第一节 领导及其基本问题
一、领导的概念及相关问题
(一)领导的含义
对于领导这个概念，学术界有着不同的理解。
孔子:“政者正也。子师以正，孰敢不正”;“君子矜而不争，群而不党”。
韩非子:明君之道，使智者尽其虑，而君固以断事，固君不穷于智;贤者其材，君固而往之，故君不穷于能。
马基雅维利(Machiaveli):有效的领导是权力的使者，是那些能够利用技巧和手段达到自己目标的人。
利克特(R.Likert):有效的领导能够建立有效的管理系统。早期研究一般认为领导者或是独裁的或是民主的。Likert提出四种领导方式:①专制—权威式。②开明—权威式。③协商式。④群体参与式。他认为群体参与式是最有成效的领导方式。
艾柯卡(Lee Lacocca):有效的领导能够依次集中注意力于3P，即people，productive，profits。
斯托格狄尔(Stogdill，1950)认为，领导是对组织内群体或个人施加影响的活动过程。
孔茨(Koontz，1959)认为，领导是一门促使其部属充满信心、满怀热情来完成他们任务的艺术。孔茨认为领导者至少要有四个方面的综合才能:①有效的并以负责的态度运用权力的能力。②对人在不同时间和情景下有不同的激励因素能够了解的能力。③鼓舞人心的能力。④以某种活动方式来形成一种有利的气氛，以此激励并使人们响应激励的能力。
泰瑞(Terry，1960)认为，领导是影响人们自动为达成群体目标而努力的一种行为。
罗伯特(Robert)等人认为，领导是“在某种条件下，经由意见交流的过程所实行出来的一种为了达成某种目标的影响力”。
戴维斯(Keith Davis)认为，领导是一种说服他人热心于一定目标的能力。
有关领导的定义，国内外不少专家学者从不同角度出发，进行不同的理解和解释，但主流观点认为:领导是指引和影响个人或组织，在一定条件下，指挥、带领、引导和鼓励部下实现某一目标的行动过程，致力于实现这一过程的人，即为领导者。
从实质上考察，领导是管理程序之一，是管理活动的重要组成部分，是主管与部属之间一种密切的双向的交流关系，是一种动态的人际间的追随关系，是指引或影响个人或组织，在一定条件下实现目标的过程。它包括两个方面的内容:①指导和激励部属的行为，使其能符合一定的计划和职位的要求。②了解部属的感受及其在按计划行动时所面临的问题。领导也是一种密切的、人与人的关系，而且是主管与部属之间的一种双向交流关系。因此，也可以把领导看成一个动态的过程，而该过程是由领导者、被领导者及其所处环境三个因素所组成的复合函数，用公式可表述为:
领导=f(领导者、被领导者、环境)
在探讨“领导”活动时，除了必须注意上述要义外，还需把“领导”与“指导”区分清楚。领导包括下列三要素:①领导者必须有部下或追随者。没有部下的领导者谈不上领导。②领导者拥有影响追随者的能力或力量。这些能力或力量包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的影响力。③领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。
图9－1 领导者的影响力
有人认为，领导是一种动态的人际程序，是经理人员永无终止的任务。不但在一个企业机构中各项问题和计划永远处于不断的变化之中，为领导人随时带来新的课题，而且每一个个人也经常改变:人们的态度、能力和感受等，在一生中均在不停地变化;因此领导与部属的关系、与长官的关系、与同事的关系，也必有赖于经常不断的修正。这正是管理的变动和动态的一面，因此，每一位主管必须每天修正其计划，每一位主管对部属行动的反应之不同，也见之于主管及部属相互影响的行为。因此，领导是一种动态的人际关系。
也有人认为，领导是一种双向的人际关系。主管的行动能影响部属;反之，部属的行为也同样能影响主管。部属自然很少有意地影响其主管，可是有这种影响力的存在，却是不争的事实，故领导乃是两人或两人以上的相互交流，是一种双向的人际关系。一位主管领导态度的改变，将导致部属价值观念和态度的改变，因而导致部属的不同反应或行为，这将又影响主管的观念和领导态度。
(二)领导与指导
领导与指导是有区别的。指导是主管人员根据既定目标、政策与计划，设法督导员工在迅速、经济与有效三大原则下，来完成某项工作或指定的任务，并在工作或任务进行中，解答部属的疑难。领导的功能除此之外，还要注意部属的人性需要，使部属在工作中，能得到这些需要的满足，从这种意义上说，指导是领导的一部分，领导的范围比指导要大。
