群际冲突及其管理

第三节　群际冲突及其管理

一、群际冲突

群际冲突包括横向冲突(horizontal conflict)和纵向冲突(vertical conflict)两个方面。前者是同一组织层次不同部门之间的冲突，后者是不同组织层次之间的冲突(见表13－3)。下面主要分析横向冲突。

表13－3　纵向冲突的原因

(一)部门间关系的类型

根据相互依赖的状况，可把两个部门之间的关系概括为四种:

1.共有关系。这是两个部门仅仅同属于一个组织。例如，一个集团公司的两家分公司彼此独立经营管理，这两家分公司的关系就是共有关系。属于共有关系的两个部门因为需要从公司总部获得资源，有时会存在竞争。但是由于彼此互动很少，冲突的消极影响不大。

2.后续关系。这是一个部门的工作是另一个部门活动的先决条件。例如，采购部与组装部的关系就属于后续关系，因为只有在采购部购买零件以后，组装部才能开始工作。如果前一个部门没有把工作做好，后一个部门便会产生抱怨情绪，冲突由此开始。

3.交互关系。这是两个部门的活动互为先决条件。例如，销售部和研发部的关系就是交互的，因为只有当销售部把了解到的市场信息与产品信息及时地提供给研发部后，研发部才能有效工作;同样，只有研发部开发出令顾客满意的产品，销售部的工作才便于开展。

4.团队关系。这是多个部门之间同时存在交互关系。例如，由营销副总裁负责的销售、广告、市场研究、公共关系等部门的关系就属于团队关系。

(二)部门间冲突

研究发现，如果两个部门之间存在冲突，每个部门的行为均会出现一系列变化。具体包括:①凝聚力提高。②关心任务完成的人数增加。③领导方式更专制。④组织纪律性增强。⑤把对方当做敌人。⑥认为自己什么都好，对方什么都差。⑦双方敌意增加，沟通减少。

如果双方存在竞争，胜方倾向于:①凝聚力更高。②自信心增强。③关心成员的心理需求。败方倾向于:①否认失败或强调客观原因。②个人冲突增加。③责备一部分成员。④开始关心任务的完成。⑤进行自我分析，找出差距。下面着重分析部门间冲突的原因及其影响因素。

1.冲突原因。部门间冲突的主要原因有以下7种:

(1)目标不相容。就是一个部门目标的实现常常阻碍另一个部门目标的实现。最明显的例子发生在营销与制造两个部门(见表13－4)。例如，营销部门希望增加产品线的广度以适应多样化的市场需求，制造部门则希望减少产品线的广度以节省成本;营销部门的目标是顾客满意，制造部门的目标是生产效率。

表13－4　营销部门与制造部门的目标冲突

(2)差异化。是指不同部门的员工具有不同的价值观、态度、行为规范、受教育程度、技能和兴趣等。这些差异影响着部门间的沟通，从而导致冲突。例如，销售部门和研发部门的员工就存在着多方差异:推销员常常交友广泛，科研人员则没有时间进行社交活动;推销员往往学历偏低，工程师则一般都是大学毕业。

(3)任务相互依赖。随着两个部门相互信赖程度的增加，潜在的冲突就会增多。对于共有关系来说，部门间极少互动，因此冲突最少。具有后续关系和交互关系时两个部门员工必须经常沟通，共享信息，因此，如果协调得不好，双方就会产生冲突。

(4)资源稀缺。冲突的另一个主要来源是两个部门的成员认识到资源有限，并为此而竞争。假如组织缺乏足够的资金、设备、技术、人员等资源，每个部门就会为了各自的目标而争夺这些资源，从而造成冲突。

(5)权力分布。权力大小不同经常成为冲突的根源，尤其是实际的工作关系并未反映出权力的真实基础时。例如，权力较大的生产部门被权力较小的工程部门告知做什么、怎么做时，会感到很没有面子。特别是如果生产部门的技术人员的能力超过了工程部门人员的能力，能够胜任工程部门的工作任务，生产部门的人员便可能会花费时间去挑剔工程部门的毛病并报告上级，这将造成生产部门与工程部门之间的极大冲突。

(6)不确定性。一般来说，当部门间关系的不确定性增加，冲突就会增多。例如，如果环境发生了很大变化或者出现了新的问题，需要重新确定每个部门的职责，重新研究问题的解决程序，部门间的界限就会变得模糊。此时，为了争夺更多的权力与利益，部门间大大小小的冲突便会不断发生。

