人力资源管理中的矛盾

第四节　人力资源管理中的矛盾

一、三对矛盾

有关人事的选择或录用(如人力资源配置的决策)，实际上会产生各种各样的矛盾，因此，人事是相当困难的工作。这里将所产生的矛盾划分为三种主要类型:①组织内三种因子之间的矛盾。②人事组合上的矛盾。③损人利己的矛盾。

第一对矛盾是基于组织内同时存在着三个场所在发挥其功能所产生的矛盾。这三种因子分别是情报、学习和感情。为此，就产生了应当优先将人力配置在哪个场所而引起的矛盾，如果考虑到管理决策的效率，熟练劳动者也许不愿劳动，但是，如果结合工作考虑学习，为了培养年轻的劳动者，确定他们的地位，委派年轻人的方式最好。在非正式集团的人际关系中，不想激发感情上的波澜。然而，如果从管理决策的效率性出发，当然应该进行人事的轮换。考虑人际关系和睦的人事和实力主义的人事，并不一定产生一致。如何谋求这种相互矛盾事件的平衡?作为一般性理论，大体上要实现三个方面的平衡，并有必要与此相适应地进行人力资源的配置。

第二对矛盾是人力组合的矛盾，有时为了保持组织的主流，不得不要求录用各方面互不相同的人，究竟达到怎样的程度才好呢?这就是矛盾。例如，中途大量录用，的确会产生无可比拟的优点，但是，不了解组织的历史和风格传统的人过度增加，就会使组织的状况恶化。或者，人事的返老还童，换成年轻人接班，从组合的观点看，的确要使其了解本公司必要的知识和情报，年轻人的处境怎样才算好呢?

这个问题隐含着一个深刻的道理，这就是组织的核与非核部分之间的组合问题。作为组织来说，为了谋求其长期持续地发展，有必要确保组织文化的连续性或为组织长期雇佣的人的稳定性，然而，为保持这种组织而提出的要求，同吸收进不同性质的人要求二者之间容易发生冲突。

在这个问题上，还有另外的解决办法，矛盾要用与矛盾相适应的方法去解决，矛盾与解决矛盾的方法同时产生。例如，解决中老年问题最有效的对策是在企业中提拔年轻人，也许还可以听到与此相反的看法。年龄的逆转，“不会没有不好意思的感觉”。但是，由于这种普遍现象的常识化，就会缓和逆转一方心理上的问题。然而，一旦逆转一方的人数渐渐增加，也不能用无用为“借口”打发走这些人，考虑如何有效地对他们进行使用自然成为必要的事情，这样，这些人们都会在各自的岗位上做出自己的贡献。

就是说，组织的核与非核问题、人们的核意识、许诺和保证意识以及因自己不是核而产生的心理上的抵抗等问题就会产生，解决这些来自心理上的问题，有时还有意想不到的途径。

第三对矛盾是一个工作岗位只能由一个人去占领，而工作岗位的数量是有限的，其中会产生一系列矛盾。究竟由谁去占领那个工作岗位，这个工作对其他人来说，是不可能加以利用的，就是这种意义上所产生的损人利己，实际上，在人事矛盾中，最棘手的就是这方面的矛盾，它是产生众多人事矛盾和纠纷的根源。

如果晋升了某一个人，其他的人就不得不打消了晋升此位的念头。如果某一个人被评为最优秀的，这就意味着在这一序列中工作的其他人不是最好的。仅仅通过普通的算术去运算是不合实际的。

二、人力资源的关键

这三对矛盾，尤其是最后的损人利己的矛盾如果存在，企业就必须进行人力资源的配置。轮换谁、晋升谁等项工作也必须进行，即使很有魅力或吸引人的工作也是一样。要想保持所有工作都具有魅力或吸引力是不可能的，单纯谋求大家都愉快地工作和生活的道路是不存在的，也可以说，没有对人事不满的情况或者完全令大家都满意的人事是不存在的。

最后，在选择的人事制度中，为了减轻对人事的不满情绪，其关键是人事的“理解性”。评价作为人事的基础，在这方面，都缺乏客观性。没有被晋升的人，大多数仍然普遍关心得到被自己已经评价得分更高的评分。这种评价尽管缺乏客观性，但在此基础上，究竟有没有纯粹公平、完全平等的情况呢?显而易见，在这方面，是不可能不遵守“损人利己”原则的。

当然，有必要向尽量客观化的方向努力，公平方面的努力也是极为必要的。但是，其结果仍然是达不到预期的目标。正是基于这种情况，人们产生不满情绪是必然的。作为人们理解的源泉，研究人力资源评价的方法是必要的，归根结底人事之所以必要，其根源是它所具有的理解性。

机会的公平程度，至少是人事晋升的机会和可能性，基于不关自己的理由，就停止这项工作的想法和做法是极其错误和有害的。但实践中，类似现象也大量存在。例如，在存在阶层差别的某一企业，按照不同的阶层，就有机会上的不平等。

为了确保机会的公平性，要给大家创造平等的机会，如果努力工作，人们都期待着良好的人事制度出现，只要有可能，大多数人都有进取心，并对自己的提升充满信心。在美国，就有所谓的车间人性化现象，如果工作一方很有趣，就终生连续干这一工作，这就是说，等于关闭堵死了晋升的路线，必然会降低总体的工作积极性。本田公司有不成文的法律，凡是科长一级的干部，都必须从现场工作的人中选拔，它实际上是给众多职员打开了晋升门路的宣言书。诚如这样，为了谋求机会的公平性，不看学历，失败者可以重新站起来等都是这方面的重要措施。

