分工与协作

第一节　分工与协作

一、分工关系

(一)分工的概念

在组织内部，为了确定分工与协作的大致框架，必须首先明确以下五个问题:①在组织内部如何进行分工?如何确定职能(分工关系)?②把哪些职能人员集合在一起并形成一定的小集团(部门化)?③各种职能相互间结成怎样的指挥命令关系(权限关系)?④各种职能相互间情报传递与协调的理想模式是什么(传递与协调关系)?⑤每个人的职能与工作推进方法如何实现规范化(规范化或公式化)?

组织结构的确定必须基于这些因素，并对其应有一个圆满的回答。为了实现自身的目标，完成社会所赋予的任务，组织必须开展各种各样的工作和运营。生产厂家为了完成自己的工作，必须开展产品制造、销售、开发等具体工作，这些对生产厂家来说，是最基本的工作，这些工作也可称基本职能。在商业领域，采购(进货)及销售是其最基本的职能。在银行系统，存款的获得与融资、转账、结账及外币汇兑等方面的业务是其基本的职能。把诸如此类的基本职能综合起来，就是企业要完成的社会性职能，也是企业力求实现的目标。

但是，这些企业为了将自身工作持续开展下去，有时也必须开展除此而外的其他一些业务。这些业务属于哪一个业种?是否能给企业带来收益?诸如此类的问题事先必须考虑清楚，这是会计或经理人员的工作。确定人才的录用与配置自然是人事部门的工作。在生产性企业与商业领域，资金的筹措及运用等财务范围的工作，并不是这些企业本来的业务，但是为了使企业的经营活动持续不断地进行下去，这些业务也是不可缺少的。这些业务与组织本来的业务工作并没有直接关系，可将其称为辅助性或间接性功能。

这些职能还可以进一步细分开来，生产厂家的基本职能之一就是所谓的生产职能，进而还可以进一步将其细分为实验开发、生产计划、生产作业、质量检验等具体工作，在此基础上，还可以更加详细地对这些工作进行分解。这种细分化就是将整体工作细分为每个人所承担的工作，分工就是确定这些工作分别由谁来分担。

著名管理学家德鲁克在《管理的前沿》一书中指出:“现代组织的精髓在于，使个人的长处和知识具有生产性，使个人的弱点无关紧要。在传统组织中——建造金字塔和哥特式大教堂的组织，或18世纪、19世纪军队的组建，每个人都做着完全一样，不需要技能的工作，主要贡献是原始人力。知识集中掌握在少数上层人物手中。”

在现代组织中，人人都有专门的分工，掌握着相当先进的知识和技能。在现代组织中，有冶金专家和红十字救护专家，有培训人员和工具设计者，有资金筹集者和理疗医生，有预算分析家和计算机程序员，他们兢兢业业，奉献自己的知识，但都是为了一个共同的目标而工作。一个人懂得的事情是微不足道的，一个人不可能无所不知。

(二)分工的效果

分工会给组织带来各种各样的效果，具体可从如下两个方面加以说明。

1.由于分工，能够使各种各样的工作简单化，这就是分工的第一个效果。在现场工作中，这种效果表现得最为明显。就拿所谓的汽车装配工种来说，本身是一种极其复杂的工作，发动机的组装、车体的组装、各种各样零部件的安装等工作都是必不可少的。如果不进行分工，而将所有这些工作全部由一个人或某一个集团来承担，这种工作将是极其复杂的。但是，由于将其分解为比较单纯的工作，由众多的员工，包括一些不太熟练的人，让他们都来参加工作，并进行适当的分工，从而把各个方面的工作单纯化或专业化。还可以利用这个机会，让更熟练的老工人对熟练程度较低的工人进行简单的训练。如果不进行分工，不可能造出现在这样廉价的汽车。

2.由于每个人都从事着专业化的工作，可以形成专业化的熟练，这是分工的另一大效果。由于分工，限制了体验学习的范围，由此会形成更高的熟练，并获得更高的知识水平，这对形成更高水平的熟练和专业知识、完成难度更大的工作具有重要意义。工厂中的熟练工、航空公司的驾驶员、银行的国际汇兑职员等都属此例。在工作高度专业化的时候，也可以从外部雇佣受过专业训练的专家，现代化的组织之所以能够完成极其复杂的工作，就在于进行分工，可以利用专家高水平的知识与熟练之缘故。

(三)分工的缺点

分工在具有以上优点的同时，也有不少的缺点，主要表现如下:

