目标的制定

第二节　目标的制定

一、目标的内容

企业并非单纯以利润为目标，如果把企业经营的目标单纯地确定为利润，则会忽视其他方面，发生偷工减料、乱扣工资等情况，违反现代企业经营的原则，不但会损害消费者和社会大众的利益，而且也会损毁企业自身的前途，妨碍经济的繁荣与发展，因此，企业不应只把利润当作其经营的目标。

每个企业都应根据本企业的任务和本企业的具体情况，确定企业目标的内容。企业的具体情况不同，企业目标的具体内容也就不同。即使同一个企业，在不同时期内，其目标的内容也是不断发展变化的。但不管何种企业，一般都从以下两个方面考虑企业目标的基本内容:

(一)外在目标

1.生存目标。企业如同个人或其他组织一样有其生命的存在，因而企业生存目标重于一切。

2.市场目标。它是企业在经营活动的活力方面应达到的成果。体现企业占有市场的深度和广度。其数量可用市场覆盖面、市场占有率等表示。企业存在的目的之一就是为消费者服务。为消费者提供最满意的服务，才是企业最大的成功。利润和市场相比不过是额外的报酬。

3.权力目标。人类总是希望寻求一些权力，凌驾于他人之上，所以当今不少企业均积极从事开拓，有的通过内部资金的扩充，有的通过外部并购达成其扩张的目的，企业也借此获得占有和取得的权力。

4.发展目标。它是企业在增加品种、改进技术、提高质量、扩大市场、开发人才等方面应达到的成果，体现企业的实力与潜力。其数量可用企业规模的扩大、固定资产、流动资金的增加，品种、产量、销售额的上升等来表示。

(二)内部目标

1.效益目标。主要是指企业在物质利益方面达到的成果，体现企业生产经营成果的好坏。例如，销售利润率、总资产报酬率、资本收益率、资产保值增值率、社会贡献率、社会积累率等。

2.效率目标。为了赢得竞争优势，企业总是要求提高生产效能，可以用投入与产出之间的比例来衡量。企业如能使用同样的资源，生产较多的产品;或者消耗较少的资源，生产同样质量的产品，都是企业效率化的表现。

根据企业目标的内容和目标值，可用高度概括的语言，归纳出企业方针和目标值，组合构成企业目标。

二、目标制定的原则

目标制定是目标管理的首要环节。此项工作的好坏，直接关系目标管理的最终成果。目标定得过高，完不成，会挫伤职工的积极性。目标定得过低，又会影响职工聪明才智和积极性的发挥。所以，为了正确制定目标，必须遵循一定的原则。从企业来讲，应注重于增强企业素质，提高经济效益。从个人来讲，应侧重于激发职工的工作热情和能力开发。具体地说，制定目标应遵循下列主要原则:

1.不能与国家和社会的利益相冲突。不论是私人企业还是公有企业，都属于经济的范畴，因此，其目标必须在国家法律允许的条件下生存，必须与国家社会利益相一致。

2.利润目标必须符合社会正义的观点。那些趁战争哄抬物价、垄断市场、获取暴利等行为，均与社会正义的观念相违背。

3.制定目标要抓住重点，突出关系企业生产经营成果和全局性的问题，有限目标，重点突破，目标的内容不宜过多，以利于集中力量完成关键性目标。在一定情况下，可把目标分为必要目标和一般目标，分清目标的主次。

4.总体目标、中间目标、基层目标和个人目标之间保持协调一致，防止目标之间出现矛盾和脱节现象。

5.目标要具有一定的先进性和挑战性，略高于个人能力，有助于激发职工的积极性，鼓励广大职工，“跳一跳，把果子摘下”，增强完成目标的信心和满意感。

6.目标必须具有可衡量性和可比性，能够反映目标在质与量上的要求，力求定性与定量结合起来，以便于实施和考核。

7.长期目标和短期目标相结合，要防止只顾眼前，不顾长远发展，以保持后续力量。在目标期限上应有一定的弹性，一年以上的目标，需要制定分期分段目标，以保证企业最终目标的实现。

8.目标必须随环境的变化而不断进行修正。

三、目标制定的程序和方法

目标制定工作，包括企业方针目标的确定、企业目标的展开、管理卡的编制等工作。

(一)确定企业方针目标

确定企业目标，实际上是一个完整的决策过程，它不但是拍板定案的瞬间，而且也包括制定目标前后所进行的大量工作，包括采取一定的步骤和运用必要的科学预测、决策方法。一般说来，确定企业目标的过程可分为以下步骤:

1.掌握情报信息，即全面搜集、调查、了解、系统地掌握企业外部环境和内部条件的资料，作为确定企业方针、目标的依据。确定企业目标时的外部环境资料，主要包括国家政策、法令、市场预测等。企业的内部条件资料，主要包括企业的人力、物力、财力、技术状况、企业各期目标特别是上期目标的实施情况，本企业的发展方向(长期与中期规划)，企业的长处与弱点等。

2.拟订目标方案，应在对情报信息进行系统整理分析的基础上，提出目标方案。方案所规定的目标应明确表示将把企业引向何处，达到什么目的，对国家、集体、个人将起到什么作用等。拟订的方案应有若干个，供比较、鉴别、选择用。

3.评估目标方案，即将拟订的目标方案进行分析论证，主要是从以下几方面进行:

(1)限制因素分析，分析实现每一个目标方案的各项条件是否具备，包括时间、资源、技术及其他各种内外部条件。

(2)效益的综合分析，对每一个目标方案，要综合分析该方案所带来的经济效益(包括企业效益和社会效益)及其对自然生态的影响。

(3)潜在问题分析，对实现每一个目标方案时可能发生的问题、困难和障碍，作出预测，确定发生问题可能性的大小，分析发生问题的原因，有无预防措施或补救措施。一旦发生问题，其后果的严重程度如何。

评估目标方案应依靠全体职工，运用多种切实、有效的形式广泛征求意见，充分发挥广大企业职工的作用。

4.选择最优方案，即在评估目标方案的基础上，从各个方案中选出相对最优的目标方案。在方案优选过程中，应全面权衡各方案的利弊得失，有时应对原方案进行必要的修改补充，有时需要在综合拟订方案的基础上设计新的方案。在许多情况下，决定最优方案只能从实际出发，保证企业目标中主要指标的最优，而有些指标可能是较优的，绝不能把最优方案绝对化。

5.确定企业目标，即将最优方案提交厂职工代表大会或董事会讨论，经修改、审订、通过，即可确定企业的目标。

制定企业目标的过程见图10－2。

图10－2　制定企业目标过程

(二)目标展开

将企业目标从上到下、层层分解落实的过程，称为目标展开。目标展开主要包括目标分解、对策展开、目标协商和明确目标责任等内容。

1.目标分解。在确定企业方针目标之后，为了实现目标，就要把企业目标分解为部门、车间、班组和个人等各个层次上的分目标，形成企业目标体系。分解企业目标的过程，在目标管理中称为目标分解。

2.对目标分解的基本要求是:

(1)各个分目标应能保证企业总目标的实现，企业总目标与分目标的内容是上下贯通的。

(2)各分目标之间应考虑时间上的协调和平衡，注意同步进行，防止因时差而影响实现企业目标的进程。

(3)各分目标也应力求简明，要有必要的期量标准。

(4)应充分考虑完成各分目标所需要的条件及限制因素。

目标分解的基本方法是:自上而下，将企业目标按企业内部机构设置和组织层次依次分解。分目标自上而下层层分解，自下而上层层保证，互相联系，形成一层接一层、一环套一环的目标体系，企业目标分解过程如图10－3所示。

图10－3　企业目标分解过程示意图

3.对策展开。企业目标经过分解，形成企业的目标体系后，还要进一步进行对策展开。对策展开，是指在每个层次上针对分解得到的分目标，制定出实现该目标的具体对策或措施，如图10－4所示。

图10－4　对策展开

对策展开的基本方法是:按照层次，通过企业诊断分析和掌握现状，找出各部门实际情况与目标(或分目标)之间存在的差距，对这些差距进行归纳、整理和分类，就可以找出实现企业目标所必须解决的重要问题即问题点。针对各个问题点，研究、制定对策，以便有的放矢地缩短现状与目标之间的差距，保证企业目标的实现。对策展开过程如图10－5所示。