(7)报酬制度。这决定部门间冲突或合作的程度。研究发现，如果部门经理的工资与奖金依赖于整个组织目标实现的水平，部门间的合作就会增加;反之，如果部门经理的报酬取决于所在部门的绩效，部门间的冲突就会增加。

2.影响因素。部门间冲突的影响因素主要有:

(1)环境。随着外部环境的不确定性和复杂性的增加，每个部门的技能、态度、权力、目标的差异就会增大。而且，国内外市场竞争的加剧会迫使企业降低价格，提高质量，加强服务，这些压力使每个部门完成自身任务的难度加大，部门间的冲突将会随之增加。

(2)规模。随着组织规模的扩大，部门的数量将会相应的增加。每一个部门的成员开始把自己当做独立的实体与其他部门分离开来，这造成了部门间的冲突。

(3)技术。技术决定着部门间的任务分配与相互依赖。相互依赖性强的部门之间必须持续互动并分享资源，这造成了冲突的频繁发生。

(4)目标。组织的整体目标必须分解成多个部门目标。营销、生产、财务、法律、人力资源、研发等部门的目标经常相互排斥，即一个部门目标的完成可能会阻碍另一个部门目标的完成，这会引起冲突。

(5)结构。组织结构反映了劳动的分工以及协调与控制的机制。一旦结构确定下来，员工就会被限定在某一部门工作。每一部门的成员也就会为本部门的利益而与其他部门竞争。例如，分部结构意味着每一部门要通过竞争从组织总部获得资源，这常常会导致部门间的冲突(见图13－3)。

图13－3　部门间冲突的来源

二、组织冲突

组织冲突的破坏性和建设性往往与领导者采取何种态度和策略有直接关系。正确的策略，可以化害为利，而错误的策略就可能化利为害，所以采取何种策略是领导科学和领导者所关注的重要问题。美国西点军校的《军事领导艺术》对领导者可以采取的策略概括归纳为五种:回避、建立联络小组、树立超级目标、采取强制办法、解决问题。

(一)回避

在冲突发生后，领导者可选择一种消极的处理办法，如无视冲突的存在，希望双方自己通过减少群体间的相互接触次数来消除分歧。回避作为处理冲突的常见对策的前提是，只要这种冲突没有严重到损害组织的效能，领导者就可以采取这一办法。但领导者通过回避对策，或让冲突双方有和平共处的机会。虽然对于群体间某些不太严重的冲突，回避方法是合适的，但领导者在处理群体间的冲突时，最好还是采取较主动的态度。

(二)建立联络小组

当组织内的群体交往照例不很频繁，而组织目标又要求他们协同解决问题时，群体间就可能产生冲突。因此，在这种情况下，相互交往对组织是非常重要的，这时采取建立联络小组的方法来处理群体之间的相互关系，联络小组可以促进两个群体之间的交往。领导者所面临的挑战是物色能胜任这种边界扩展工作和充当群体代表的人选。

(三)树立超级目标

在群体之间存在着相互依赖关系的情况下，这种策略有助于领导者处理组织冲突和提高组织效率。超级目标的作用在于使双方冲突的成员感到有紧迫感和吸引力，然而任何一方单独凭借自己的资源和精力又无法达到目标，并且超级目标只有在相互竞争的群体通力协作下才能达到。在这种情况下，冲突双方可以相互谦让和作出牺牲，共同为这个超级目标做出贡献，从而使原有的冲突可以与超级目标统一起来，从而有助于确保组织自觉地为这个目标努力。一旦将这一更高目标向处于冲突中的群体说明和沟通之后，便可成为组织的领导者处理群体间冲突的有效办法。

(四)采取强制办法

领导者利用组织赋予的权力有效地处理并最终从根本上强行解决群体间的冲突。从处于冲突中的群体的角度看，有两种办法可以促进强制程序:①两个群体之一直接到领导者那里寻求对它立场的支持，由此强行采取单方面解决问题的办法;②其中的一个群体可以设法集合组织的力量，办法是与组织里的其他群体组成联合阵线，这种来自于联合阵线的强大阵容常常能迫使组织里的另一些群体接受某个立场。这种处理冲突的策略，其实质是借助或利用组织的力量，或是利用领导地位的权力形式，或是利用来自联合阵线的力量。