1.分工导致工作的单调化。尤其是简单的重复劳动，容易使人产生枯燥感和单调感。卓别林的《摩登时代》，就是反映由分工而带来的工作单调化和枯燥化，向非人类方向发展的典型例子。在瑞典的卡尔曼汽车制造公司，采取由为数不多的人所组成的集团，自始至终完成一台汽车装配的所有工序的工作，之所以采取这种生产方式，是为了避免过度分工而引起的非人化而进行的实验。

2.分工会丧失组织内部人员的流动性，使人们对组织变化的适应能力下降。在工作分工高度专业化的情况下，组织内部劳动者的移动不能简单而顺利地进行，由于环境和技术的变化，也有必要对企业内的职务进行调整，取消某些现存的职务或岗位，重新设立一些新的职务或岗位。但是，即使把最优秀的技术人员安排在财务部门，他的能力和熟练也不可能充分得以发挥，这是由能力和技能的不一致性所导致的。专业化的机械能手反对机械的自动化，航空驾驶员反对引入和利用无人驾驶的机种，这些实例都证明这一点。

3.分工所引起的专业化具有助长组织内部对立的缺点。为了推进工作的专业化，不仅要形成与此相适应的工作能力，而且还要形成与此相适应的思维方式。伴随着分工的形成，使得组织内部的情报交流难以进行。而且，分工后的人们，各自从事互不相同的工作，在这些工作出现一体化趋势的时候，为了固守自己的本职工作，在能够对组织整体带来收益、而对自己工作不利时，人们就会自觉地加以抵抗。把类似这样的行动称为局部的最优化。而且分工有时也会产生部门间的利害冲突。日本海军曾经有过“以全力同自己的陆军作战，而以剩余的力量同敌人作战”的战例，这就是由分工所引起的对立的极端典型的例子。即使不举这种极端典型的例子，在组织内部，从事不同工作的人们之间的对立也是难以避免的。可以说，在相当程度上，对立是伴随着分工而带来的必然结果。

考虑到这些优缺点，决定在多大程度上进行分工，并在此基础上来确定每个人的职务或工种，这是确定组织结构时必须考虑的首要问题。

二、协作关系

同分工密不可分的是协作，如果不进行适当的协作，分工是毫无效果的。假如不对零部件的生产批量同产成品的生产批量进行协调，不进行前道工序与后道工序之间的协作，在组织内部就会产生各种各样的非效率化现象。对分工进行协调，其方法有多种多样，市场也是协调分工的重要手段。在市场上，协作是通过神秘的“看不见的手”进行的，而在组织内部，是通过有意识的工作分工协调系统来进行协调，组织就是为适应协调更加复杂的分工而产生的，有关这个系统的决策包括以下几个方面。

(一)部门化

为了进行必要的协作，第一个方法是把众多的人归集为一个集团的方法。在一个集团中，要设立一个管理者，由他控制和管理这个集团，并对本集团内的工作进行协调。把这种充当协调的单位集团称为部门(或组织)。由于人们分属于某个集团，从而使协作简单化。

在庞大的组织中，通常设置多个层次的部门，进行集团化管理。首先，将几个人或职能归结为一个集团，进而又把这一集团归并入另一个更大的集团，如此一来，就形成了不同层次的组织。在庞大的组织中，为什么要对这种不同层次的集团进行协调?目的是为了实现不同部门的相互作用，并控制人员的数量。

最原始的协作方法是，根据相关人员间的相互作用来进行协作。在由几个人相互作用构成的组织中，相互作用的数量是n(n－1)/2。当集团的人数是5个人时，相互作用的数量为10，但是，一旦人数增加到20人，其相互作用的数量就增到190。在100人的场合，相互作用的数量是4950。通过大约接近5000个左右的相互作用而谋求工作中的协作是极其不容易的，即便是190个，也不简单，如果按照相互作用的数量进行协作，自然而然地有必要对集团的规模加以限制。

如果由集团的管理者进行协调，相互作用的数量就会减少，协调的负担就会减轻。在有n个人的集团中，其中一个人作为领导，如果由其进行协调，就会使必需的相互作用的数量由n(n－1)/2减少到n－1，而且，一旦将管理者所进行的协调工作专职化，他们就会掌握进行专门协调的必要技能。由于设置了管理者，使相互间的作用简单化，进行协作，更容易进行更高水平的协作，这就是管理者存在的意义。

在实践中，一个管理者所能管理的部下的数量也是有限的。由于管理者的认识及情报处理能力是有限的，因此，他能够有效进行协调的人数自然也是有限的。把一个管理者所能直接有效地管理的部下的人数称为管理幅度。

