集团领导之间矛盾

第四节　领导面临的主要矛盾

一、完成工作时的矛盾

领导为了完成其各个方面的功能，必须对所采取的各种行动进行多方面的选择，而且，在进行这种选择的时候，领导常常面临着若干对矛盾，这些矛盾，决定了领导能力的充分发挥是相当困难的，也是领导行为的本质性问题。这些矛盾，制约着领导的认识能力，有时是很平庸的，有时又是富于创造性的。既是懒惰同时也是勤奋，既是合理的同时会产生心理上的情绪，有时既会带来个别的利害，有时自己又乐于自我牺牲，作为具有这种复杂性而生存着的人们，借助集团来进行协作，反映了组织的实质性矛盾，作为领导，必然面临着多方面的矛盾。

(一)确定目标时的矛盾

领导的第一个功能，就是确定集团的目标。集团应该完成什么工作?确定现在及将来集团应当完成哪些工作?究竟如何确定集团的目标和经营范围，存在着各种各样的矛盾。

1.集团整体的目标明确到何种程度时的矛盾。作为集团，应当完成什么样的目标，有可能明确，也有可能不明确。诚然，根据明确的集团目标和经营领域，每个人注意的焦点及管理决策的基准就极为显见，努力的方向也容易确定。如果将来的经营领域明确，就会知道应当学习些什么?基于此，也容易开展集团的协作，容易把集团各个方面的力量凝聚在一起。但是，明确的目标，有时也会带来一系列问题，它最终会限制人们注意的焦点，不知不觉地使人们只注意明确的目标，忘记和忽视其他方面的目标。很难进行柔软和灵敏的对应，也会产生部下对有关目标不加任何思考的弊端。

2.有关目标的多极化方面的矛盾。集团在很多场合，都有两个以上的目标。在生产现场，除要保证交货期以外，也有最大限度地降低成本的目标，同时，作业条件的改善也是重要的目标，此时，就有一个怎样提出和确定集团目标的问题。其中，重要的是只以什么作为目标?或者应确定出多极化的目标?在限定目标，并且只能有一个目标的场合，集团的各种矢量(有向的变量)也容易合并，如果这个那个都是目标，会使工作现场出现极其混乱的局面。但是，与此相反，如果集中并缩小目标，就会使其他方面的重要目标得不到反映而最终消失。为了消除这种矛盾，采取的方法是，在某一时间，将某一个目标放在最重要的位置上，其他时间，将另外的目标摆在重要位置，在组织成长的某一时期，有可能过分重视成长，而在下一个时期，很可能转而只重视收益，这种波动现象经常可以见到，从这种矛盾产生的情况看，实际上是目标的一元化和多极化的矛盾。

3.目标的挑战性同现实可能性的矛盾。为了通过目标的确定，达到驱动人们积极向上的目的，目标必须反映人们的共同意向，这是极为重要的。但是，与此同时，目标应具有一定的挑战性，是对人们产生鼓舞的必要条件。如果是人们自然而然地不需超常努力就能够实现的目标，就没有必要对其进行认定，同样，如果是过分具有挑战性，最终不可能实现的目标，大多数场合也是无意义的。纵使在连续获得成功的组织中，也许有时候也会设想出一些不合适的目标，由于人们对某一事物的看法是不断变化着的，为了打破思维框架，也许设计出一些不合理的目标是完全有必要的。松下电器信奉“尽管把成本降低3%是相当困难的，但只要努力，立即就能够降低3%”的格言。在3%中，要考虑迄今为止的延伸之上的方面，如果达不到，人们首先就会产生进行大变革的念头，行动也就会变得消极起来。3%必须从基本问题上直接考虑，不论从谁的眼中看，都是明确的，即使不能完成，也保持原来的水平不增不减，树立起“稳居高位”的形象，也有可能会产生更好的结果。由此看来，经常保持3%的目标，人们就会产生一种疲惫心理，就会降低他们对目标的可信程度，目标必须具有经过努力才能达到的特点。

