计划和控制

第一节　计划和控制

一、计划的意义与特征

(一)计划的定义

计划就是设定目标，指明路线的过程。计划的目的是行动。计划包括确定组织的目标、制定全局战略以实现这些目标等内容。计划既涉及目标(做什么)，也涉及达到目标的方法(怎么做)。开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动是极为必要的。

计划还可以被进一步定义为正式的计划和非正式的计划。所有的管理者都应该制订计划，但许多只是一种非正式的计划。在非正式计划中，什么都不写出来，很少或没有与组织中其他人共享的目标。这种非正式计划大量存在于小企业中，在这些企业中只是所有者兼管理者本人考虑过企业想要达到什么目标，以及怎么实现目标，计划是粗略的且缺乏连续性。当然，非正式计划也存在于某些大型企业中，而一些小企业也制订非常详细的正式计划。

(二)计划的目的

管理者为什么要制订计划?这是因为计划可以指明方向，减小变化的冲击，使浪费和冗余减至最少，以及设立标准以利于控制。

计划是一种协调过程，它给管理者和非管理者指明方向。当所有有关人员了解了组织的目标和为达到目标自身必须做出什么贡献时，他们就能开始协调自身的活动，互相合作，结成团队。缺乏计划则会走许多弯路，从而使实现目标的过程失去效率。通过促使管理者展望未来，预见变化，考虑变化的冲击，以及制定适当的对策，计划可以减小不确定性，它还使管理者能够预见到行动的结果。

计划还可以减少重叠性和浪费性的活动。在实施之前的协调过程可以发现浪费和冗余，进一步，当手段和结果清楚时，低效率的问题也就暴露出来了。

最后，计划设立目标和标准以便于进行控制，如果不清楚要达到什么目标，怎么判断是否已经达到了目标呢?在计划中设立目标，在控制职能中，将实际的绩效与目标进行比较，发现可能发生的重大偏差，采取必要的校正行动。没有计划，就没有控制。

(三)计划的特征

计划的特征有五条，列示如下:

1.计划是对未来行动的规划。未来是不确定的，计划就是预测企业在未来一段期间将会发生什么情况，事先加以规划。

2.计划是具体可行的方案。计划与政策之间的差异，在于其为具体可行的方案。所谓方案，就是进行工作的蓝图。也就是说，制订计划时固然要有理想，但订出的计划必须行得通，符合企业的长远利益。

3.计划应有完整性。每一部门对其所主管之工作，虽然可有其单独的计划，但这些计划必须为企业整个计划中的一部分，而且也应该与其他部门的计划密切配合。

4.计划具有强制性与弹性。计划在没有发现其不当或缺陷之前，执行的人应该严格遵守，而不可轻易变更或废止，这就是计划的强制性。计划当然也不是一成不变的铁则，当对企业造成严重损害，或根本无法执行原计划时，则在衡量得失利害之后，应该予以立刻修改。这就是说计划也应该具有适度的弹性，以适应特殊情况。

5.计划具有持续性。计划是承前启后的，过去的计划可先作为现在计划的参考，现在的计划也必须与以后的计划相衔接。

二、计划的重要性

计划的重要性，表现在如下几个方面:

1.适应企业内外环境的不确定性及变化。如若未来情况相当稳定，则行动方案可以减少到只需要一个方案。但是未来的情况很少是非常确定的，必须考虑到目前所作的决策对于未来所发生的后果的影响。一个经理人可能很肯定地认为下一个月内所有的订货、成本、生产能力、产量、可用资金以及企业环境的其他各种因素等，将可达到某种假定的程度，可是一场火灾、一次不能预料的罢工或者一个主要顾客取消一项订货单，就可能把所有一切情况全部改变。由于此种不确定性的增加，则可能采取的行动方案，也将随之改变，而决策者对于所制定决策的准确性，也更加难以保证。

2.使各部门之目标及行动协调一致。因为所有计划都是为着达成企业的目标而努力，所以一切计划都必须针对这些目标去设计。经过周密考虑的整体计划，可使各部门间的活动协调一致，避免各部门各自为政的本位主义。

3.为企业有效之营运所必需。计划之所以能够使成本降低，是因为强调有效营运与协调一致的关系。以联合指挥的力量，来代替彼此互不关联的个别活动;以平衡工作流程的方式，来代替不均衡的工作流程。

4.计划是“控制”的先决条件。控制就是依据既定的标准，以考核实际之成果，比较实际成果与既定标准之间是否有差异存在，若有差异则采取相应措施。标准之拟定，或实施程序的制定，乃是规划的范畴，因此可以说，计划是控制的先决条件。

