第四节 业绩标准的产生方式
一、事后标准与事前标准
在控制系统设计的变量中，究竟怎样建立业绩评价的标准呢?这是一个最基本的问题。就是说，实际上是事前标准值同事后标准值二者的标准水平设定的问题。因为这是一个十分困难的事情，渐渐地就产生了利用这种不完善的标准进行控制的问题，而且，从另一个角度看，事前标准与事后标准是计划和控制的联结点。
如果单纯地考虑某个人在某个期间的业绩，可以说主要由以下三个要素的相乘之积决定。
业绩=环境×事前计划×控制实施的程度
这个公式背后所隐藏的图式如下所述。担任某项工作的人们，首先要通过若干种形式制订出事前计划，这种计划一旦开始实施，就会发现，环境正是朝着事前所设想的方向变化，基于这种发现，及时对计划进行修正，为使工作能够适应环境而下工夫，这就是控制活动，因此，这包括努力和工作的高明程度两个侧面。
这里使用连乘符号多少是有点意义的，它绝不是三个因素决定业绩过程的加法运算，而是以相乘积的形式为象征而表现出来的，业绩的好坏，决定于事前所制订的计划与环境的协调程度，控制的努力及好坏效果也同事前计划的好坏有着密切的联动关系。
“基于这种环境，如果采取适当的控制行动，就应当能够收到相应的效果”，作为衡量这种成果水平的事后标准，仿照上面的乘法公式，可以得出计算公式:
业绩=环境×事前计划×控制实施的程度
有关现实的业绩(或实际绩效)，可以用如下公式计算:
事后标准=现实环境×事前计划×某种应有的控制努力的好坏程度
实绩=现实环境×事前计划×实际控制程度的好坏
就是说，事后标准同实际绩效之间的差距，只是第三个控制事项，如果同现实控制活动的理想状态相同，事后标准同实际绩效一致，这种差异就会趋向于零，这种标准就是事后标准。
如果遵循同一种原理，还有另一种业绩标准，即事前标准值，可以将其写成公式:
事前标准值=预测环境×事前计划×应有控制努力的好坏程度
就是说，在预测的环境下，为了控制而进行充分的努力，而且这种控制所具有的理想状态，是理应达成的业绩标准，这就是事前标准值。
事后标准同事前标准值之间的差异只有一个，即环境的差异。实绩之所以与这种事前标准值相背离，是由于环境同所预测的相比发生了变化，而且控制活动也同实际的应有状态有一定差距。
事前标准同实际绩效之间差距产生的原因主要有两个，这种差距到底是哪一个原因引起的是不能判定的，当这种差异是负值时(就是说实际绩效的评价标准降低)，工作的实际承担者可以将其归结为环境之缘故，进行业绩评价的上司就不能不对其努力而提出充分而足够的疑问，相反，当出现正的差异时，却不会考虑是上司所赐予的环境的缘故，承担者会自然而然地将其归结为自身努力控制而取得的良好效果。
二、事前标准值的意义
那么，为什么需要事前标准值呢?事前标准同这种目标水平并存会不会产生矛盾呢?渐渐地，人们不知不觉地使用事前标准对业绩进行评价，事前标准值具有哪些意义呢?
其意义不外乎包括如下两个方面:
1.具有作为情报反馈源泉的意义。实际绩效同事前标准之间的差异，是环境和控制的重要项目。根据已知的实际绩效同事前标准值之间的差异，对环境条件进行事前的预测，这二者之间有着显著的差异。究竟在多大程度上，控制活动能跟上这种环境的变化呢?必须将其明确地表示出来。就是说，事前标准和实际绩效之间的差距实际上是环境变化的深刻程度同控制指标的合适程度之间的差异。这种情报不管是对承担控制职能的本人来说，还是对担负控制职能的上司来说，有意义的是反馈情报，仅仅知道实际绩效而不了解周围环境变动情况，实际上也就是不知道如何评价。
2.在这种事前标准值的背后，要将“应该进行的某种控制努力与高明程度”换算成业绩来表示，则必须将这种控制努力及高明程度通告给责任者本人和上司，并要得到他们的确认。而且，如果对这种事前标准值进行设定，那么其同事后标准之间的矛盾就会消失，由此可以对双方相同的控制努力水平进行假设。
如此一来，作为这种事前目标水平的数字，虽然没有使用事后的业绩评价(可以使用事后标准)作为诱发责任者努力动机的源泉性的“标准”，但其功能充分发挥的理由仍是一目了然的。动机并不是业绩的数值，而是这种努力水平方面的东西。为了说明这一点，将事前标准值可以换写成如下公式:
事前标准值=预测环境×事前计划×约束控制的努力及其高明程度
三、事后标准的困难
在现实中要确定出适当水平的标准是相当困难的。为了计算标准，必须考虑必不可少的情报种类和数量。现实环境将怎样发展，每个责任者都必须清楚;各个责任者必须知道适当的控制能力应当是怎样的。收集了这些情报之后，立足于现实环境，进行相应的控制努力，并必须计算出应该取得的业绩。这三个步骤在大多数情况下是不可能严格执行的。
在典型的预算管理制度中，作为事前目标水平，也有进行预算管理的情况，然而，在确定事后标准的时候，并没有这种现象，而在弹性预算制度中，作为对操作水平及费用预算的事后计算评价标准，此时也是存在的。也可以只将环境的变化狭义地理解为操作水平的变化，使用有限的情报，以其他方面的指标来替代事后标准。当然，并没有明确地考虑“应当具有的控制努力”，“一般地，即使这种操作水平，也需要一定程度的费用”，这就是替代评价标准的内容。