4.目标设定的矛盾是参与同专制的矛盾。就是说，目标的设定是否让大家参与。在确定目标时，如果让大家参与，就会提高人们对有关目标的责任感，由于自己参与了目标的确定，也会对自己所要实现的目标产生自我约束感。但是，通过集团群体来确定目标，目标容易趋于保守，也会呈现出多元化的色彩。难以确定目标的优先顺序，就会产生所谓的“木匠多，易盖歪房子”、“人多反误事”的结果。而且开动集团的力量，有可能走向极其危险的方向。既然如此，就存在着究竟在多大程度上来采纳部下的意见的矛盾。

与这个问题极为相似的是，应当怎样使部下自愿地分担目标?应当以怎样的形式介入?有时目标是在集团内部自然产生出来的，有关这种目标，集团成员具有强烈的保证意识。但是，自愿承担的目标并不能保证其与集团应当完成目标的一致性，此时，领导的介入是必要的，“看不见的微妙的介入”、“创造机会”、“作为后盾或从后面推动”等行动是为解决这些矛盾而采取的有效方法。

5.连续性同柔软性(或弹性)之间的矛盾。目标常常不一定能够实现，处于不确定的环境中，达不到预期目标的情况也很多，此时，是应当灵活而有弹性地变换目标呢?还是应该沿着原有目标持续推进呢?这种矛盾是经常可以见到的，朝令夕改，会产生人们对所制定的目标丧失确保意识的危险。但是，只拘泥于某一特定的目标，会使集团陷入危险的境地，也会产生缺乏弹性的危险。在企业中，也有“不惜朝令夕改”，而重视柔软性或弹性的情况，也有所谓“功到自然成”的情况，“不连续持久地拘泥于某种情况”，从中获得有价值的情报也比较常见。到底采取哪一种方式好呢?这不能一概而论。确定适度模糊的目标，也有可能消除连续性与柔软性(或“灵敏性”)之间的矛盾。

(二)确定行动规范时的矛盾

集团究竟应当追求怎样的价值?决定应当采取怎样的行动?这是继目标确定之后领导的第二个重要功能。有关这种价值和行动规范的确定，与确定目标是相似的矛盾。是循着原有目标继续下去好呢?还是适时放弃它重新选择好呢?对这些问题，是明确地提出好呢?还是适度模糊地提出好?这种决策是让成员参加?还是应当由领导独断?凡此种种矛盾，采用哪一种解决方法好呢?同前面已述目标确定的矛盾一样，不可能给出普遍的解答。

(三)指导工作时的矛盾

对于领导来说，其第三个功能是指导部下的工作。确定达到目标的方法，并灵活地在实践中加以运用，这也是领导的本质性功能。

自律和规律也是一对矛盾，给部下以详细的指示好呢?还是让部下对有关事项自主地进行选择?由于给予详细的指示，工作更能有条不紊地进行，领导也能够了解部下的想法。但是，正因为每每都给部下以详细的指示，就会使其失去自律性，也会失去自身自发而独立地思考问题的态度。

工作的方法与战略决策，并不能保证领导比部下具有更优秀的知识，此时，有必要倾听部下的意见。在多大程度上允许部下参与决策?其中也存在着矛盾。倾听部下的意见，直至得到部下的同意，是否是领导应采取的最佳姿态?领导是否应在听取个别部下的意见后就做出决策?领导必须以自己的判断选择最后的决策方案，这是极为必要的，作为集团的领袖，当其重视部下的意见时，具有可以利用从中得到有用情报的优点。但是，也有可能使决策平庸化，形成某种气氛的集团胜过勇敢的意见，也具有不能冷静地判断的缺点。相反，不少集团，一般都优先考虑采用缺点少的方案，在领导没有掌握足够的情报时，进行决策，极有可能做出错误的决策。

(四)动机附加时的矛盾

在确定集团的目标和工作方法的同时，为了推进工作的顺利进行，给集团赋予一定的动机，这是领导的第四个职能，动员人们把心理上的能量最大限度地发挥到工作上去。人们具有各种各样的需求，而且，随着时间和环境的变化而变化。在这种场合，如果仍然沿袭某一特定的方法，可以说并不是最好的思路，正确的思路应当是，领导要面对和正视各种各样的矛盾，方能做出决策。

