激励理论与激励方式

第二节　激励理论与激励方式

一、几种主要的激励理论

(一)期望理论

1.基本思想。美国心理学家V.弗鲁姆(Victor Vroom)在1964年出版的《工作与激励》一书中提出了期望理论，全面诠释了诱因对行为的拉动过程，本理论认为:只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为。动机强度取决于效价、期望值和工具性三者的乘积，即绩效=效价×期望值×工具性(见表6－4)。该公式表明，假如一个人把目标的价值看得越大，估计能实现的概率越高，那么激发的动机就越强烈，焕发的内部力量就越大。

表6－4　动机强度的影响因素

为了使绩效达到最佳值，弗鲁姆提出了人的期望模式，如图6－7所示:

图6－7　弗鲁姆激励模式

研究表明，未满足的需要对人的激励作用的大小，取决于某一行动的效价和期望值。效价是个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者个人带来的满足程度。某一客观对象如金钱、地位、汽车等，如果个体不喜欢，不愿意获取，效价就低，对人的行为的拉动力就小。期望值则是某一具体行动可带来某种预期成果的概率，即行为者采取某种行动，获得某种成果，从而带来某种心理上或生理上的满足的可能性。工具性是个体对某一水平的绩效将使自己获得某一报酬或诱因的相信程度。如果个体相信绩效优异一定会得到自己想要的诱因，工具性就高(见图6－8)。

图6－8　期望理论示意图

2.三对关系与人们的态度。根据这一理论的研究，人们对待工作的态度取决于对下述三种联系的判断:

(1)努力与绩效的关系。人们总是希望通过努力去达到预想的结果。需要付出多大努力才能达到某一绩效水平?我是否真能达到这一绩效水平?概率有多大?类似这样的问题时常会产生，如果他认为通过努力能够实现目标或认为达到目标的期望概率很高，就会有信心，有决心，就会激发出强大的力量。相反，如果他认为目标高不可攀，可望而不可即，或者目标太低，唾手可得，就鼓不起干劲，失去内部动力。可见，努力与绩效的关系取决于个人对目标期望的概率。

(2)绩效与奖励的关系。人们总是期望在达到预期的成绩后能得到适当的合理的奖励，包括奖金、提级、表扬，还包括看到自己工作的成效得到同事的认可，个人威望提高等。如果单方面只要求员工做贡献，而没有行之有效的物质或精神奖励进行强化，时间一长，人们被激发起来的内部力量会逐渐消退。

(3)奖励与个人目标的关系。人们总是希望奖励能够满足个人的需要，如生理需要、尊重需要、自我实现需要等。由于各人在年龄、性别、资历、社会地位、经济条件等方面存在着差别，反映在需要上也有明显的个别差异。因此，对同一种奖励，不同的人所体验到的效价是不同的，它所具有的吸引力也不同。为了提高奖励的效价，使它对员工具有强大的吸引力，弗鲁姆认为要根据人们的需要，采取多种形式的奖励，才能最大限度地挖掘人们的潜力，提高生产效率。

期望理论的基础是自我利益，它认为每一个员工都在寻求获得最大的自我满足。期望理论的核心是双向期望，管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏。期望理论的假设是管理者知道什么对员工最有吸引力。期望理论的员工判断依据是员工个人的知觉，而与实际情况不相关。不管实际情况如何，只要员工以自己的知觉确认自己经过努力工作就能达到所要求的绩效，达到绩效后能得到具有吸引力的奖赏，他就会努力工作。

期望理论完整地描述了员工动机的详细过程，因而可应用于组织管理。①管理者应认清员工最偏爱的诱因，并以此确立报酬结构。②管理者应努力开发员工的才能，并采取科学的领导方式提高员工的绩效水平。③管理者应公正公平，使那些贡献大的员工得到相应的回报。

表6－5　期望理论

(二)双因素理论

1.双因素理论的基本内容。双因素理论是美国心理学家赫茨伯格(F.Herzberg)提出的。20世纪50年代末期，他在一些工厂向一批会计师、工程师进行调查研究，提出了许多问题，如“什么时候你对工作特别满意”、“什么时候你对工作特别不满意”、“满意和不满意的原因是什么”，等等，调查发现使员工感到不满意的因素与使员工满意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作环境引起的，后者通常是由工作本身产生的。