典型的业绩评价做法，是把可能进行比较的人们的现实业绩水平当作集团比较的依据，对某种工作的承担具有若干种意义。在同这个集团比较的过程中，进行着业绩评价。例如，与同行的平均实际绩效进行比较，或者把这个依据集团中的实际绩效等级顺序作为评价的对象，诸如此类的都是例子。它们之所以能成为事后标准的代用物，如果拿前面的例子来说，因为它们就是实际绩效的平均值，拿后面的例子来说，它们就是所有比本人更高水平的实际绩效。
同这种作为比较依据的集团进行比较，事后评价还具有另一个优点，这就是创造出竞争的环境。与持类似立场的人们比较，它有利于刺激人们的竞争心理，驱使他们进行更好的控制努力，编制更好的事前计划，有可能引导人们的进步和发展。大多数情况下，也可以使人们敏感地认识到“自己在周围环境中所处的相对位置”，并做出适当的反应和努力。
的确，制订事后标准是极其困难的。但是，一旦考虑到这种概念的重要性，现场的管理者往往以自己的直观为基础，对部下的业绩进行评价。尽管他们对“事后标准类的事项”模糊不清，但是他们对工作及努力的重要性是充分理解的，如果从极端的立场看，在业绩评价中，究竟应当从什么系统出发，不仅要找出“评价标准”，而且还必须有管理者的判断。业绩评价是管理者重要的功能。由于了解现场，因而能够对现实环境将怎样发展作出比较准确的判断，管理者如果能够了解部下的偏好和能力，他就能对部下能否得到提高和锻炼作出准确的判断，这种判断确实等同于进行事后标准的推定。
四、计划与联动
这样一来，就形成了计划和控制联动的格局(见图7－3)。
图7－3 计划和控制的联动关系
计划不仅产生出事前计划，而且会产生出以业绩的事前标准值为核心的目标，它是反馈情报的源泉。计划在事前标准值的背后，能够形成控制努力的约束，这种控制努力，即便使用事后标准，计划和事后的业绩评价之间的联动关系也比较紧密。计划不仅具有所谓“事先分析和调整”的优点，而且作为现场控制的指南，能充分发挥其作用。计划与控制的联动关系，引起人们的关注。
在计划系统和控制系统之间，存在着双向的依存关系，作为控制系统的重要要素，计划提供的情报是必需的(事前计划、事前标准值、可约束性的控制努力)。评价和控制紧密联系正是基于这种双向关系，例如，像预算管理、利润管理制度那样，大多数情况下，一个制度往往分割成两个系统。
五、计划和控制的负面功能
对于庞大的组织来说，为了实现良性管理的循环，制订计划并实施控制是不可缺少的，前面已经考察了它们各自的功能，但是，计划和控制也有不少的逆功能。计划和控制系统具有容易导致企业整体经营僵硬化的危险。例如，伴随着计划过程的复杂化，领导和总公司最终会将权力集中于他们之手，使得计划从工作现场中游离出来，使得计划过于死板和僵化，不能灵活地适应环境的变化，无论建立多么细密的计划，只进行分析，什么时候也不会采取重要的行动(分析麻痹症)，变成为计划而制订计划，过分耗费能量，导致计划实施方面的能量过于短缺。
控制是组织采取的一种严厉行动，一旦进行控制，现场就会丧失自由，仅仅进行评价，只能推动时时将其放在心上的行动保守人们的运行。这就是计划和控制的负面功能。这种现象为什么会从计划和控制中产生呢?
对其原因的思考，是对运用系统的人们能力强弱的检验，所谓人们能力的强弱，打个比方，在复杂的现实环境中，即使没有任何道理地干，好像是有秩序的，人们也心安理得，由此就会产生不能分析而想分析的倾向。强制实现秩序化，显示权力，招致人们能力的强弱、差距的出现。究竟类似那种指南性的东西能否只局限于替代范围，即便知道，这种指针的合适度已经恶化，仍紧紧抱住不放，这是人们自身的一大弱点，这就产生了计划方面的固执和偏见。
有关对人们的误解也是有的，庞大组织中的情报交流掺入杂音而产生的误解，这在制订和实施过度复杂的计划和控制框架的功能时必须考虑。而且，对于人们分析能力和合理性程度的误解，最终假定过于合理，就会导致人们过度地分析思考，过度严密地制订计划和进行控制，而且人们对正的评价和负的评价，正的情报和负的情报有相同反应的误解，实际上，对负的一方的反应会更强烈，即使一方有意追求正的评价，人们最终也会采取保守的行动，而难以自由行动。
正因为存在着这种强弱和误解，计划和控制系统便会变得没有用处，而且还会出现错误，没有计划和控制系统，就不会在组织内进行情报交流，组织内的情报交流也不会活跃化。
思考题
1.理解计划的定义、目的和类型。
2.计划编制包括哪几个阶段的工作?
3.滚动式计划有何特点?
4.什么是控制?管理控制有何必要性?
5.控制有哪几种类型?控制有何要求?
6.描述控制的过程。
7.某一个营业所长，欲对其外部推销人员进行业绩评价，若以上一个月每个人的营业成绩为出发点，这是不是事前标准?事后标准应当怎样制定?选择这种事前标准是否理想?
8.确定计划和业绩评价的联动关系为什么是必要的?为什么难以进行?
9.讨论比较按照空气的自动温度调节器而进行的控制，同上司对部下的控制的相似点和差异点。
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