组织结构的选择

第四节　组织结构的选择

组织结构对人们的行为、情报、思维模式、心理上的能量都会产生间接的影响。这些间接性影响是累积性的。随着时间的推移，组织内部的情报交流、情报汇总方式与对立的消除办法等，都会受组织结构的直接影响。如果能对这些直接和间接性的影响，近期和长远性的影响加以考虑，对组织来说，通过对组织结构的选择和决策，就可以产生理想的协作类型。

一、理想组织结构的设计

设计理想的组织结构并不是一件容易的事，组织结构设计的难度，除来自直接与间接、近期和长远性的影响是相互错综复杂地交织在一起这个理由外，还有如下几个方面的原因:

1.决定组织结构目标的基准是多元化的，而且大多是一些定性的东西。管理决策的速度，管理决策的质量，适应外部变化的能力，组织的革新性、创造性和效率性，组织的一体感，经验和熟练的积蓄等诸如此类的基准中，大多都属定性的，而且，这些基准有时相互间也有矛盾，作为长期性评价和短期性评价，其结果是有差异的。

2.有关这些评价基准，对组织来说，在多大程度上是合适的，这不仅是单纯的组织结构，而且还受到多样性系统和企业文化等多方面的影响。组织结构只不过是决定组织好坏多样性的要素之一，而且，组织结构对这些系统和企业文化起着补充和完善作用。即使作为组织结构自身理想模式的产生，其他系统如果不合适，组织结构也不能发挥其良好的功能。

但是，理想的组织，也能够将其基本的思维模式和一般性假说表示出来。其最基本的思维方式是，理想的组织结构是指紧紧围绕企业所处的环境，根据企业的战略、事业和技术的性质、规模、构成人员的特性等而有所不同的组织结构。

回顾组织研究的历史，可以看到，尽管研究者很多，但对在何种状况下具有何种功能，普遍而有效的组织结构究竟应当采取什么样的形式诸如此类问题的回答是有一番激烈争论的。

当然，也没有某种共同的原则。每个企业应根据其设置状况，采取理想的组织结构。对究竟怎样的组织结构才是最理想的这个问题，提出最一般的标准是极为必要的。

合理的组织结构，从纵向看，应该是形成一个统一的、自上而下的、领导自如的指挥系统;从横向看，应该是各部门、各环节密切配合的协作系统，这样可以使企业形成一个有机的整体。管理机构的组织形式随着生产、技术和经济的发展而不断演变，经历了一个由简单到复杂的过程。

二、直线制组织

直线制是工业发展初期所采用的一种简单的组织形式，主要特点是组织内上级管理层与下级管理层按垂直系统进行管理;信息沟通和传递渠道只有一条直线通道，不设专门的职能机构;一个下级只接受一个上级管理者的命令，而不设立专门的职能机构。结构形式如图5－4所示。

图5－4　直线制组织结构图

直线制的优点:结构简单、权责分明、指挥与命令统一、联系简捷、决策迅速、用人较少、费用较低、工作效率较高。责任单纯且有一贯性，仅在自己执行的工作范围内，向直接上司负责，由于工作单纯，同一阶层的人员容易转用。主管人员能按照自己的意图采取随机应变的措施。其缺点有:组织呆板，缺乏弹性，组织内信息沟通不顺畅，部分管理者只对上级负责，缺乏合作精神，下级对上级绝对服从，易于形成独裁式管理，缺少专业化分工，也不符合“例外管理”原则要求。这种组织形式只适合于那些产品单一、供销渠道稳定、工艺过程简单、规模较小的企业和性质单纯的工作。如小零售店、家庭作坊式的小手工业。对于处于创业阶段的小企业，多采用直线制结构。此种组织不适宜于范围广大的企业，因每人所管理之人数有限。

三、职能制组织

职能制组织形式是以谋求职能的专业化为目标的组织构造，基于每个企业的基本职能，设置职能部门，使企业从整体上成为一个庞大的自己充足单位式的组织构造。各级行政负责人都设有相应的职能机构，这些职能机构在自己的职权范围内，可以向下级下达命令，直接进行指挥。在现代企业中，有代表性的组织结构之一是职能制组织形式。中小型企业、骨干企业的大多数、单一事业型企业等，大多数都采用职能制组织形式。

职能制的优点是:①将管理工作按职能分工，适应了现代管理工作分工较细的特点，同其他组织形式相比，可以收到专业化的效果。②便于组织内部的信息沟通顺畅。③提高了管理的专业化程度，减轻了各级领导人的工作负担。如果与把企业整体划分为若干个自我充足的单位相比较，各个职能部门的规模较大，可以在其内部进行更细致的专业分工。制造部门在制造部门内部、营业部门在营业部门内部，都容易实现规模经济。