如果加大管理幅度，就可以减少管理层次和管理者的人数。但是，管理者不可能对每个部下都进行充分而有效的监督，不可能及时地给每个部下以适当的指示，也不可能征求每个部下对决策的意见，最终也不能够对工作进行良好而有效的协调。相反，管理幅度越小，越能充分而有效地进行协调，但这样必然会增加管理者的数量，使协调的成本加大，管理者也失去其所固有的强有力的控制。管理者是指那些不直接从事操作的人员。管理者的人数增加，就会产生组织非效率化的问题。

在组织中，必然存在着最合适的管理幅度。迄今为止，不少专家对管理幅度的合理程度进行过多种多样的探讨，普遍认为，最合适的管理幅度应当是从7～8人到15～16人的水平，也有人认为比这一水平多一些更好。统一的看法和结论还尚未形成。我们认为，最合适的管理幅度取决于工作的性质和管理者的能力，绝不能将上述这种看法视为最理想和最普遍的管理幅度。既然如此，为了对每个管理者的管理幅度加以限制，组织层次出现之后必须对各个层次进行协调，这就是部门化。在进行部门化决策的时候，必须回答如下两个问题。

1.集团的适度规模应当达到怎样的程度?一旦减少每个集团的人数，就等于缩小了管理幅度，就会形成纵长的组织;反之，一旦增大管理幅度，又会形成横向宽广的组织。纵长的组织具有强化管理的优点，同时又必然产生增加管理者人数的缺点。横向宽广的组织，具有管理者人数少、到达管理最高层的传递路线短的优点，但也存在管理不能到位的缺点。有效的管理幅度是指一名管理者能够直接有效地领导下属的人数。管理层次一般决定了组织的纵向结构，而管理幅度决定横向结构。任何一名管理者，由于受个人精力、体力、能力、时间以及管理对象和环境条件等多方面因素的制约，直接有效地管理的人员是有限的，管理幅度影响到管理层次。通常将管理幅度较窄、管理层次较多的组织结构称为高耸的结构，反之称为扁平的结构。

(注:1个管理者，12个操作者;管理幅度=12)

图5－1　横向宽广结构及其管理幅度

(注:5个管理人员，16个操作者;管理幅度=4)

图5－2　比较纵长的结构和较窄的管理幅度

高耸的结构管理层次较多，管理幅度小，沟通渠道多，其优点是分工明确，组织严密，上下级容易协调，便于严格控制;其缺点是层次较多，出错率高，管理费用支出较多，信息沟通时间长，部门冲突较多，不利于发挥下层人员的积极性，缺少创新意识，由于管理严密，容易影响下级人员的满意感和创造性。因此，随着组织结构的变革，管理重心应当下移，更多地采用扁平式结构。其结果是管理幅度加宽，管理层次减少，管理费用降低，信息沟通容易，较大程度的分权有利于发挥下级人员的积极性，使企业能够迅速地对外界变化作出反应，灵活调整经营战略。从实际情况来看，日本企业的管理幅度是比较宽的，同是汽车公司，本田公司从董事长到一线管理人员之间只有五层，而福特汽车公司却有十五层。

影响管理幅度大小的因素有六个:①部属的能力。凡部属之能力高强者，管辖幅度不妨稍大;反之则管理幅度宜小。②主管本身的条件。凡主管本身条件优良，才智过人者，管理幅度不妨稍大;反之则管理幅度宜小。③职务的性质。凡职务之性质繁复者，需要创造力大者，对外接触频繁之事务者，管理幅度宜小;反之则管理幅度可稍大。④参谋的利用。由于参谋组织的利用，对于指挥监督的调整能获得帮助，管理幅度可适当扩大。⑤传递的方式。交通便捷，传达工具灵通者，管理幅度不妨稍大;反之，则管理幅度宜小。⑥活动成果的评计、控制手段之有无。对于部属活动成果有完备的制度，能迅速客观地测定时，可扩大管理幅度。

扁平的结构管理层次少，管理幅度大，沟通渠道少，其优点是由于管理层次少而管理费用低，信息交流速度快，成员有较大的自主性，容易产生满足感;其缺点是不能严密监督下级的工作，上下级协调较差。

2.部门化的形式如何确定。对于各种各样不同水平的层次，以什么为标准来控制和约束这些集团?集团的控制方法有各种各样的标准。作为同一个职能单位，其控制方法有:以产品或顾客为单位进行控制的方法(产品型或顾客型部门化)，以地域为单位的控制方法(地域型部门化)，类似这些都是典型的方法，每种方法都有其自身的优缺点。