(五)解决问题

由于组织内的群体、个体往往可能不常进行相互间的沟通，在这种情况下，采取解决问题的办法来处理组织冲突或许最合适，它可以用来就事论事地处理某些具体问题。这种办法是将冲突双方或代表召集到一块儿，让他们把分歧讲出来，辨明是非，找出分歧的原因，提出办法，最终选择一个双方都满意的解决方案。这种面对面的沟通形式如果利用得好，可以促进相互理解。

三、冲突过程

大多数冲突的发展经过以下六个阶段:

1.潜在冲突。如果具备冲突产生的条件，冲突就可能开始出现。例如，当个体之间缺乏信任、性格不合，群体之间争夺资源、目标不相容时，冲突就具备了产生的前提。

2.察觉冲突。当不同的意见、目标、利益变得明朗，双方就会感觉到冲突的存在。

3.感受冲突。当一方或双方开始为冲突而紧张、焦虑或不安时，察觉冲突阶段就已结束。在感受冲突阶段，当事人不得不准备采取一些行动来减轻或消除冲突带来的不舒服感。

4.显露冲突。当一方开始公开阻碍、损害对方的利益和目标时，冲突就会显露出来。

5.冲突解决或压制。一般情况下，冲突双方或第三方会寻找解决冲突的良策。在其他情况下，冲突被暂时压制。

6.冲突结果。如果冲突得到圆满的解决，双方的关系将会改善。如果冲突被暂时压制，双方将继续经受各种情绪困扰。

四、冲突管理技法

冲突管理一方面需要对可能发生的破坏性冲突积极处理并尽可能淡化，另一方面也是最需要管理者正视的一面，即要求管理者适时适度激发冲突，在一些情况下增加冲突是具有建设性意义的，一旦员工都保持沉默，少说少做，一团和气，企业就会失去活力，公司的利益将大受影响。激发建设性冲突的首要一步是要向下属传递这样的信息——冲突有其合法地位，严重的不是冲突本身，而是破坏性冲突的结果，并以自己的行动加以支持，应该对那些敢于向现状挑战，倡议革新观念，提出不同看法和进行独立思考的个体给予大力奖励，如晋升、加薪或采取其他强化手段，激发竞争、优胜、取得平衡的工作动机，振奋创新精神，发挥创造力。也可采用外力，如通过从外界招聘或内部调动的方式引进背景、价值观、态度或管理风格与当前群体成员不相同的个体，以增强新见解。例如，一些企业聘用独立董事的做法应是激发冲突的应用之一。

此外，还可以采用故意透露的办法激发冲突，现今采用干部任用公示的办法当属此列，将所要采取的措施，任用的员工等通过一定的渠道提前透露出来，引起关注，激发思考，反馈信息，这种方法进退两宜，不合适时，易于逃脱。

常用的冲突管理技术有:

(一)协商解决

协商解决是当双方发生冲突时，冲突双方派代表面对面地讨论存在的分歧，通过互谅互让，找到冲突解决的理想方式。影响协商过程的因素主要有:

1.认知框架。这是双方感知情景的方式。包括三个基本维度:

(1)关系—任务:双方关注的是彼此的关系还是争议的财物。

(2)情绪—智力:双方关注的是争议的情绪(如憎恨、愤怒)，还是具体的行为。

(3)合作—胜利:双方关注的是彼此获益还是打败对方。

研究表明，采用任务或合作方式比采用打败对方的协商更有效。同样，采用智力或关系方式比采用任务、情绪方式的协商更易取得满意的结果。

2.知觉偏差。研究发现，冲突双方在协商过程中经常出现一些知觉偏差，如不相容错误和固定总和错误。前者是一方认为自己的利益与对方完全不一致，后者是一方认为对方在每一问题上都和自己一样优先考虑。

3.赢输导向。冲突双方协商时，有两种迥然不同的导向:双赢与不赢即输。前者是努力追求两方利益的最大化，后者是努力实现自己赢得、对方输掉(见表13－5)。

表13－5　协商的两种导向

(二)调解法

调解是第三方通过各种形式迫使冲突双方自愿达成协议。调解人通常没有正式权威，不能迫使冲突各方接受自己的意见。但是，调解人可以通过澄清问题、鼓励沟通、提出建议、融通关系等措施迫使冲突得以顺利解决(见表13－6)。