(三)领导与管理
在日常生活中，人们常常把领导和管理当作同义词，好像领导过程就是管理过程，领导者就是管理者。实际上，领导与管理是两个具有不同含义的概念。
从本质上说，管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上对下属命令的行为，下属必须遵循管理者的指示。在这一过程中，下属可能尽自己最大的努力去完成任务，也可能只尽一部分努力去完成工作。领导是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上，但是，领导更多的是建立在个人影响力和专长以及模范作用的基础之上。
领导与管理的区别在于:管理的范围小于领导的范围，而管理者的范围则大于领导者的范围。据研究，主管人员的职权管理只能发挥职工能力的60%左右;主管人员的引导和鼓励能力所激发出的职工能力为40%左右。一个人可能既是管理者，也是领导者，但是，管理者和领导者两者分离的情况也是有的。一个人可能是领导者但并不是管理者。非正式组织中最具影响力的人就是典型的例子，组织没有赋予他们职位和权力，他们也没有义务去负责企业的计划和组织工作，但他们却能引导和激励，甚至命令自己的成员。一个人可能是个管理者，但并不一定是领导者。领导的本质就是被领导者的追随和服从，它不是由组织赋予的职位和权力所决定的，而是取决于追随者的意愿，因此，有些具有职权的管理者可能没有部下的服从，也就谈不上真正意义上的领导者。从企业的工作效果来看，应该选择好的领导者从事企业的管理工作。非正式组织中有影响力的人参与企业正式组织的管理，会大大有益于管理的成效。对不具备领导才能的人应该从管理人员队伍中剔除或减少。
(四)领导的作用
在带领、引导和鼓舞部下为实现组织目标而努力的过程中，领导者要具体发挥指挥、协调和激励三个方面的作用。
1.指挥作用。在人们的集体活动中，需要有头脑清晰、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者，帮助人们认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的途径。领导者只有站在群众的前面，用自己的行动带领人们为实现企业的目标而努力，才能真正起到指挥作用。
2.协调作用。在许多人协同工作的集体活动中，即使有了明确的目标。但因各人的才能、理解能力、工作态度、进取精神、性格、作风、地位等不同，加上外部各种因素的干扰，人们之间在思想上发生各种分歧、行动上出现偏离目标的情况是不可避免的。因此就需要领导者来协调人们之间的关系和活动，把大家团结起来，朝着共同的目标前进。
3.激励作用。尽管大多数人都具有积极工作的愿望和热情，但是这种愿望并不能自然地变成现实的行动，这种热情也未必能自动地长久保持下去。在复杂的社会生活中，企业的每一个职工都有各自不同的经历和遭遇，困难、挫折或不幸必然会影响工作的热情。使每一位员工都保持旺盛的工作热情，最大限度地调动他们的工作积极性，引导不同职工的努力朝向同一个目标，协调这些职工在不同时空的贡献，使他们在企业经营活动中保持高昂的积极性，这便是领导者在组织和率领职工为实现企业目标而努力工作的过程中必须发挥的具体作用。
二、直接领导与间接领导
领导(Leading)的方式有直接领导(Direct Leading)和间接领导(Indirect Leading)之分，分别说明如下:
1.直接领导。它主要以命令和指示开展工作。命令是上级根据其职权，主动地对其部属的工作方面所提出的书面或口头要求。命令必须满足如下四个要件:①命令必须合法。②命令不能越权。③命令必须适时。④命令对发令者具有同等约束力。
指示是主管对其部属工作方面所作的解释和说明。可分别在下列三种情形下进行:①在交付部属以新任务时，作概括的提示。②部属对工作发生疑难时，就其所提问题予以解答。③客观环境发生变迁，原有工作方法必须改变时，向部属说明，以促其注意。
2.间接领导，又称诱导。它是主管设法满足员工合理的需求，以激励其自动自发的工作精神，去完成其工作的一种领导方式。基于行为科学的研究，满足员工的要求，可从下述两个方面着手:①满足其生理方面的需求，如生存欲与安全感等。②满足其社会方面的需求，如自尊心与荣誉感等。
三、领导者的素养