第二个关键就是尽力做到评价的公正。究竟怎样使难以客观进行的人事评价尽量接近客观性?必须进行多方面的努力。

第一个要点是评价核心尺度的客观性越高，大家就越能够理解(至少同其他尺度相比较)。其典型的例子是明确的业绩评价指标，是实际绩效的明确数值。以对人事的理解性为目标的企业，在难以随意地轮换操作的市场上，以这些业绩评价指标(如销售额、收益等)进行评价难免多少存在一些缺陷，但仍然还是以其为中心进行评价。职业棒球选手仍然应该以击球率为中心进行评价。怎样才能提高棒球的击球率，进而提高对对方的打击能力。

第二个要点是要使关心和留意公正的人们能够清楚地了解评价的过程。例如，评价一方也希望能够对评价的结果及过程有所感觉和了解，评价一方有规律地下工夫花费时间去打听和了解，所下的工夫单纯地看，实际上是对这种事情的评价结果与其他评价一侧相比所产生的理解。认真地下工夫力求做到客观公正是容易理解的源泉。

案例

跨国公司人才招聘奇招

一、日产公司:请你吃饭

日产公司认为，那些吃饭迅速而快捷的人，一方面说明其肠胃功能好，身强力壮，另一方面他们往往干事风风火火，富有魅力，而这正是公司所需要的。因此对每位来应聘的员工，日产公司都要进行一项专门的“用餐速度”考试，招待应聘者一顿难以下咽的饭菜，一般主考官会“好心”叮嘱你慢慢吃，吃好后再到办公室接受面试，那些慢腾腾吃完饭者得到的都是离开的通知单。

二、壳牌石油:开鸡尾酒会

壳牌公司组织应聘者参加一个鸡尾酒会，公司高级员工都来参加，酒会上由这些应聘者与公司高级员工根据自己的观察和判断，推荐合适的应聘者参加下一轮面试。一般那些现场表现抢眼、气度不凡、有组织能力者能得到下一轮面试的机会。

三、假日酒店:你会打篮球吗

假日酒店认为，那些喜爱打篮球的人，性格外向，身体健康，而且充满活力，富于激情，假日酒店作为以服务至上的公司，员工要有亲和力和饱满的干劲，朝气蓬勃，而一个兴趣缺乏、死气沉沉的员工既是对公司的不负责，也是对客人的不尊重。

四、美国电报电话公司:整理文件筐

先给应聘者一个文件筐，要求应聘者将所有的杂乱无章的文件存放于文件筐中，规定在10分钟内完成，一般情况下不可能完成，公司只是借此观察应聘者是否具有应变处理能力，是否分得清轻重缓急，以及在办理具体事务时是否条理分明，那些临危不乱、作风干练者自然能获得高分。

五、统一公司:先去扫厕所

统一公司要求员工有吃苦精神以及脚踏实地的作风，凡来公司应聘者，公司会先给你一个拖把叫你去扫厕所，不接受此项工作或只把表面洗干净者均不能录用。他们认为，一切利润都是从艰苦劳动中得来的，不敬业，就是隐藏在公司内部的“敌人”。

六、松下电器:70分以上不要

到松下应聘，该公司都要求应聘者据实给自己打分，那些给自己打70分以上者，公司一般不予录用。该公司认为，自认为优秀的人员，或者眼高手低，不服管教;或者跳槽率高。因为公司要的是“适当”的人才，70分就已足够。

七、通用电器:木板过河游戏

公司将应聘者分成两组，开展“木板过河”游戏比赛，内容为每组有一个“病人”需要送到“河”的对岸，要求用手中的木板搭成“桥”，将“病人”送到河对岸，谁先送到“河”对岸则录用谁。实际上“桥”的长度不可能达到“河”对岸，公司设计此考题的目的就是观察此两组应聘者是否有团队意识，因为只有当两组木板合并起来才可能过“河”，如果两组应聘者都只想着自己过“河”，则没有达到公司所应具备的人才要求，都将不予录用。

八、摩托罗拉:拒答隐私方录用

摩托罗拉公司会故意问你几个难堪的问题，如结婚否?什么时候要小孩?男朋友标准?以问题为个人隐私为由拒答者，公司持赞赏态度。他们认为，这些应聘者不会因为个人的眼前利益而屈服压力，有个性，有尊严，表现在工作上就会少受诱惑，坚持原则，始终以公司利益为先。

九、IBM:没有缺点请离开

IBM公司充分尊重员工个性，同时也承认人性中不可避免会有弱点，他们不信任一个自称没有缺点的人，也不欣赏一个不敢承认自己缺点的人，因此对于此道必答题，应聘者不说自己缺点或将缺点“技术处理”为优点的人，他们会毫不手软地予以排除。

(摘自《海外文摘》2004年第12期，赖永莉)

思考题

1.能力主义人事，在人力资源配置的三个侧面中(管理决策的效率、人才的培育、非正式集团)，究竟应以哪一个为中心?基于能力主义人事的“过分重视行为”，会产生哪些问题?

2.请对以期间业绩数字作为人事评价中压倒一切的最重要的指标方法的优缺点进行讨论，只有具备哪些条件，才能使优点大于或超过缺点?

3.为了保持车间工人对他们自身能力培育方面的激励，必须在人事上采取哪些措施?