其缺点有:①妨碍组织的集中统一指挥，容易形成多头领导的局面，不利于明确划分各级行政负责人和职能科室的职责权限，也会出现相互推卸责任的现象。②弹性较差，对于调整、改革，易于产生一种自发的抗拒倾向。③在工作人员缺席(如病、事假)的情况下，易导致工作无法继续进行。④由于各部门业绩评价的基准不同，究竟哪个部门工作出色，难以准确评价，而且，由于评价标准不同，也容易产生对立现象。制造部门为了削减成本，很可能主张限制产品的品种，而销售部门为了扩大销售门路，增加销售收入，更多的是要求增加品种。

各种互不相同的职能部门作为某一领域的专家集团，各自都有其独特的思维方式和对问题的不同看法，也容易使部门间产生对立。即使对于同一个数据，也许各部门的解释也各不相同。消除这些对立，是最高层领导的职责。因此，要占用最高层领导宝贵的时间，尤其是在企业进行多品种生产的场合，最高层领导的负担也会加大。有关各种产品的生产，只有最高层领导，才能在制造和开发、销售和开发之间进行协调。

如果考虑到这些优缺点，职能制组织形式在单一的事业中，由于品种较少，实现规模经济具有重要的意义。只有在能够强有力地发挥领导权力的场合，才可以说它是一种有效的组织形式。

为了克服职能制组织形式的局限性，必须进行各个方面的努力。最有代表性的是设置横向的管理机构。对各种产品进行统一销售，以相类似的技术进行生产，而不能将每个都发展成为一个自我充足的单位。但是，必须对每种产品的制造、销售和开发进行紧密的协调。采用或推行所谓的产品型委员会或产品经理制度。其中，产品经理制度，在诸如食品、化妆品、日用品等品种数较多的企业中经常采用。对企业来说，产品经理的权限是各种各样的。在近似单一联系的场合，就必须编制预算，也有与职能经理同等的权限，此时组织结构就具有与此后论述的矩阵组织相似的性质。

职能制组织形式的另一个问题是难以培育出具有统观全局眼光的管理者。各个管理者，在众多场合，是在某一特定的职能中进行锻炼，即使十分精通某一种职能，大多数情况下也缺乏全局的观念，为了弥补这种欠缺，必须进行人事的轮换。

职能制结构是按分工负责原则组成的机构，各级行政负责人都设有相应的职能机构，这些职能机构在自己的业务范围内，都有权向下级下达命令和指示。因此，下级行政负责人，除要服从上级行政领导的指挥外，还要服从上级职能机构的指挥。结构形式如图5－5所示。

图5－5　职能制组织结构图

四、直线—职能制组织

这是在吸收了上述两种组织结构的优点和克服了它们的缺点的基础上形成的一种组织结构。它以直线制为基础，在各级生产行政领导者之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理。组织结构以直线管理为主，职能部门根据授权拟订相关的计划、方案并下达有关命令，发挥参谋作用。结构形式如图5－6所示。

这种组织形式既综合了直线制和职能制的优点，又在很大程度上克服了其缺点。在保持直线制统一指挥优点的基础上，吸收了职能制发挥专业管理部门作用的长处，能够强化金字塔式的权力等级制度，保证企业生产经营活动按照正常秩序运转，从而提高了管理工作效率，为发挥生产行政指挥系统的作用提供了组织保证。其不足之处是各职能部门之间横向联系较差，容易发生重复、脱节和矛盾，特别是当各职能部门分别隶属于不同的行政领导时，仍然存在多头领导的问题，效率不高且缺乏弹性。主管与职能人员之间常易发生一些问题:①意见发生冲突。主管对于职能人员的建议，往往产生不同的看法，而事实上，幕僚人员多半缺少责任感，对许多问题未曾作深一层的分析和考虑，最为主管人员所顾忌。②误解和猜忌。主管人员多不理会幕僚人员的提示，有时产生较大的误解或猜疑;反之，幕僚人员也常对主管人员采取怀疑的态度，彼此猜忌。③相互轻视。幕僚多认为自己是某项专家，而主管是一无所知，但主管人员又觉得幕僚人员多半闭门造车，对于实际情形毫无了解，于是其所设计的策略和计划，很少有实用的价值。