三、控制的概念及必要性

(一)控制的概念

控制是监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。所有的管理者都应当承担控制的职责，即便他的部门是完全按照计划运作着。因为管理者对已经完成的工作与计划所应达到的标准进行比较之前，他并不知道他的部门的工作是否进行得正常。一个有效的控制系统可以保证各项行动运行的方向是朝着既定的组织目标。控制系统越完善，管理者实现组织的目标就越容易。

控制是管理程序的一个重要部分。控制是依据计划，在行动开始之后，所采取的修正那些不按计划运行现象的行动。它是根据计划，衡量实施的成果，如果必要的话，应及时采取矫正措施。所以，应用在管理中的控制是对于各个工作单位，所规定的目标与程序的指引，期望循着最合理的途径达成目标。如果没有事前的计划、组织与指挥，自然也就无从实施控制。如果在控制功能中，需要采取矫正行动的话，也包括了计划、组织与工作实施的改正。也可以说成是:事前的计划、事中和事后的控制。

控制的本质表现在:控制，即在适当的事物中，使用适当的金钱、适当的人力与适当的物力，所以控制并非指对某事的拘束，反而有积极使其达到预定目标的意义。例如，生产某种产品，控制的第一目标是使人力、物力与时间能够最经济。控制的第二目标是不仅使产品品质达到预定的水准，而且应在不增加成本的前提下，更能提高其品质。反之，如果减低成本，而降低品质，则与控制本来的目的背道而驰，所以控制并非仅达到某项预定的目标，而是在适情合理、精益求精的原则下，去完成它的任务，此种任务不仅是消极完成预定目标，而且也是积极改善现有的情形。

控制的目的是在谋求工作的进行与预计的目标或标准一致，不使有偏差存在，若有偏差存在，则必须采取矫正措施。

(二)控制的必要性

亨利·西斯克指出:“如果计划从来不需要修改，而且是在一个全能的领导人的指导之下，由一个完全均衡的组织完美无缺地来执行的，那就没有控制的必要了。”然而，这种理想的状态是不可能成为企业管理的现实的。无论计划制订得如何周密，由于各种各样的原因，人们在执行计划的活动中总是会或多或少地出现与计划不一致的现象。管理控制的必要性主要是由下述原因决定的:

1.环境的变化。如果企业面对的是一个完全静态的市场，市场供求条件永不发生变化，每年都以同样的费用取得同样性质和数量的资源，同时又能以同样的价格向同样的客户销售同样品种和数量的产品，企业管理人员年复一年、日复一日地以相同的方式组织企业经营，工人可以以相同的技术和方法进行生产作业，因而，不仅控制工作，甚至管理的计划职能都将成为完全多余的东西。事实上，这样的静态环境是不存在的，企业外部的一切每时每刻都在发生着变化。这些变化必然要求企业对原先制订的计划进行修改，从而对企业经营的内容作相应的调整。

2.管理权力的分散。只要企业经营达到一定的规模，企业主管就不可能直接地、面对面地组织和指挥全体员工的劳动。时间与精力的限制要求他委托一些助手代理部分管理事务。由于同样的原因，这些助手也会再委托其他人帮助自己工作。这便是企业管理层次形成的原因。为了使助手们有效地完成受托的部分管理事务，高一级的主管必然要授予他们相应的权限。因此，任何企业的管理权限都制度化或非制度化地分散在各个管理部门和层次。企业分权程度越高，控制就越有必要;每个层次的主管都必须定期或非定期地检查直接下属的工作，以保证授予他们的权力得到正确的利用，利用这些权力组织的业务活动符合计划的要求。如果没有控制，没有为此而建立的相应控制系统，管理人员就不能检查下级的工作情况，即使出现权力不负责任的滥用或活动不符合计划要求等情况，管理人员也无法发现，更无法采取及时的纠正行动。

3.工作能力的差异。即使企业制订了全面完善的计划，经营环境在一定时期内也相对稳定，对经营活动的控制也仍然是必要的。这是由不同组织成员的认识能力和工作能力的差异所造成的。完善计划的实现要求每个部门的工作严格按计划的要求来协调地进行。然而，由于组织成员是在不同的时空进行工作的，他们的认识能力不同，对计划要求的理解可能发生差异;即使每个员工都能完全正确地理解计划的要求，但由于工作能力的差异，他们的实际工作结果也可能在质和量上与计划要求不符。某个环节可能产生的这种偏离计划的现象，会对整个企业活动的进行造成冲击。因此，加强对这些成员的工作控制是非常必要的。