这方面典型的例子是向谁赋予动机的矛盾。其中问题之一是给每个部下都赋予动机呢，还是把部下视为一个整体集团而赋予动机?社会心理学家利卡特认为，部下不是个人，赋予动机可以说是领导的功能。在所谓的集团气氛中，不会产生由个人所引起的行动。如果能够为激发和提高集团全体的工作热情而采取措施，这种个体运动就不会存在。但是，在集团内部，不管怎么说，都是个人想从事工作，而不能将集团如同一个人一样看待，此时，把部下全体当作一个集团的做法也许不是最有效的。有时，允许个人的独立发展和活动也是必要的。

有关给谁赋予动机，这是另外一个问题，在组成集团的成员中间，存在着能力和适应性的差别，以这种差别为前提，是应当向有能力、并能出色地完成工作的人赋予动机呢?还是尽可能地向众多的人赋予动机，对于这类问题，要从完成工作的角度考虑。给有能力的一部分人赋予动机，也许是有效果的。但是，如果从谋求人们之间的协作，提高整体完成工作的能力方面考虑，还是有必要向尽可能多的人赋予动机。

(五)评价部下时的矛盾

领导的第五个功能是对每个部下的工作成绩进行评价，并采取适当的行动。这种评价，领导面临着许多问题:第一就是把什么当作评价标准的问题。正如已在激励系统一章中所讨论的那样，评价的标准并不只是给部下赋予动机，还包括部下努力追求目标的优先顺序及学习方向的确定等方面，评价标准如何，决定着集团运动的方向和集团内部能力积蓄的方向。

有关评价的第二个问题是设置多少个评价标准的问题。目标的确定已如前所述，少量而单一的评价标准容易理解，也有优先顺序明确的优点，但是，会产生把人们注意的焦点引向过于狭小领域的危险。相反，多元化的评价标准却难以传递领导有关评价的意图。

第三个问题是把评价结果在多大程度上清晰地传递给部下，不了解自己是一流的还是二流的，竞争就不会有趣。评价对部下来说，也是一种激励，经常清晰地评价，是将评价的结果传递给部下呢，还是当作秘密传递给一部分人?这是个带有秘密色彩的问题。评价结果比较差的部下，是否应该将结果传递给他?当然，由于评价上的模糊性，不能激起部下之间的竞争，这种可能性必须加以考虑。

领导基于评价，给予部下各种各样的激励，提薪和晋升、工作上的自由、作业环境、赞赏等方面，都是能够满足人们多种多样需求的手段。这些是正向的激励，同时领导有时还要使用惩罚和批评等负向的激励。有关给部下赋予动机，是领导面临的又一个问题，正向的激励和负向的激励必须分开运用。在“北风和太阳”的逸闻中，能够给予正向激励的太阳，可以战胜给予负向激励的北风，但是，在车间里，不能经常只使用正向的激励，向人们赋予动机，这样，有时会导致失败。有必要给予适当的惩罚和批评。但是，过分地运用负向的激励，也许就不能长期性地保持人们的工作热情，恶化集团气氛。在实际工作中，即使对负向的激励加以适当地运用，它所收到的效果也肯定比正向的激励要差。在集团内部，也许会产生骄横之情况，有时赏罚分明也是必需的。

与此极其相似的问题是在多大程度上评价部下的个别情况。对每个部下来说，必须考虑个人的情况和环境条件，并作为分配工作、评价其成果是否卓越的参考。对于这些，部下自身理应是清楚的，但是，现实并非如此，考虑到个别的情况，难以进行评价，也会产生不能进行实质性评价的危险。