图5－6　直线—职能制组织结构图

这种组织结构适应于规模比较小，或者产品品种比较简单，生产工艺比较稳定的企业。

五、事业部制组织

事业部制是一种“分权式”组织形式，是在集中指导下进行分权管理。它是在职能制和直线—职能制结构的基础上，为克服两者的缺点而发展起来的组织形式，是现代社会化大生产发展的必然趋势。它首创于美国通用汽车公司。其特点是把企业的生产经营活动，按照产品种类或地区划分，建立事业部。各事业部实行相对独立的经营，有独立的产品或市场，实行独立核算，每个事业部都是一个利润中心。按“集中决策、分散经营”的原则，公司最高管理机构负责重大方针政策的制定，掌握影响公司成败的重大问题的决策权，如财务控制、重要管理人员的任免、基建投资等。事业部的经理根据总公司的指示，统一领导其主管的事业部的工作。结构形式如图5－7所示。

一般地，多元化经营的企业，基本上都采用事业部制组织形式。它是把职能制进行纵向分割，对于各种不同的事业，总结出其互不相同的市场和技术要求，把有关市场的现场情报同与技术和生产相关的现场情报结合起来，这两种情报相互间的交流最终是在事业部长那里结束的，也可以将其称为自我充足的组织。

从事业部制自身的特点来看，其优点主要表现在两个方面:①由于最高层管理者从各事业业务的管理决策中解脱了出来，能够专心致志地研究全公司长远的发展策略和长远规划;有利于发挥各事业部生产经营的主动性和积极性，根据市场变化灵活地组织生产经营活动，有利于提高管理人员的专业能力和领导能力，有利于提高企业的稳定性和对环境的适应性。②事业部制也具有加强内部竞争和自律感，有利于学习的优点。

图5－7　事业部制组织结构图

但是，事业部制也存在自身的缺点:职能机构重复设置，容易造成人、财、物的浪费;职权下放过多，最高管理层的控制能力有所削弱，不利于全局协调;实行独立核算，容易使各事业部产生本位主义，忽视企业的整体利益和长远发展。

因此，即使在采用事业部制的场合，还遗留下来若干个应当解决的问题，其主要有:

1.事业部究竟以什么为中心?事业的定义应当如何解释?以市场(或顾客)为中心的定义是什么?以技术(或产品)为中心的定义是什么?

2.事业部的分工，最终会导致非效率化，在事业部之间，怎样才能把握住共同利用可能的资源和职能?

3.各事业部的空隙中遗漏了什么?如何形成与横跨各事业部的综合性产品和新技术相适应的体制?

针对以上问题，举个例子来说。在分别生产着A、B两种不同产品系列的企业，分别要满足所谓的X、Y、Z三个不同的顾客层。此时，如果对事业所下的定义是以市场轴为核心，事业部就应当设立X、Y、Z三个事业部，进行A产品生产和开发的部门要划分为三个事业部。

在大多数企业中，生产和开发是地域性的，或者是一个一个地归类为技术性的，以车间为中心进行，而不是简单地将其划分为顾客型、产品型。从销售组织的角度看，三个顾客群分别都从属于各自的销售组织，一个营业所同时与这三个顾客群相对应的情况是极为普遍的。

在类似这样的场合，就自然而然地产生出共同利用可能的资源和职能的问题。销售部门和车间，在众多的事业部中，有共同协作的可能。如果把这种共同有效地利用资源当成第一种含义，那么它最终就发展为职能制的组织形式，这也是普遍存在的。因此，有关对各事业部之间共同利用资源的问题，实质上就成为“在采用事业部制的同时，究竟在多大程度上吸收职能制的长处”的问题。

对这种单纯的理论，不能做出正确解释的情况也是极为常见的。在众多场合，所说的内部竞争、权限关系、组织内的价值观等，大多都是以上面所述的第二层影响为中心来加以考虑，可以得到解答。例如，如果以技术为轴心来定义事业部，生产、技术和价值观正如前所述，它是从这个企业的状况出发，对目标进行判断，或者是生产和技术情报的交流占据最优越的地位，即使如此，也有必要对市场竞争中如果败北而带来的负值进行判断。

对于前面所提到的各事业部之间存在空隙的问题，基本的对策有三个方面:①委任各事业部独立地适应，就是说，填补对方的空阵，单独重复开展横跨性的工作，此时，也有可能产生通过内部竞争解决问题的方法。②为实现各事业部之间的协调而创立横向的组织，诸如计划推进小组横向委员会等均是。③由各事业部混合起来，形成事业部的再构造。即便这样，情报交流和管理决策的速度、资源的有效利用等方面，单纯从理论的角度也还不能得出正确的解释，有必要对第二层次的影响进行各种各样的考虑和综合判断。