四、控制的程序、标准及方法

(一)控制的程序

控制的目的，在于确保作业结果和预定目标相接近。一般而言，控制的程序有四步:

1.制定控制的依据。依据代表所期望的成果，用以与实际成果相比较，以获知工作或目标的成效如何。

2.衡量实际情况。通常按照标准的工作项目特征，依次测度实际工作的成果。

3.比较。即将实际的成果与既定的标准相对照，探讨其是否发生偏离。

4.矫正行动。实际作业上结果若达不到期望的成果，则必须分析原因，以采取相应的措施。

(二)控制准则

实施控制时，具体的控制准则一般有如下五项:

1.政策。企业经营的政策是控制的主要依据，控制的目标，应该指向政策的实现。

2.计划。计划是工作目标及工作程序的预定，控制应以此为根据。

3.预算。各项工作或生产期有适当的财力分配，适当的控制，必须考虑到这些财力分配。

4.标准。标准，就是根据职权、习惯或科学的方法，建立的一种尺度，管理上利用这种尺度来作为测量工作成绩的工具，因此，标准为达成控制工作的重要依据。

5.规章。一些非数字的标准，多订立在规章上面。例如，组织设立的目的，是组织章程中的一项主要内容，所以目标的本身即可视为一种测量标准。又如各部门的职责、办事的细则、用人的标准、考勤的办法等，均给执行者较多的指示或限制。

(三)控制标准

标准是控制的重要依据，它一般可分为有形的和无形的两种，前者如产品的销售量，后者如员工工作的态度，但不论有形或无形，合理的标准应具有下列特性:

1.合理的稳定性。标准须有适度的稳定性，才能维持其效用，不然标准本身不断地变更，无异是对标准的废止和破坏。

2.普遍的适应性。标准要能在任何情形和条件下，对于一些特定的问题均能达成测量的目的，所以在基本的特质上，应求得其普遍的适应性。

3.明显而具体。许多抽象的概念，如员工工作态度较难测定，因此应间接去分析，如员工工作的速度、出勤情况、意外事件的多少、品质是否一致等。

由于考核一个机构或个人，同时可能采用几个不同的标准。可是性质上，这些标准是有其共同性的，可以纵的或横的连串贯通，成为一个完整的考核体系。

标准不宜过多，各标准之间，项目与项目之间都要求配合。例如，生产机构应注重产量增加，但同时不能忽视维持一定之品质水准。从时间观点来看，考核的标准又可分为短期与长期两种，都应表现在考核系统内，求其均衡，不可因短期利益而牺牲长期利益。例如，一个商业机构，如果只顾追求目前利润，不顾客户的批评或社会的反感，考虑改善方策，则其短期利润恐亦将难以确保。目标或标准不可订得太高，否则员工则会视为畏途。目标水准亦不可太低，否则会失去激励的作用。

(四)控制方法

企业的控制方法包括如下五种:

1.调查。包括实地考察、访问与书面查询，是上级主动地去了解已付诸实施的各项工作的实况。

2.报告。包括书面和口头两种方式，下级可主动地向上级提出，也可被动地由上级向下级索取。其内容为说明工作的实况或成果，使上级能了解真相。

3.分析。包括审核和研判等项工作。对调查报告所获得的资料，加以分析，衡量其绩效，发现产生差异的原因，追求责任的归属，并确定调整的方法。

4.纠正。分析的结果，如绩效不佳，确有差异，则应就其原因，采取有效的矫正措施。主要有人的方面的不恰当，如技术不熟练、情绪不稳定、观念不正确等，应予以训练、鼓励和纠正;物的方面的不适当，如原料不合格、设备陈旧等，应及时予以调整和更换;方法的错误，应及时改正。

5.奖惩。查明责任后，对有功绩的人员，应予以奖励;有过失的人员，应予以处罚。

欲使控制能发挥其功效，则在进行控制时，必须注意下列各项条件或措施，主要有:①控制制度必须能高瞻远瞩，多作预测和估计。②控制制度必须能反映出行动的性质与要求。③控制制度要能对差异的发生很快地报告出来，方能作有效的预防或避免。④控制应把握其重点。⑤控制要有适当的标准。⑥控制制度要有适度的弹性，即控制制度要能设法使其适应计划的变更、环境的改变。⑦控制制度必须合乎经济原则。⑧控制制度要能表现出组织的效能。⑨控制制度要能易于了解。⑩控制制度应能指示出改正的行动。