领导者的素质是在先天禀赋的生理素质基础上，通过后天的实践锻炼、学习而形成的，在领导工作中经常起作用的那些内在要素的总和。修养是一个人在思想道德、知识、技能方面达到一定水平所要经历的长期学习和实践的过程。领导者的素质修养是为达到有效的领导目标所要求的水平、素质所做的自我努力过程，简称为素养。领导者的素养包含以下基本内容:
(一)品格(persoglalzty)素养
在品格方面，马歇尔曾提出几个品格条件:
1.要有判断力、进取心、谨慎而有耐性地从事紧急任务之处理。
2.要热心地接受并研究新技术。应具有创造进取的发展精神。
3.要有高度的组织能力。但应切记:本身仅是居于一种服务的公仆地位，而非发号施令的主人。
4.知人善任。对部属要表现出坚定、明智、信任并富有同情心。
5.对所属人员，应评估其才能，因才任用，以发挥其最大潜力。必要时施以适当的训练，以提高其水准。
对一个领导者的素养要求是多方面的，但思想品德素养始终是首位的。作为一名优秀的领导者，其品德必须超过被领导的下属，越是高层，品德要求越高。这是因为:①一个人的品德会直接影响自己的心理和行为。一个人的能力不仅取决于他的才智，更重要的取决于他的品德。②领导者的品德会直接影响下属在工作中的心理和行为。领导者高层次的品德，是无声的命令，比有声的行政命令要起更大的作用。可以说，领导的艺术首先取决于领导的品德，自身不正，就不能指望发动他人去执行决策。
领导者应一心为公，不谋私利，谦虚谨慎，戒骄戒躁，不文过饰非，严于解剖自己，实事求是，不图虚名;艰苦朴素，与群众同甘共苦，不搞特殊化，模范遵守规章制度和道德规范;平等待人，和蔼可亲，心胸开阔，不计较个人恩怨，密切联系群众，关心群众疾苦，与智商相提并论的“情商”，是领导者人格魅力的另一主要来源。
(二)学识(knowledge)素养
1.在学识方面，要有丰富及广博的学识，要受过专业的训练，要有充分的经验。要具有普通常识，如法律、社会、心理、统计等各方面的基本知识。
2.要具有专业知识和管理知识。包括会计、人事、财务、生产、销售等各方面的理论与实务。领导者应掌握本行业、本企业的相关专业知识，熟悉本企业的产品结构和制造工艺，了解科研和技术的发展方向;应懂得管理的基本原理、方法和各项专业管理的基本知识。此外，还应学习管理学、统计学、会计学、经济法、财政金融和外贸等方面的基本知识，以及了解国内外管理科学的发展方向。
3.广博的科学文化知识。广博的知识、文化能有效地辅助领导者塑造其深厚的底蕴，诸如心理学、人才学、行为科学、社会学、经济学、法学、史学、美学、文学等，是形成领导力的无尽的源泉。作为领导者应该注重随时随处的点滴积累，积小流而成江海，形成丰富的学养，厚积而薄发。
(三)能力素养
1.领导者的综合能力。综合能力包含有许多具体内容，可以从以下几个方面来理解。
(1)信息获取能力。领导者应能在纷繁复杂的众多信息中，透过现象看清本质，抓住主要矛盾，运用逻辑思维，进行有效的归纳、概括、判断，及时获得最有效的信息。
(2)知识综合能力。成功的领导是科学理论和实践经验相结合的产物，是一门综合性很强的艺术。领导者必须具备灵活性、创造性地综合运用各种知识的能力。
(3)利益整合能力。国家、团体与个人之间，领导者、管理者与普通员工之间，企业与政府之间等，不同利益主体的各自利益间常常在某些时候产生矛盾冲突。领导者必须有能力调整和协调各种利益关系，消除矛盾冲突，使不同人群的利益达到整合。
(4)组织协调能力。领导者应熟悉并善于运用各种组织形式，善于运用组织的力量，协调企业内外各种人力、物力和财力，以期达到综合平衡，获得最佳效果。
2.领导者的创新能力。领导者的创新能力有多种具体表现，主要的有如下几方面:
(1)洞察力。一种敏锐地、迅速地、准确地抓住问题要害的能力。
(2)预见力。超前地把握事态发展趋势的能力。
(3)决断力。迅速做出选择、下定决心、形成方案的能力，也就是实际的决策能力。
(4)推动力。善于激励下级以实现创新意图的能力。
(5)应变力。在事物发展的偶然性面前善于随机处置的能力。
(6)辨才力。善于识别和起用人才的眼力。
(四)心理素养
领导者的心理素养，主要是领导者应该具有的个性品质类型，表现在以下几个方面。
1.敢于决断的气质。领导者必须具有决断的魄力，敢于决断不是盲目武断，而是要有切实的情报工作和细致方案的比选。俗话说“一将无谋，累死千军”。领导犹豫不决，是无法动员下属全力以赴地去从事工作的。