调查发现，造成员工非常不满意的原因，主要是由于公司政策、行政管理、监督、与主管的关系、工作条件、与下级的关系、地位、安全等方面的因素处理不当。这些因素改善了，只能够消除员工的不满，还不能使员工变得非常满意，也不能激发其积极性，促进生产率的增长。他把这一类因素称为“保健因素”，即只能防止疾病，而不能医治疾病。使员工感到非常满意的因素主要是工作富有成就感，成绩能够得到社会的承认，工作本身具有挑战性，负有重大的责任，在职业上能得到发展和成长等。这类因素的改善能够激励员工的积极性和热情，最终会提高劳动生产率。如果处理不好，也能引起员工不满，但影响不是很大。他把这一类因素称为“激励因素”，他认为传统的满意—不满意的观点(即满意的对立面是不满意)是不正确的。满意的对立面应该是没有满意，不满意的对立面应该是没有不满意。因此，赫茨伯格认为只有靠激励因素来调动员工的生产积极性，才能提高生产效率。

2.对双因素理论的评价。双因素理论提出以后，受到许多非议。有人认为人是非常复杂的，当他对工作感到满意时并不等于生产率提高，而不满意时也不等于生产率低，人因为种种原因可以在不满意的条件下达到高效的生产率，而赫茨伯格在调查时仅仅以满意—不满意作为指标，又没有进一步证实满意感与生产率的关系，因而对“双因素理论”的可信度提出怀疑。还有其他一些质疑，但是，20世纪60年代中期以来，该理论还是受到越来越多人的关注。根据美国1973～1974年全国民意研究中心的调查，50%以上的男员工认为工作的首要条件是能提供成就感，把有意义的工作列在首位，比把缩短工作时间列为首位的人要多出7倍以上。

3.双因素理论的应用。把双因素理论应用于实践中，包括如下几个方面:

(1)工作丰富化。这是根据双因素理论提出的一种新的劳动组织形式。要让员工有机会参与计划和设计，得到信息反馈，估价和修正自己的工作，使员工对工作本身产生兴趣，获得责任感和成就感，其效果还未得到肯定。

(2)工作扩大化。随着科学技术的发展，生产向专业化和精细化方向发展，生产线和流水线的大量使用，员工变成了机器，终日从事单调和重复的工作，员工的积极性受到挫伤。工作扩大化要求员工增加工作的种类，同时承担几项工作或者做周期更长的工作，以增加对工作的兴趣。经过在美国商业机器公司下设工厂的实验，证明能够激发员工的情绪，提高工作积极性，降低生产成本。

(3)弹性工时。这种制度规定员工除一部分时间必须按规定时间上班外，其余时间在一定范围内可自行安排，其目的是为了便利员工，提高他们工作的情绪。实行这种制度的公司反映生产率提高，差错减少，缺勤和迟到显著降低，员工也因为能自由支配作息时间而感到满意。

(三)公平理论

1.公平理论基本思想。公平理论是美国心理学家亚当斯(J.Adams)于1967年提出的，又称为社会比较理论。这种激励理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响，认为报酬的公平与否比报酬的种类与数量更能激发员工的工作动机与行为。员工的工作动机，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且受到相对报酬的影响，即一个人不仅关心自己的收入的绝对值(实际收入)，而且也关心自己收入的相对值(自己收入与他人收入的比例)。每个人会不自觉地把自己付出的劳动和所得的报酬与他人付出的劳动和得到的报酬进行社会比较，也会把自己现在付出的劳动和所得的报酬与自己过去的劳动和所得的报酬进行个人历史比较。如果发现自己的收支比例与他人的收支比例相等，或者现在的收支比例与过去的收支比例相等，便认为是应该的，正常的，因而心情舒畅，努力工作。但如果发现自己的收支比例与他人不相等，或现在的收支比例与过去不相等时，就会产生不公平感，就会有满腔的怨气。报酬不仅是拉动员工行为的诱因，而且也是满足个体需要的物质基础。所以，公平、合理的报酬结构对于激发员工的工作热情非常重要。

当员工产生不公平感时，就会采取如下五种措施中的一个或几个:①通过自我解释，达到自我安慰。例如，通过曲解自己的收支或别人的收支，主观上造成一种公平的假象，消除不公平感。②采取一定的行为，努力改变别人的收支状况。③采取一定的行为，努力改变自己收支状况。如通过消极怠工、减少支出的手段或要求增加收入的手段等。④选择另一种比较，获得主观上的公平感。例如，换一个人进行比较。⑤发牢骚，泄怨气，制造人际矛盾，甚至放弃工作。

