。当企业规模进一步扩大，最高决策层需要更多地关注企业的发展方向和总体战略时，随着中、下层管理人员权力的加强，他们可能更多地关注部门的利益，同时可能将企业引入不同的方向并导致总体效益的下降，所以，高层管理者需要通过新的方法解决这种“控制”的危机，其中最主要的就是加强部门之间的合作。企业的激励体系应鼓励各部门向着使总体利益最大化的目标努力，通过高层管理人员和各部门之间的沟通保证企业的持续发展。

概括说来，初创期企业的组织结构是非正式化的，以生存为主要目标，主要由资产拥有者实行集权领导;处于成长期的企业的组织是非个人化的正式组织，有比较规范的办事程序和职能分工，管理模式是带有适当控制和指导的分权;成熟期的企业倾向于集体决策，追求管理的特色和制度的完善，具有专门的研究开发机构，鼓励各部门参与日常管理。

综上所述，一个企业选择怎样的组织结构和管理模式取决于多个因素的综合影响，既不能照搬日本企业的管理模式和组织结构，也不能笼统地认为学习美国的管理风格更为有效，而是应根据上述因素做出综合判断。组织结构和管理模式必须适应环境变化的要求，并适时做出调整。