例如，教师作为一种领导，必须考虑到每个学生各种不同的情况，并不是仅仅通过考试对学生做出评价。在家庭内，由于让学生整天干各种家务活，学习成绩下降时，如果碰巧达到合格分数标准，所有学生都开始要将个别的事情申诉，即便企业也是一样，抱着生病的孩子，会使外交销售员的业绩下降。如何对其进行评价，是领导面临的一大困难。由于不幸的偶发事件，使业绩更加恶化的事业部长，如何对其评价也是同样的道理。必须能够考虑到个别事件，但是，一旦开始考虑到这些事件，就不可能做出准确的评价，与其如此，还不如充分而大胆地考虑总体情况，对个别的情况有必要加以忽略，有时，不考虑个别情况，也会调动部下在工作上的积极性，取得所谓的学习效果。

二、提高能力时遇到的矛盾

(一)为推进集团的学习而进行的教育

不仅要完成目前的工作，而且还要强化完成未来工作的能力，保持和积蓄后劲，这是领导的重要职能。这种职能同顺利地实现目前的工作职能之间是有矛盾的。如果考虑到未来的发展，由于缺乏经验的年轻人在进行工作，其完成工作能力的提高也是极为必要的。为提高目前工作的质量同提高未来完成工作的能力之间常常存在着矛盾。

为了提高部下的能力，应当进行怎样的引导，在这个问题上，也存在着各种各样的矛盾。给予详细的指示加以指导，首先能否从失败中吸取教训?所下达的目标是否有挑战性?自身能否完成目标?凡此种种问题，作为领导必须加以考虑。如果考虑到学习的时间和效率，并给予指示，配备工作指南或便览，进行必要的教育也许是恰当的。但是，从学习的深度与独创性培养的观点看，首先要进行尝试，进行敢于失败的教育也许是有效果的，通过自己下工夫努力而掌握的经验方法，与从别人那里学到的经验相比，大多数情况下，前者更为深入。对于消极的部下，领导下达不合适的目标，敢于诱发其向目标挑战是极其必要的。对于自律性高的部下，由自己确定目标，有必要支持这种自律性的成长。对于失去自信心的部下，首先要使其取得比较小的成功的经验，恢复其原有的热情是极其必要的。对于过于自以为是的部下，也许要敢于使其失败，在这样的场合，究竟采取怎样的方法好呢?可以说，适合一切方面的普遍而有效的方案是不存在的。

(二)维持集团相互作用的场所

集团不仅是为了工作的人们所构成的团队，而且也是具有感情的人们相互作用的场所。在集团中，各种零散状态及其他各种各样的现象是不存在的。孩提时代，所结成的淘气的伙伴，即使自身不想干，也最终不得不跟上干了恶作剧。集团给个人的反抗会产生压力，把这种眼睛所看不到的压力叫做集团压力。集团压力支撑着集团所固有的各种各样的制裁力和报偿力，这是显而易见的。把居心不良的人拒之于伙伴之外，是集团制裁力的表现，赞扬和尊敬，作为同一集团内伙伴的接触等都是集团的报偿力。

在集团中，会产生出独特的看不见的规则和章程。把这类规则称为集团的规范，它同正式的章程也有区别，公司的章程是9点钟上班，但是，一旦不提前30分钟到达，就会遭到伙伴的白眼，这种车间也是有的，完全按照规程工作，也会产生不好意思的感觉，这种车间也是有的。在凝聚力较强的集团中，要想摆脱或违背集团的规则是相当不容易的。在与集团完全保持一致的时候，叙述反对意见也要有所顾忌，把这种现象叫做“集团现象”。

集团现象是自然而然产生的。但是，有时领导也会对这种集团现象的形成施加影响。与工作的特殊性相适应，人们能够在集团中形成一种归属感，由此形成集团的特定气氛，可以把这种气氛称之为集团文化。牢固的集团文化，具有提高集团凝聚力的效果，但同时又会带来集团的同质化，有时也会产生危险的效果。在同质的集团中，容易产生前面所述的集团判断现象，也会产生同组织内其他小集团不能很好协调的危险。

有关维持集团能力的第二个矛盾是集团内部的一体化感觉同内部竞争之间的矛盾。集团的一体化感觉，由于提高了伙伴意识，容易使集团整体各个方面一致起来，也容易进行协作，但是，伙伴意识会给集团内部带来恣意撒娇之恶习，与其这样，倒不如推进成员之间的竞争，提高个人的责任感，刺激成员工作热情的提高。也容易在集团内部形成不同的派别，树立竞争对手，由此也有可能导致集团的崩溃。