2.报酬的类型。报酬可分为经济报酬和非经济报酬两类。

(1)经济报酬。经济报酬是指员工获得的各种工资、奖金和福利等。工资的主要形式有基本工资、绩效工资(如计件工资、销售佣金等)和技能工资。在企业管理实践中，基本工资常常与职位、学历、资历、责任、工作条件等因素密切相关，绩效工资是将工资水平与绩效水平挂钩，技能工资是根据员工所掌握技能的种类多少和水平高低来确定。奖金是对超额劳动的补偿，用于奖励某些员工的特殊贡献，关于组织整体的奖励计划，国际上比较流行的有分红计划、员工持股和利益分享计划等形式。分红计划是把利润根据一定的比例分配给员工，员工持股计划是提供给员工一定比例的公司股票，利益分享计划是指根据某一比例与员工共享绩效改进(如成本降低、库存降低、效率提高等)所得。福利的种类也很多，如人身保险、退休金、带薪休假等。

图6－9　报酬金字塔

(2)非经济报酬。包括工作内容和工作环境两个方面。前者如工作有兴趣、有挑战性等;后者如单独办公室、专用停车场等。

3.判断与态度。人们将通过两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性，即横向比较和纵向比较。横向比较，是将“自己”与“别人”相比较来判断自己所获报酬的公平性，从而对此做出相对应的反应，可以下列公式来加以说明:

若:=

式中:Q_P:自己对所获报酬的感觉;

　　 Q_x:自己对别人所获报酬的感觉;

　　 I_p:自己对所投入量的感觉;

　　 I_x:自己对别人所投入量的感觉。

则:此人觉得报酬是公平的，他可能会因此而保持工作的积极性和努力程度。这里需要说明的问题是:

(1)投入量包括个人所受到的教育、能力、努力程度、时间等因素，报酬包括精神和物质奖励以及工作安排等因素。

(2)“别人”包括本组织中的其他人以及别的组织中与自己能力相当的同类人。

如果:?，则说明此人得到了过高的报酬或付出的努力较少。在这种情况下，一般来讲他不会要求减少报酬，而有可能会自觉地增加投入量，工作更努力。也有可能给所得报酬的价值打折扣，或者鼓励他人要求增加报酬，或者改变参照对象。但过一段时间他就会因重新过高估计自己的投入而对高报酬心安理得，于是其产出又会恢复到原先的水平。

如果:?，则说明此人对组织的激励措施感到不公平。此时，他可能会要求增加报酬，或者自动地减少投入，降低绩效水平，以便达到心理上的平衡。当然，他甚至也有可能离职或跳槽，管理人员对此应特别引起注意。

除了“自己”与“别人”的横向比较外，还存在着自己的目前与过去的比较。如以Q_pp代表自己目前所获报酬，Q_pl代表自己过去所获报酬，I_pp代表自己目前的投入量，I_pl代表自己过去的投入量，则比较的结果也有三种:

(1)=，此人认为激励措施基本公平，积极性和努力程度可能会保持不变。

(2)?，一般来讲此人不会觉得所获报酬过高，因为他可能会认为自己的能力和经验有了进一步的提高，其工作积极性不会因此而提高多少。

(3)?，此人觉得很不公平，工作积极性会下降，除非管理者给他增加报酬。

表6－6　投入与报酬的种类

心理学的研究表明，不公平感的产生绝大多数都是由于经过比较，认为自己的报酬过低而产生的，但在少数情况下也发现，如果一个人经过比较，认为自己的报酬过高也会产生不公平感，但这种不公平感不像报酬过低时那样普遍。

尽管公平理论的基本观点是普遍存在的，但是在实际运用中很难把握。个人的主观判断对此有很大的影响，因为人们总是倾向于过高估计自己的投入量，而过低估计自己所得到的报酬，对别人的投入量及所得报酬的估计则与此相反。因此，管理者在运用该理论时应当更多地注意实际工作绩效与报酬之间的合理性。当然，对于有些具有特殊才能的人，或对完成某些复杂工作的人，应更多地考虑到其心理的平衡。

(四)强化理论

强化理论是由美国心理学家斯金纳(B．F．Skinner)首先提出的。该理论认为人的行为是对其所获刺激的函数。如果这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出现;若对他不利，则这种行为就会减弱直至消失。因此管理者要采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织的目标。