表13－6　调解失败的八种原因

(三)仲裁解决法

当两个或两个以上的群体经过协商无法解决冲突时，就需要有第三者或较高层次的领导人出面调解，进行仲裁，使冲突得以解决。仲裁是拥有职权的人(通常是上司)在认真分析冲突的基础上提出双方都能接受的问题解决协议。其类型包括:①有约束力仲裁是双方同意接受的仲裁。②自愿仲裁是双方保留执行自主权的仲裁。③传统仲裁是仲裁者可以提出任何解决方案。④最终提议仲裁是仲裁者只能在冲突双方提出的最后方案之间做出选择。

(四)激发合作法

合作(cooperation)是个体或群体一起工作，实现共同的目标。研究表明，合作不仅有利于组织绩效的提高，而且有助于提高员工的满意度和群体的凝聚力，还能提高创造力和适应性，结果是组织目标的实现。设置共同的目标是激发合作、减少冲突的最佳方法。

(五)充分沟通

对于企业来说，良好的正式沟通制度是最基本的。没有这种制度，开展业务的所有努力都将化为泡影。企业与客户、客户与广告代理商、媒体与企业之间的有效沟通非常重要。如果要执行正确的管理方法，实现生产效率，从事各种生产过程的那些员工之间的沟通也是必要的。沟通能够产生凝聚力，沟通是合作的基础。拒绝沟通，意味着拒绝合作。

在企业里，良好的沟通是每个人的义务。然而，沟通的关键环节是组织结构图中的管理人员与普通员工之间的沟通。沟通必须是一个双向的过程，通过组织结构向上沟通以及向下沟通。沟通必须在正确的信息来源与正确的信息目的之间进行，否则，沟通所要传达的信息将会到达它并没有打算去的地方，就不可能做出重要的决策，也不可能采取正确的行动。企业的组织结构决定了纵向和横向的沟通渠道。忽视直线组织中的任何层次都会导致错误信息和错误理解，可能导致企业内不同层次的管理人员和工人的不满。

常常会出现这样的情况:公司的环境、条件、福利待遇等都不错，但偏偏员工也会发牢骚。一个重要原因就是管理者与员工的沟通不畅，对员工的意见重视不够。许多人际误会、矛盾乃至冲突都源于人际沟通障碍。一项调查表明，员工中80%的抱怨是由小事引发的，或是由误会引起的。对于这种抱怨，管理者不能掉以轻心，一定要给予认真、耐心地解答，要及时与员工进行平等的沟通，让员工参与讨论，鼓励团队之间进行思想、信息交流，然后采取措施加以解决。

企业中的沟通方式主要有以下四种:

1.口头沟通。面对面运用口头语言也许是最有效的沟通方式。这样，信息接收者通过信息交换、身体语言能够判断信息传递者所要表达的意思和态度。然而，口头沟通并不是说不会出错，因为沟通的接收者可能按照他所希望的，或者完全误解的方式理解其所接收的信息。当口头讨论的具体细节不采用书面方式沟通的时候，就会产生危险。随着时间的流逝和现状的改变，记忆中储存的信息会发生改变。

2.书面沟通。员工经常采取书面沟通方式，从正式的打印报告到手写的备忘录等。书面信息制作和呈现的方式很关键。任何工作指令要想避免被误解，就必须书写清楚而又明确。制造业的生产是一项复杂的业务，如果要消除误差和争议，就必须以书面形式向每个工作岗位提供充分的信息。

3.会议。会议的举行必须有一个具体的目的，注意不要让会场变成“谈话场所”。大多数重要的业务应该先召开会议，因此，决策的达成应该成为会议的目的。应该只邀请那些能在会上发挥作用的员工参加会议，所有其他人可以从会议记录中获取必要的信息。会议的举办是会产生费用的，因此，应该只在必要的时候才召开会议。应该仔细考虑会议议程的安排。

会议的安排过程应该包括下列任务:①明确会议的目的。②确定会议中要讨论的具体议题。③列出会议要求采取的行动。④准备必要的材料。⑤发送必要的文件。

4.管理信息系统。目前，许多行业已经广泛运用计算机化的管理信息系统。更加快捷的服务、激烈竞争的价格和日益提高的质量，这些市场压力促使企业寻找那些能够迅速提供准确信息的管理信息系统。企业内部采用这样的系统，发送或接收的信息以简短的通知书形式传输或存取。然而，计算机化的系统主要用于处理那些与生产控制、岗位跟踪、物料存货、成本核算、印刷估价、工资津贴、会计账户、财务发票、生产调度、销售分析等有关的数据。