在维持集团活力的时候，领导所面临的矛盾是危机和稳定之间的矛盾，危机是形成集团活力的重要手段，由于危机的降临，会使目标一致，增强一体化意识，把人们的注意力由内部引向外部，在所谓“失火现场不中用”的集团面临巨大变化的时候，激发出大家能量的充分发挥。古今中外众多的领导根据容易产生危机意识的情况，有时有意识地树立外部敌对势力，谋求一体化意识和能量的巨大释放。但是危机的利用也会带来不少危险或负担。

一般的，把因危机而产生的心理能量称为消极型能量。消极型能量具有突发性，且缺乏持续性，把这种能够带来成功的充实感的愿望及所引发的心理性能量称为积极型能量。集团为了完成工作，必须持续地发挥正负双方的能量。只有危机，是不可能诱发出积极型能量的。危机也有可能导致内部的分裂，危机具有突发性，它会使人们疲于奔命。人们在进行社会性的相互作用中，某种程度的安定也是必不可少的。而安定也会降低集团的活力和对外界的关心。但是，能够带来成功的安定，有时也会创造出积极型能量得以发挥的环境。怎样使危机同安定之间达成均衡，对维持集团的活力来说，是极其重要的问题。

作为社会性相互作用的场所，它对集团的维持来说，还有一个重要的问题，即第三个问题，这就是对对立和矛盾的处理。进行工作的过程，也是一种相互作用的过程，在成员相互之间会产生出各种各样的对立和纠纷。冲突或对立是分工的必然结果。各种各样的人们分工同时确定各自的目标，如果形成各自的思维模式，必然会产生对立。而且，人与人之间如果经常接触，也会产生好恶关系。

消除自组织构造中所产生的对立，是领导的职责。即使在这种场合，领导也面临着各种各样的问题。对此，是否应当由自己亲自出马加以消除?支持哪一方?根据是什么?是否需要彻底的讨论?领导面临着诸如此类的选择，各种各样的选择不仅会影响到有关对立事项，而且也会对集团内的众多侧面施加影响，必须由领导从中协调。

三、文化形成方面的矛盾

(一)文化的形成

制订出工作的协调及管理计划，也是领导的重要职能。这种职能越介入高层组织，就越显得重要。即使计划的形成，领导也面临着各种各样的问题。

计划和文化形成的另一对矛盾是所谓的持续同革新之间的矛盾。对计划和文化不可能总体上普遍地判断其好坏，是善是恶，必须从它们与工作和环境、技术性质之间的适应性等方面来加以判断。因而，如果这些给定条件发生变化，计划和文化也必然随之发生变化。领导自己亲自出马，向部下说明必须变换计划和文化的必要性，要求对某一种自我加以否定。计划和文化具有一定的惯性，这种惯性对集团来说，大多会产生良好的效果，频繁地变化会对集团带来混乱和不稳定性。有时，会因此而导致集团的崩溃。而且过于频繁地进行变更，难免会产生朝令夕改的情况。但是，计划和文化的变化，随之也不得不甘心忍受混乱和不稳定之苦，甚至连混乱和不稳定也得积极地适应，混乱和不稳定为推动人们的变化也提供了一个重要的契机。

(二)发挥文化的功能

将已经存在的计划和文化固定下来，并有效地发挥它们的功能，这也是领导的重要功能。计划和文化只是有时或偶尔发生变化，本身是一种静态的东西，具有自我维持和保护之特点，但是，集团所面临的环境和工作自身却是一种动态的东西。静态的计划同动态的工作之间必然会产生矛盾，力求消除这种矛盾，是每个领导的职能。计划和文化不能自然而然地与其相适应，为了弥补计划和文化的这种不足而进行的工作，并不会产生矛盾或问题。但是，有时，计划和文化有必要反向地对应，此时，领导面临着是应当遵守计划和文化呢，还是应当超越它们的矛盾?如果自己亲自出马，必须要说明自己超越这种应当遵循的制度的原因，否则，会产生明显的言行不一的情况。