1.强化类型。根据强化的性质和目的，强化可以分为两种类型。

(1)正强化。所谓正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。正强化的刺激物不仅仅包含奖金等物质奖励，还包含表扬、提升、改善工作关系等精神奖励。为了使强化能达到预期的效果，还必须注意实施不同的强化方式。有的正强化是连续的、固定的正强化，譬如对每一次符合组织目标的行为都给予强化，或每隔一固定的时间都给予一定数量的强化。尽管这种强化有及时刺激、立竿见影的效果，但久而久之，人们就会对这种正强化有越来越高的期望，或者认为这种正强化是理所应当的。管理者要么不断加强这种正强化，否则其作用会减弱甚至不再起到刺激行为的作用。另一种正强化的方式是间断的、时间和数量都不固定的正强化，亦即管理者根据组织的需要和个人行为在工作中的反映，不定期、不定量实施强化，使每一次强化都能起到较好的效果。实践证明，后一种正强化更有利于组织目标的实现。

(2)负强化。所谓负强化，就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。实际上，不进行正强化也是一种负强化。例如，过去对某种行为进行正强化，现在组织不再需要这种行为，但基于这种行为并不妨碍组织目标的实现，这时就可以取消正强化，使行为较少或不再重复出现。同样，负强化也包含着减少奖酬或罚款、批评、降级等。实施负强化的方式与正强化有所差异，应以连续负强化为主，即对每一次不符合组织的行为都应及时予以负强化，消除人们的侥幸心理，减少直至完全避免这种行为重复出现的可能性。

2.强化程序。强化的程序包括连续强化和间断强化两类。连续强化是每次行为都被强化;间断强化是有些行为被强化，有些行为没有被强化，又称部分强化。

表6－7　强化程序的比较

3.行为塑造。根据强化的原理、类型和程序可以控制与改变人的行为，即行为塑造(behavior modification)。例如，如果想使一位员工继续表现某一好的行为，就用正强化或负强化;如果想使某位员工不再出现某一坏行为，就用惩罚。行为塑造原理与技术在组织管理中的应用被称为组织行为模式。

运用组织行为模式改变员工行为时，首先应找出并确定所要影响的行为，如迟到、协作、冲突等，然后通过观察、调查等方法搞清该行为当前的现状，根据是想增加还是减少该行为的意愿，采用各种强化手段，最后评估干预对策是否达到目的。如果实现了预期目标，表明干预措施很成功。否则，改变强化方法再进行干预。

二、激励方式

不论是个体，还是群体，都有其行为规律，个体和群体都遵循其行为规律而行动。在企业管理中，就是要研究如何使个体和群体的自发行为变成组织的行为。管理中常常使用组织的规章制度和规范去约束个体和群体的行为，而这种约束带有很明显的强制性，强迫人们去遵守规章制度和规范。人们的行为并非出自本身的意愿，轻则人们消极、被动接受组织规范，但效率低下;重则人们产生对抗。所以，单纯用组织的规章制度和规范去约束个体和群体的行为是不够的，必须把它与激励方式结合起来，只有激励才能产生高效率，只有激励才能产生凝聚力，组织才能求得长期的生存和发展。

(一)激励的基本方法

只有满足人的需要才能激发人的动机，调动人的积极性。那么，如何满足人的需要呢?基本方法有两种，即直接满足和间接满足。

1.直接满足。直接满足又称职务内满足或岗位上满足。这就是工作本身和工作中与其他人的正常关系使他得到满足。一般来说，直接满足的内容有如下几种:①工作本身有利于自我成长，专业对口，满足兴趣，符合志愿，适应特长等。②工作本身能获得社会认可，评价较高。③工作具有挑战性，能获得成就感。④工作中同事之间和谐、友爱、安全、团结，对劳动者有内吸力。

2.间接满足。间接满足又称职务外满足或岗位外满足。这是工作以外，即工作过程以后获得的满足，把工作当成以后得到满足的手段。间接满足的内容，基本的有两种:

(1)工资。工作一定时期后，人们从工作和工资本身并未获得实际需要的满足。而是用所得工资去购买食物、衣服、用品等后，才满足了多方面的实际需要。所以，工资是间接满足的一种重要形式。

(2)津贴、奖励、福利费、医疗费、养老金、休假等，也是间接满足的重要形式。间接满足是满足人们需要的重要方面，是人们工作动力的基本来源，它能保持人们的积极性，增加同心力，增强归属感，因而，必须予以足够的重视。但间接满足也有一定的局限性，主要是工作与满足需要之间缺乏直接联系，因而可能出现对工作满不在乎，只要有物质利益就行的态度。所以间接满足除尽量与工作、成果相联系外，还必须同思想政治工作结合起来，才能充分发挥激励的作用。