2.竞争开放的个性。领导者需要培养训练充满自信、豁达乐观、乐于进取、勇于竞争、临变不乱、多谋善断等心理素质，以良好的心理状态投入竞争环境。要养成善于与人交往，倾听各方面的意见的开放型性格。对上，要尊重，争取帮助和支持;对下，要谦虚，平等待人;对内，要有自知之明，知道自己的长处和短处;对外，要热情、公平而客观。
3.坚韧不拔的意志。在企业成长过程中，由于环境的变化，领导者必然要面临许多新情况、新问题，既无前人的经验可资借鉴，也无现成的公式可以套用，特别是在遇到挫折、走弯路的时候，作为一个领导者绝不能悲观、失望、气馁，要以一个领导者坚韧不拔的意志，从中吸取教训，解除症结。领导者只有在自己的认知心理上树立起必胜的信心，才能冲破前进中的惊涛骇浪，到达胜利的彼岸。
(五)在态度(attitude)方面
1.应具备管理人员应有的态度，诸如公平、正直、廉洁、守法、冷静、客观、和蔼、亲切、细心、谦恕、诚恳、勤劳等。
2.要以身作则，以争取部属的信赖与支持，树立良好的风气。
3.要有远见，要有勇气及信念，以面对现实。要有恒心、毅力及耐性，以解决各种问题。
表9－1 日本企业界要求领导应具备的品德和能力
表9－2 美国企业界要求领导应具备的十大条件
续表
四、有效领导的要诀
领导是领导工作的重要内容之一，身为一名主管，如何对员工进行有效的领导呢?领导必须做好“诱导”工作，注意下列各点:
1.必须有合理的报酬。只有合理的报酬，才可使员工安心工作。合理的报酬可由生活水准、员工的能力、同业的报酬与企业的财务情况来决定。
2.工作必须有保障。如员工无重大之过失，应保障其职位，当然对于员工职位的过分保障，也无法达到优胜劣汰的作用，二者如何求得协调，有赖于人力资源管理政策的运用。
3.应有员工保险制度。如企业对于员工，不论是病痛、伤残和死亡，都有合理的补助和照顾，员工自然愿意冒险赴难，恪尽职守。
4.必须有足够达成责任的权力。责任与权力虽然是相对的，但却相依为用，尤其是一位主管，负有达成某部门目标的责任，其下属应受其监督，若主管对其下属无法行使若干权力，如强制工作权，员工去留权，物料要求权等，其必不能完成其责任。故最高管理者应赋予下属足够的达成责任的权力。
5.要有和谐的工作环境。人都是感情动物，工作环境和谐，同事之间彼此合作，彼此互助，肝胆相照，即使在物质条件较差的环境中，也能使其贡献全力，这种不费任何成本的收获，值得主管人员去追求。
6.给予晋升的机会。给予员工晋升的机会，可以安定员工心理，鼓励员工工作士气。
7.要培养员工的荣誉感和自尊心。给予员工以荣誉和自尊，可使他努力工作。
工程专家，一般是受过工程方面的专业训练而有成就的人士。管理专家，乃是受过管理专业训练的管理人才。高级主管应以管理专家为宜。因为一位道地的专家，必然是对某项问题有深入的研究和了解。基于“由博而约”之谓“专”，则所谓工程专家，一定是除他所专的某项工程外，对其他方面的了解并不深入者。但管理工作所涉及的范围极为广泛，需要多方面的知识，才能应付自如。工程专家，若不具备管理能力，连从事生产的工厂厂长都不适宜;况且，高级主管，要统筹性质复杂的全部业务，所以不宜于聘用工程专家充任高级主管。
五、领导原则
企业管理者进行领导，应遵循下列原则:
1.以企业整体目标为依据。企业员工因所处的地位不同，所以各人有各人的看法和做法，但不论如何，任何人的行为，均须受企业整体目标的约束，各部门主管领导方针也必须以共同的目标为目的。
2.命令必须统一。命令统一对于领导的重要性，不亚于对组织的重要性。一位部属不应受两个以上主管的直接领导，如此才可避免无所适从的困难。
3.对于部属个人性格必须多方地了解。对于员工的性格及其所经历的环境了解愈多，所采取的领导方针愈有针对性。
4.对于部属的环境适应情形应加以训练。对于新进人员，应从人事部门尽可能地取得各项资料，然后再作详细的分析。领导者一方面应对新进人员解说工作的环境、工作的内容、工作的时间、工作方法、待遇及其他额外补贴和报酬等;另一方面，则要训练新进人员如何适应工作环境，最好也能讲述其所接触人员的性格及其负责的范围。对于已在工作者，应不断地施以在职教育。
5.尊重部属的人格和才能。尊重对方是领导工作的要诀，因为职位或工作确有高低不同，但人格却不能鄙视。
6.以身作则。一个人的作为只有与他的言词一致，才能获得他人的信任和尊重。
7.能体谅他人，己所不欲，勿施于人。
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