四、向外部拓展时的矛盾

领导不仅具有完成集团内部一系列工作的功能，而且还具有外向性职能，具有代表本集团对外开展经济活动的功能。他代表着集团的主张，保护本集团的利益，与外部维持良好的关系，取得外界的支持，这些都是领导的外向性功能。

在这种情况下，领导所面临的第一对矛盾是协调同自己主张的矛盾。是应当优先考虑与外部保持良好的关系呢，还是优先考虑本集团的利益?这二者之间的矛盾，正像后面所描述的那样，组织内部的集团领导面临着同其他组织内部集团之间的关系等众多问题。是应当顺应来自顾客的无理要求呢，还是应当坚持自己的主张?这二者之间也存在着矛盾。此时，一方面要维持集团内部的凝聚力，另一方面还要提高集团的士气，领导的这些职能与维持同外界良好关系的职能之间也容易产生矛盾。领导究竟应当采取怎样的行动呢?这有时会对集团的气氛产生连续性的影响。当然，对与外部的关系也会产生长远的影响。

同样，也存在着对外部承担责任的问题，是把对外部所承担的责任分配给部下承担呢，还是自我承担?把所有的责任都转嫁给部下的领导不是好领导，有关这点部下是清楚的，领导自身也知道，但是，领导自身承担责任，问题也许会最终波及组织全体。在这种场合，领导应当受到伦理观同对组织的忠诚的责任约束。

五、与高层集团联系时的矛盾

庞大的组织集团的领导，几乎大部分都一方面自己是领导，另一方面又是具有上司的中层管理者。他们一方面是领导，与此同时又是部下，这种地位，会给中层管理者带来各种各样的纠葛，俗话所说的中层管理者的悲哀指的就是这些方面。

第一对矛盾是来自上司的要求同来自部下的要求之间的对立，整体利益和部门利益的对立。也许有它们相互之间不产生矛盾的情况。但是，在为数众多的场合，此二者之间是有矛盾和纠葛的。应当优先考虑哪一方的意见或利益，领导的评价是不同的。如果优先照顾部门的利益，对上司应当事先报告的领导，也要听听来自部下方面的评价，尤其像日本式的车间那样，在公开的场合，部长和科长都参加劳动，在这类车间，领导向上司反映什么呢?众多的部下都很关注。上司的发言是在部下发言的基础上形成的，它会对部下产生一定的影响。但是，如果自己主张的集团利益损害了组织整体的利益，来自上司的评价也许会降低，如何消除这种纠葛呢?也依存于领导的选择。同样的纠葛存在于同其他部门之间的关系中，研究开发部门的利害同制造部门和营业部门有很大的不同。但是，作为组织来说，为了完成工作，有必要同这些部门进行协作。是应当优先考虑整体的协作利益，还是优先考虑各部门的利益?表现为这二者之间的矛盾。

中层管理者所要完成的一个重要职能是充当高层和低层之间情报交流媒介的职能。但是，这里所说的情报交流并不是把来自上层的情报原封不动地传递给下层，把从下层得来的情报原封不动地传递出去的单纯的情报交流，而是以情报的筛选、压缩、解释为媒介的情报交流。把来自上层的情报原封不动地传递，这并不是领导所要完成的职责，对其加以解释，并在集团内部加以适当的情报变换，然后再向下层传递。由此而引发出第二对矛盾。部长在传递销售疲软的情报时，对承担销售职能的科室来说，科长以怎样的理由来解释这种现象产生的原因，并在此基础上，同部下进行沟通，没有必要把从部长那儿得来的全部情报都告知给部下，要根据场合，有必要将某些情报隐藏起来，在把来自下层的情报向上层传递时也是一样。把从下层得来的大量情报原封不动地向上传递，就会使上层的情报负荷过大，过分地压缩情报也许使上层不能做出适当的判断，中层管理日常就面临着诸如此类的问题。