还有一个重要问题就是部门自我充实的问题。我们不妨把为进行工作而必须集中一切必要职能的集团称为自我充足的组织单位。作为自我充足单位，能够进行独立的管理决策，不需要同其他集团进行协调，制造事业部、银行的分店等都是典型的自我充足组织单位，自我充足组织单位也可以称为组织整体的一种复制品或仿制品。一般来说，产品型、顾客型的部门化，地域型的部门化，是容易形成自我充足单位的方式。职能型的部门化属于难以形成自我充足单位的方式。当然，犹如制造厂的营业店一样，即使地域性的单位，由于不具备制造功能，也有的不属于自我充足的组织单位。由于把组织划分成为自我充足的单位，就可以减轻协调的负担。

一方面，有把一个集团当做自我充足单位的情况;另一方面，也有将众多的集团归集起来而形成自我充足单位的情况。自我充足单位，相当于管理书籍中所说的“相对独立单位”或“大而全、小而全的单位”。自我充足的单位越小，就越能具备机动而灵活地开展活动的优点。在各种各样的组织中，都存在有限制专业化水平的缺点，自我充足的单位，从其性质来看，它包含着多方面互不相同的职能。部分自我充足的单位是完全不存在的，只有企业整体才是一个自我充足的单位。职能制组织形式就是这方面的典型。把由两个以上自我充足的单位所构成的组织称为联合型组织。

在企业组织的部门化中，最有代表性的是职能制组织形式和事业部制组织形式。职能制组织是基于企业的主要职能而构成的组织方式。事业部制是以产品或地域有时也以顾客为单位，也有以两个以上的职能来设计自我充足单位的部门化方法。在职能制的组织中，企业整体就是一个自我充足的组织单位。事业部制则属于由众多的自我充足的单位所构成的联邦型组织。介于这二者之间，还有其他各种各样在此基础上变形了的组织结构。

(二)权限关系

有关组织结构确定的第三个问题是权限关系问题，在组织内部，要做出各种各样的管理决策，而且还必须对这些管理决策进行协调，如果把一切管理决策的权限都交给最高经营者一个人，管理决策的协调则是通过经营者自身的大脑而进行的。由一个人独立而自然地做出，这就容易进行管理决策的协调。但是，在从事复杂工作的组织里，所有管理决策都是由最高层管理者做出，是极其不讲效率的。面对众多的管理决策，最高层管理者的负荷也必然加大，而最高层不可能都掌握一切领域丰富的专业知识，此时，就必须将管理决策的权限向下层委托，把管理决策的责任由更多的人来分担，对于各种各样的管理决策，确定将其在多大程度上委让给谁，这就是权限关系的确定。

有关管理决策的权限关系，最基本的问题是分权和集权之间的关系问题。集权是尽可能地把管理决策的权限集中于高层组织;分权是将决策权限尽可能地分散于下层组织的方式。分权和集权之间的关系，并不是从分权与集权二者之间选择一个的问题，而是在多大程度上实现分权化的问题。

一般地，集权型组织将管理决策的权限集中于高层部门，具有容易进行管理决策相互之间协调的优点，但是，由于各种事项都必须由高层决策，管理决策的做出需要耗费大量的时间，加之由于对现场情报掌握不够充分，必然会使管理决策的质量下降，加之低层的人们又不能参与管理决策，必然会产生疏外感的缺点。分权型的决策，具有速度比较快，可提高人们的参与意识等优点，但却具有不易进行管理决策协调的缺点。

三、传递与协作的关系

与分工和协作密切相关的另一个问题是分工之后，员工相互之间的情报传递和协调问题。在组织内部，情报传递的结点就是管理者，在构成组织的全体成员相互间进行情报交流的场合，传递的路线是极其繁多的。在1000个人相互传递的场合，传递路线的数量少说也有50万个左右。此时，如果将1000个人中的每10个人分成一个小集团，就要设置100个管理者，而在此之上还要有10个更高的管理者，最后还要设置一个最高的管理者，在这种情况下，传递的路线数就会减少到1110个。类似这样的层次性传递路线，具有可节约传递数量的作用，在层次性的传递路线中，管理者充当了传递的结点，作为这种结点的管理者，之所以要进行协调，是因为他们在层次性的组织结构中担当着基本的协调职能。

充当着结点角色的管理者，并不是把从下层得到的情报原封不动地传递给更高层，而是结合这些情报，独立地做出决策，并将这些情报汇总，压缩筛选之后报告给上级。同样道理，他也不是把来自上层的情报原封不动地传递给下层组织，而是根据这些情报做出决策，然后有可能是把高层管理决策的结果传达给下级，也有可能是将情报作以必要的解释，然后传递给下级。但是，在这一环节，不仅容易产生歪曲情报的现象，而且也有可能产生将重要情报遗漏的危险。在纵长的组织中，由于组织的层次比较多，因而一般都存在着歪曲情报和遗漏情报的缺点。