(二)常见的激励方式

总的来说，激励有两种方式:正激励和负激励。对工作业绩突出的个人实行奖励，在更大程度上调动其积极性，完成更艰巨的任务，属于正激励;对于个人原因而使工作失误且造成一定损失的人实行惩罚，迫使其吸取经验教训，做好工作，完成任务，属于负激励。在管理实践中，按照公平、公正、公开、合理的原则，正确运用这两种激励方式，可以较好地调动人的积极性，激发人的工作热情，充分挖掘人的潜力，把工作做得更好。

1.目标激励。通过给予人们一定的目标，以目标为诱因促使人们采取适当的行动去实现目标。任何企业都有自己的经营目标，每一个人也都在需要的驱使下产生个人目标，只要把企业经营目标与个人目标结合起来，一方面在目标实现中满足个人需要;另一方面通过企业经营目标与个人目标的结合，体现出个人在企业中的地位和作用，使个人的价值充分体现出来;再一方面，目标代表自己从未达到过的状态，目标的实现反映自身的升华，这些都能使个人产生巨大的激励。

2.参与激励。这是让职工参与企业管理，使职工产生主人翁责任感，从而激励职工发挥自己的积极性。让职工经常参与企业重大问题的决策和管理，多提出合理化建议，并对企业的各项活动进行监督，职工就会亲身感受到自己是企业的主人，会将个人和企业的前途、命运联系起来，这样就会激励职工全身心地投入到企业的事业中来。

3.领导者激励。这主要是领导者的品行给职工带来的激励效果。企业领导者是企业众目之心，是职工的表率，是职工行为的指示器。如果领导者清正廉洁，对物质的诱惑不动心;吃苦在前、享乐在后;严于律己，要职工做的，自己先做;有困难，自己先上;虚怀若谷，谦虚、民主，不计前嫌，这样的领导者本身就能鼓舞群众的士气。如果领导者再具有较强的能力，能使企业获得较高的效益，有助于员工个人价值的实现，则更能产生巨大激励。

4.关心激励。这是企业领导者通过对职工的关心而产生的对职工的激励。企业的职工，以企业为其生存的主要空间，把企业当做自己的归属。如果企业领导人时时关心职工疾苦，了解职工的具体困难，并帮助其解决，就会使职工产生很强的归属感，且对职工产生强烈的激励。现在很多企业给职工赠送生日礼品，举行生日派对，都是用关心来激励职工的方式。

5.公平激励。这是在企业中的各种待遇上，对每一职工公平对待所产生的激励作用。只要职工等量劳动成果给予等量待遇，多劳多得，少劳少得，就会使企业形成一个公平合理的环境，职工要获得更多的待遇(包括工资、奖金、福利、职位、工作环境等)，不能通过人情、后门等不正当的手段，只有扎扎实实的劳动。因此，可以利用职工追求高待遇的心理，激励职工更有效地工作。

6.认同激励。这是领导者认同职工的成绩而产生的对职工的激励。虽然有一些人愿做无名英雄，但那毕竟是少数，而绝大多数人都不愿意默默无闻。当他取得了一定成绩后，需要得到大家的承认，尤其是要得到领导者的承认。这种激励既不必花费，效果又好，只需要领导者及时发现职工的成绩，并及时表示认同，不及时的认同产生不了激励。

7.奖励激励。这是以奖励作为诱因，使人们采取合理行动的激励作用。奖励激励通常是从正面进行引导，规定人们的行为符合某一规范就可获得一定的奖励。人们对奖励的追求，促使他的行动符合一定的行为规范。奖励激励手段包括物质的和精神的两方面。物质激励就是以物质利益(包括工资、奖金、晋级、各种实物等)为诱因对人们产生的激励。精神激励是以精神鼓励为诱因对人们产生的激励，它包括评选劳模、先进工作者等各种荣誉称号。人们通过对物质利益和荣誉称号的追求而产生最合理的行为，创造佳绩。

8.惩罚激励。这是利用惩罚这一手段，诱导人们采取合理化行为的一种激励。在惩罚激励中，要制定一系列的职工行为规范。逾越了行为规范，根据不同的逾越程度，确定惩罚的不同标准。惩罚手段包括:物质的手段，例如罚款、赔偿等;精神的手段，如批评、降职、降级、各级党政处分以及刑事制裁等。人们避免惩罚的需求和愿望促使其行为符合特定的规范。再则，通过对犯规人员的处罚，激励未犯规的人员自觉、积极地去遵守规范。

在实际工作中，激励的方式多种多样，每一种方式既适应于个体，又适应于群体，关键在于企业管理人员灵活运用，恰当地用好每一种方法，有效激励职工的行为。