在企业中，计划和控制系统是最为常见和完善的。有关企业经营而采取的行动，几乎都属于计划和控制系统。例如，制定未来时期的预算，实质上是以财务指标的形式所表现出来的计划。当这种预算定期地与现实情况相背离时，就必须根据其背离程度的大小，考虑采取哪些修正措施。更进一步，在事后，还要把初期的计划与实际执行结果进行对比，对工作业绩做出科学的评价，这就是时常所说的控制行为。

基于组织内部各种不同的管理水平，不同的部门和员工都会分别采取各自的行动。它们承担的任务，都通过某种形式，进行计划和控制。可以毫不夸张地说，即使制订出不合适的计划，也有可能产生良好的控制效果。但是，如何制订计划、如何进行控制，将是本章要讨论的主题。

五、计划和控制系统

为推动庞大的计划和控制系统的整体运行，而采取的一系列约束和协调行动，就是计划和控制系统。对于组织中的每一个人或各个管理决策者来说，究竟为什么要制订计划、实施控制呢?原因在于环境不断地发生变化，而且对于这种变化，预先不可能进行全面而准确的预测，其中存在着大量的不确定因素，尽管很难对这些变化着的状态采取相应的行动，但也有必要事先确定出自身行动的大致框架，无论对组织或个人来说，这种计划都是必需的。

客观状态是不确定的，并且不断发生着变化，为了适应这种变化，无论如何也有必要采取措施及时修正行动方案，因此，就有必要进行控制，计划和控制程序能够指导人们采取合适的措施，顺利开展各种工作，这就是计划和控制系统。

建立计划和控制系统的必要性是什么呢?从前面有关组织和激励的论述中可以看到，人们“自然而然地”不应把计划和控制的程序割裂开来。如何确定分工?是否应把所给予的激励包括在计划和控制系统中?

这个系统实际上是组织以情报处理为核心，把某方面的大多数人集中在一起协同工作而形成的集团。不管怎么说，进行必要的联络、协调及事前准备，这对组织来说是极其必要的，这就是计划系统。同时，还要适应外部环境的变化，随时确定修正行动的方案，对计划的执行来说，也是必不可少的，这就是控制系统。

计划和控制系统是一种能够支配人们执行工作计划和控制程序方面的规划，或者可以提供实施这些活动的场所。如果没有提供系统运行的场所，只进行分工并给予激励，是不可能推动计划和控制过程运转的。

计划和控制系统，同组织的规模密切相关，组织越大，其必要性也就越大。在事前制订行动方案阶段，或者在为适应环境而修正或调整行动阶段，成为联络和协调对象的人们的数量会急骤膨胀。因此，在规模较小的组织中，这种系统不一定明显地独立存在，但是，在规模较大的组织中，无论如何也有必要建立复杂而明确的计划和控制系统。

计划和控制系统不仅存在于科室中，事业部也有，企业整体也有，计划系统采取各种各样的形式。在实际工作中，人们总是以特定的形式提出下一期自己的行动目标，以个人的努力水平来刺激计划的实现。控制系统也同样采取各种各样的形式，在企业组织内的各个方面，总是以引人注目的或者不太显眼的形式存在着。

六、情报交流

要把计划和控制系统维持下去，并为其良好运行创造条件，就必须依靠情报。要制订出收集有关工作环境情报的计划，并将本部门的计划以情报的形式同其他部门进行交流和协调。为了能够使上司顺利承认和批准下一期的计划，通过说明计划的产生程序，把有关本部门奋斗目标的情报向上司通报，还应当考虑交流有关环境发生变化的情报，并修正和调整原来的计划。

在计划和控制过程的背后，必然存在着若干种情报的交流，在环境与责任者之间，部门与部门之间，上司和部下之间，都存在着各种各样的情报交流，也就是联络、协调、约束等情报交流。因而，所谓计划和控制系统的设计，实际上有相当大的部分就是组织内的情报交流。

计划和控制系统与组织内部的情报交流系统之间的关系是双向的:①在制订计划和实施控制的过程中，有必要进行一定的情报交流，只有具备充分的情报交流，才能开始创建计划和控制系统。②从计划和控制的程序来看，自身就包含着促进必要的情报交流，并通过组织进行一定程度的情报交流内容。

图7－1　计划、控制同情报交流的双向关系

总之，作为组织内部经营行为中枢的情报交流，它实际上决定着情报的运用，也属于计划和控制系统的内容。

计划和控制系统，并非单纯是为了控制和协调上司和部下之间的行动而设计的，通过这种系统而引起的各个方面的情报交流是更本质和更为重要的方面，要运用计划和控制系统，就必须在组织中开展必要的情报交流。