表5－5　事业部制的产生:钱德勒的研究

目前，事业部制已成为世界各大公司广泛采用的一种组织形式。它适合于企业规模较大，产品种类较多，各产品之间的工艺差别较大，而市场条件变化较快的大型企业。对于经营多样化、规模大、市场覆盖区广、产品品种多、市场变化快的企业，事业部制是一种较好的组织结构模式。规模大的企业，按产品或销售地区等将企业分成若干个相对独立的事业部，充分放权，适度集权，这样一来，小型化组织的优势可以充分发挥，小型组织内部没有森严的等级关系，积极努力，竞争合作，创新精神较强，与规模庞大的组织相比，更能适应环境的变化;而企业最高层有强有力的决策、指挥和协调能力。这种组织结构简单而富有弹性。

近年来，事业部制又衍生出模拟分散结构和超事业部等组织结构模式。模拟分散结构适用于那些由于生产过程具有连续性，根本无法分解成若干个独立的事业部的大企业，如大型化工企业、钢铁联合企业、铝业公司等。它把企业分解成若干个独立的生产经营单位，负有模拟性的盈亏责任，在保证高协调性的条件下尽可能发挥各组织单位的积极性。但是，这样的单位并非真正的事业部门，而是生产过程的阶段，它们没有自己的外部市场，但以内部转移价格进行产品和劳务交换，有利润指标，并以内部价格计算盈亏。

超事业部结构是在事业部的上面，在最高领导层之下，增加一层管理组织机构即超事业部，这在加强协调和内部控制方面发展了事业部制，在一定程度上克服了事业部的权力过于分散的弊端。

六、矩阵制组织

矩阵制组织结构是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构。一套是按指挥职能划分的垂直领导系统;另一套是按项目(产品或工程)划分的横向领导系统，两者组成一个矩形结构。矩阵制组织一般是为完成某项特别任务，或为开发新产品，或为完成某项工程而成立的。项目小组成员均由各职能部门派人参加，任务一旦完成，便回原单位执行别的任务，也就是说，项目小组都是暂时性组织。但在项目进行过程中，项目小组成员必须接受双重领导，即既要受项目小组的领导，又要受职能部门的领导。其结构形式如图5－8所示。

矩阵制组织的优点:具有很大的弹性和适应性，可以根据工作的需要，集中各种专门的知识和技能，短期内迅速完成重要的任务;由于在项目小组中集中了各种人才，便于知识和意见的交流，能促进新的观点和设想的产生;此外，由于成员来自各个不同的职能部门，项目小组的活动还可促进各个部门间的协调和沟通。

其缺点:由于其成员是根据工作的进展情况临时从各职能部门抽调的，其隶属关系不变，从而不仅可能使他们产生临时观念，影响工作责任心;而且由于要接受并不总是保持一致的双重领导，在工作中可能有时会感到无所适从。

矩阵制组织的特点决定了它主要适用于那些工作内容变动频繁、每项工作的完成需要众多技术知识的组织，或者作为一般组织中安排临时性工作任务的补充结构形式。

事业部制存在着若干个自身不能克服的缺点，即便如此，同其他组织形式相比，其缺点也是比较少的，这也是为数众多的企业广泛采用事业部制的重要原因，在此，将对两个本质性的缺点加以讨论。

图5－8　矩阵制组织结构图

1.过分强化事业轴，作为组织来说，削弱了职能轴，或者说生产技术和设备方面的二重投资问题愈加强化，解决这个问题的方法就是采取矩阵组织结构。

矩阵组织是组织整体的构成原理并不是单纯以事业轴一方为中心，而且也将职能轴一并加以等同的考虑，是基于这两个方面中二元变量组成的。例如，A事业部作为承担生产职能的部门，它不仅在A事业部长的指挥下进行工作，而且也是在总公司生产专职管理人员的指挥下进行工作。把事业列成纵轴，职能列成横轴，一个生产部长要进行纵横两方面的指挥，这就可以称为矩阵组织。

这种组织的最大弱点是最终形成一个管理者充当着两个工头的角色。正基于此，这个管理者所承担的两种职能最终会产生对立，丧失对矛盾的协调手段，或者使权限和情报交流更加复杂。之所以这种复杂的组织形式能够被普遍采用，是因为最初实行矩阵制，不是把必要的某种问题当作创立矩阵组织构造的宗旨，但是在运用过程中，这些问题大多数能够得到解决。因而，矩阵制作为一种富于魅力的组织构造，实际上是难以发挥其功能的。