表5－1　心理学家的实验

在层次性的组织中，基本的传递是上下之间的传递，因此，具有能够简化传递路线的优点，即使传统的管理原则，强调集团内部的命令由一个上司发出，部下只能向一个上司报告和负责的原则。这样，不仅能够简化传递，而且还可收到命令高度统一的效果，也容易形成情报的集中化格局。但是，这种简化，在其他方面还有不少缺点，其中最大的缺点是不同集团之间的传递和协调需要耗费大量的时间，在严格地运用层次性传递路线的场合，不同集团之间的联络和协调，必须通过各个集团自身的管理者进行，而且，这些管理者是可能直接进行传递的，但他们必须通过更高层的管理者一道进行。传递和协调最终会成为极为烦琐的循环，一旦采取这种做法，传递的时间就会延长，不仅容易产生歪曲传递信息的缺点，而且还会过于加大管理者情报传递的负荷。

为了避免这种事态，也有必要为完善纵向的管理层次而设立横向的传递和协调路线，并将其称为横向组织，其手段是各种各样的。在各种互不相同的集团中，应当设置分担横向传递和协调的联络网，设立由各集团的代表集中起来的会议和委员会，专门负责进行横向协调。

通过横向的路线，不仅只能进行单纯的情报传递，而且在进行工作协调时也会产生一系列问题，因此，具有纵向权限观念的管理者同横向的协调路线之间权限的优先度必须确定，取消这种必要的协调反而会引起混乱。难以消除这种对立是横向型组织最大的缺点。

为了对分工进行协调，另一个基本的方法是，在引起某一特定的状态时，必须事先确定应当采取的行动，基于某种条件，如果确定了相应行动的规划和程序，即使没有各种协议，没有管理者的介入，在某种场合，也能够进行工作的协调，把这种规则和程序叫做计划。类似的在发生X事态时，相应地采取a行动，Y事态发生时相应地采取b行动。与可以设想的事态相对应，来确定每个人的行动，这就是计划。

四、管理的原则

表5－2　管理的原则

对高度计划性的工作进行协调的典型例子是消防队的灭火出动。一旦接到火灾情报，就要根据其规模大小，调动一个或众多的消防车，从各个方位独立地开展工作，配备消防车的引擎或发动机，准备各种装备，在地图上找出失火的场所，调查和了解火灾种类，预备与火灾相适应的灭火器具，开展诸如此类的活动，如果等着管理者一一作出指示，进行协商，该火灾就会发展得更大。这样，按照行动的计划进行协调，会大大减轻协调的负担，行动也会极为迅速。相似的协作现象，即便在工厂也是存在的，在开工的铃声响起的同时，即使没有管理者的指示，到处都会有秩序地进行各自的工作，零部件的检验、机械的开工检验及调试等分工也有秩序地进行。

因而，对于日常重复发生的事件，与其相适应的行动就应当制订出固定的计划。但是，在不确定的环境中，常常会出现若干个意想不到的事态，对这种事态的发生不可能做出预测，所有行动不必也不可能制订出计划。因此，对于可以预测的事态，基于既有的计划采取相应的行动;对于例外的事态，如果按照协议或由管理者进行协调，就能够减轻协调的负担。作为行动的计划，在发生不能够预测的事态时，要及时向上司报告，由上司决策则比较好，把这个原则叫做例外原则。例外原则在能够减轻管理者负荷的同时，对于必要的事态，还有可能形成由管理者进行协调的系统。

行动计划，作为每个人的经验和车间的习惯，有时也存在于个人的头脑中，也有时把规则、标准作业程序以公文化的形式来表现出来，把所进行的这种公文化称为组织的正式化。公文化的优点是能够明确行动的计划，即便是所配置的人员，也可以通过计划简单地掌握工作的方法。这些文书，可以推动工作的开展，也可协调组织的智慧，培养专门技能。行动计划是组织学习的成果，是基于失败和成功的经验而不断加以充实和完善的，每一次新的调整，都可以推动组织的进化。但是，文书化有时也会诱发出许多问题，在那些公式化了的规则严格适用的场合，重要的是对规则及程序的遵守。在实践中，常常会忽视这些规则及程序为何而设，随着时间的推移，会出现规则及程序复杂化的现象。公式化或教条化是官僚性组织的特征，在官僚性的组织中，容易产生类似的问题。

一般来说，在日常重复性工作较多，人员出入比较频繁的车间，要求科学地按流程操作的车间，职务的正式化或公式化呈现出加快的倾向。