4.目标协商是在目标展开的过程中，企业上下级之间围绕企业目标的分解、层次目标的落实所进行的思想交流和意见商讨。目标协商是目标展开中的一个重要环节。

图10－5　对策展开过程示意图

过去，有些企业在落实计划时，上下级之间往往缺乏协商。有的企业领导习惯于命令式的领导方法，把生产计划指标硬性往下分摊。这就使分配计划任务的过程经常产生这样一种现象:上级拼命给下级压任务，下面使劲讨价还价，造成上下级之间关系的不协调，有时甚至影响计划任务的落实。实行目标管理，进行目标展开，与以往由上而下摊派工作任务的做法截然不同。在目标展开时，上下级之间进行充分协商、讨论和意见交流。在协商基础上，尽量尊重层次目标执行者本人的愿望，以制定层次目标。

目标协商的作用有以下三点:

(1)通过协商，使上下目标统一。这里主要是企业目标和层次目标的上下统一。由于企业目标和层次目标分别是由企业不同的成员制定的，这就有可能在企业目标和层次目标之间产生不尽一致的地方。如在目标所涉及的范围上，部门和职工个人的分工上，都可能有不统一的地方。这时上级及时地与下级进行充分协调，可在范围上填平补齐，在部门间的配合上互相衔接。这样就能够保持企业目标与层次目标的上下统一。

(2)通过协商，消除上下级之间的分歧意见。在制定目标的过程中，不论是制定企业目标还是制定层次目标，产生意见分歧是正常现象。尤其是在新目标的制定上，一个新的目标值往往或多或少地要高于上期实现的值。这个目标还没有经过实践，于是在能不能完成新确定的目标值上，就可能产生分歧。上级认为非完成不可，下级认为完成不了。在这种情况下，采取上下协商的办法，上下共同商讨完成目标的必要性，研究解决问题的办法，使下级既感到有压力，又感到上级的关怀和支持，就可能消除分歧，取得一致的认识。

(3)通过协商，加深对目标的理解。要完成已经制定的企业目标和各层次目标中规定的任务，必须使全体职工对自己的工作目标有深刻的了解。通过协商，可以使上级对层次目标做到心中有数，不但可以把握全局，而且可以掌握局部，同时，在协商过程中，要涉及层次目标与企业目标的关系，上级可以借此机会，阐明企业目标的内容、特点和重要意义，使下级和全体职工立足本目标，展望企业目标，增加做好本职工作的光荣感和责任感。此外。协商还包括部门与部门之间、个人与个人之间的协商。这就有助于了解本部门目标、本人的工作目标与其他部门、其他人的目标，从而增强团结协作精神，树立整体观念，为完成企业目标而努力工作。

5.明确目标责任。经过目标协商，确定了企业内各部门、车间、班组、个人各个层次上的目标。接下来，就要把各层次目标与各层次上的具体人员紧密结合起来。明确目标责任是目标展开中的又一个重要环节。

明确目标责任的基本要求是，根据每个职工的个人工作目标，使每个人进一步明确自己在实现企业目标过程中应尽的责任。更进一步说，就是每个职工都要瞄准企业目标，认清自身目标，明确自己应该干什么、怎么干、干到什么程度、达到什么要求等。要努力使责任指标化，便于执行、考核和检查。

明确目标责任应从上到下，上下结合，按层次要求层层落实。目标责任层次如图10－6所示。

图10－6　目标责任层次

在每一个层次上，都应该在明确集体目标责任的基础上，再明确个人目标责任。因为如果只有个人目标责任而无集体目标责任，个人的力量就难以聚合为完成集体目标的力量;如果只有集体目标责任而无个人目标责任，显然，大家负责势必会导致无人负责，集体目标责任就有落空的危险。

(三)编制管理卡

目标展开之后，为了进一步表明各部门、各单位在目标展开中的目的、措施、进度、责任者，应编制目标管理卡，作为各级领导者和执行者行动的依据。这种管理卡的格式见表10－1。

表10－1　××部门(处、室、科)××××年目标展开

为了使编制目标管理卡工作更加系统化。可以结合PCDA管理循环模式进行，见表10－2。

表10－2

运用目标管理卡进行目标管理，有助于各级领导人员和每个职工了解与自己有关单位的工作重点，以便及时取得联系，协调发展。如果把目标管理卡张贴在醒目的地方，还可起到提醒、督促、鼓舞员工士气的作用。在目标实施中，它为领导者和个人进行检查与控制提供了方便，可以及时地进行目标之间的平衡与调整，确保目标的实现。