2.随着环境的变化，过去所具有的特定意义，也随着各事业部战略方向和事业部联结方式的变化而产生出许多新的问题。过分重视各事业部的独立性，由此而引起了很多问题。由于重视各事业部的独立性，各事业部向着全公司的方向迈进，或所采取的同其他事业部合并的行动，如果侵害了事业部的独立性，想避开这种行动就变得极为困难。

事业部的总括方式自身也有许多来自业务管理上的理由。它作为制定战略性事业计划的单位，也有极不适应的情况。例如，在单位组织的规模不大时，由于限定了管理的范围，容易进行管理。有时也把一个庞大的工厂视为一个事业部，在这种场合，工厂所制定的“事业战略”对内部一些单位来说，也许是极不合适的。

事业部组织单位是一种着眼于日常业务管理的组织，它并不进行业务性的管理决策，如何运作的问题是必须考虑的，合理的答案是把事业部制当作管理的目标而沿袭下去，把战略决策的组织单位建立在事业部之上，这就是战略组织单位。在这种组织结构中，情报的集中方式与思维范围比日常的业务管理更为广泛，也会引起既有各事业部之间权限关系的变动，这种权限关系的变动也在一定程度上反映了企业内部资源分配的变化。为了考虑企业长远的发展战略，必须着眼于“目前收益率尚低的领域”，一般来说，这些领域的权限影响就比较弱，有必要在当前的资源分配和长远战略之间进行必要的调整。

事业部的发展使各事业部并不完全独立自主，这些事业部尽管有充分的权力，但要受总公司的控制，各事业单位也发展成为战略事业单位的SBU，与总公司密切配合制定和实施长远发展战略，使公司的战略决策和交易协调功能更加有效，整个公司能够取得资源配置的最佳边际效益和最佳经济效益。

七、多维组织

这种结构是矩阵结构的进一步发展，是近期来适应新形势要求产生的一种新的管理组织形式。它是在一个企业的组织机构中包括三四个方面的管理机构，使企业能够更好地协调，更易发挥效率。其结构一般分三维:①按产品划分的事业部，是产品利润中心。②按职能(销售研究、生产、市场调查、技术研究、管理)划分的专业参谋机构，是专业成本中心。③按地区划分的管理机构，是地区利润中心。

在这种管理组织结构形式下，事业部经理不能单独做出决策，而是由产品事业部经理，专业参谋部门和地区部门的代表三方面共同组成产品事业委员会，对各类产品的产销进行领导。这样，就把产品事业部经理和地区经理以利润为中心的管理与专业参谋部门以成本为中心的管理较好地结合起来，协调了产品事业部之间、地区之间的矛盾，有助于及时互通情报，集思广益，共同决策。

在国外，这种组织结构大多适用于跨国公司或规模巨大的跨地区性公司。随着中国经济的繁荣和对外开放的发展，这种组织也被用于中国的一些大型公司或企业。

多维组织形式如图5－9所示。

管理组织的类型是多种多样的，而且仍在不断演变发展，选择合理的组织类型必须从实际出发，切不可生搬硬套。

八、变形虫式的细分化与小型公司

这种倾向，目前表现为所有庞大的组织都有分散化的趋向，这样可以解决一些固有的问题。向这种“小型单位组织”发展的动向，不仅对公司内的冒险和分公司来说是必要的，而且在大型企业的大组织中也在试验。

图5－9　多维组织结构图

一个是变形虫式的细分化。例如，工厂中的一项工程由独立的事业部承担，这就是一种细分化。对这种“工程组织”来说，把自己作业所产生的半成品送给作为自己顾客的后道工序，自己的前道工序就是所谓的提供半成品的工序。这项工程的班长根据事业部长的意图对每月进行决算，类似这样的企业，也是普遍存在的(如松下电器)。

这种极端典型的例子，是由细分化而产生的更小的组织单位，由于自律感高，也会提高人们对情报的灵敏性，而且还有利于组织内的情报交流，使心理上的能量可以得到巨大的发挥。这种组织从情报集中的角度看，的确也存在着不利的一面。基于细分化形成小范围的情报交流，就有可能产生局限于部分情报作出片面决策的危险。但是，这类组织的成功，具有弥补情报集中所产生的缺陷的优点，可以提高对情报的灵敏性和心理能量的充分发挥。

具有良好倾向的小型公司也同优秀的企业一样，即使立足于现场，做出管理决策，也具有一定的优点(总公司不具有靠近现场做出决策的优点)，为了推进现场自律感的形成，总公司最好不应介入，同公司冒险开始的一连串的讨论一样。小型公司是不拥有必要权限以外的公司，不能达到情报过分统一的公司，现场约束条件不太严格的公司，这些都是小型公司的特征。