沟通也包括人的因素。有效地沟通必须对企业的人力资源加以管理。在预期有效的运作之前，必须告诉员工们有关他们的职责和权利。沟通的加强，将会减少整个生产运作过程中的误解，提高管理部门的工作绩效，提高员工们的岗位满意度。

冲突管理的其他技术还有加强沟通、人际关系训练、资源开发、工作再设计、结构再设计、组织文化变革等。

五、冲突管理模式的中西差异

(一)以“和”为工具的中国传统管理

中国的传统管理，主要特征是以避免人与人之间冲突为内容、以维持社会稳定为目标、以“和”为工具，目的是为了求得社会的稳定而非经济的增长。因此，管理者修身、齐家、治国、平天下，主要关心的是厚生福利，把管理的重点集中在分配领域和消费领域，对生产领域却不太重视。重视给养，要求“不患寡而患不均，不患贫而患不安”。于是，中国历代的宏观管理的重心，都是重“维持”而轻“发展”。“维持”是使农民免于饥寒，使士大夫安于宁静淡泊，使社会有法律、有秩序，有公共建设，避免外族入侵。而重点却始终都在社会、政治与经济的“稳定”而非“成长”上。社会稳定与否，关键的因素在人，在人与人之间不产生大的冲突和对抗。而人与物、物与物的冲突虽然也会给社会、政治、经济带来大的震荡和灾难，但不会对社会、政治、经济的稳定带来动态的毁灭性后果。只有人与人之间的冲突和对抗才会造成社会的动荡和不稳定。因此，中国的传统管理重点放在对“人”的管理上，发展出了一整套管理人、调节人际关系、避免人与人之间冲突的理论、方法和手段。这是中国管理科学中最发达的内容，是可以与西方管理科学相媲美的精华部分。

为了达到“和”，求得稳定，中国传统文化提供了一整套的理论原则。管理者的奋斗目标就是平天下，使天下大治，大治就要稳定。从整个社会的总体来说，就是要“天下归仁”，要“礼之用，和为贵”。一旦天下归仁后，就会天下稳定。具体地说，人与人之间的“和”:对上和，要忠、孝、尊、崇、恭、敬，使天下有道;对平级和，要忠、恕、信、义、敦、睦，推己及人，协调矛盾;对下和，要宽、厚、慈、惠、爱;对外族和，要信任、尊重、不轻视、不敌视，相互融洽，共享太平。总之，人与人之间，包括君臣之间、父子之间、夫妻之间、兄弟之间、朋友之间，上下左右之间、内外之间，都要和。不仅如此，还要人性和，即情绪表达上要有节制，像古人所说的，“喜怒哀乐之未发谓之中，发而皆中节谓之和”，“治气养心之术，血气刚强，则柔之以调和”，“刚柔得道谓之和”。政事和，要“宽以济猛，猛以济宽，政事以和”，就是说，要能法理、人情并顾，恩威并济，宽猛互应。人与自然要和，就是要“天道自然”，“不与自然争职”，一切顺其自然。一句话，就是在诸种矛盾中，要适当地平衡，采取“中庸”的方式加以调和，这样才能使社会达到和谐稳定的境地。中国传统管理者使用这一套管理理论和原则用于经营经商上，总结出了一套成功的经验，如“和气生财”、“家和万事兴”、“和商有道”等。

应当说，一种和谐稳定的社会环境对经济的发展是必需的，也是有利的。但是，中国传统管理者为达到“和”的目的，选择的行为方向和策略，则基本上是消极的，它包括忍让、妥协和退避。《左传》中说:“让，礼之主也，世之治也。”而“忍让”取向的第一步就是“不争”。《荀子》说:“人生而有欲，欲而不得则不能无求，求而无度则不能不争。争则乱，乱则穷。”孔子也说，“君子无所争”，“君子矜而不争”。这样抑制被管理者的竞争心理，使本来十分稀缺的竞争意识，进一步泯灭。在中国，“忍让”哲学是非常有名的，“小不忍则乱大谋”，“忍得一时之气，免得百日之忧”，“以曲求伸”，“忍一时，风平浪静，退一步，海阔天空”的“忍”字格言在民间非常流行，俯拾皆是，影响着中国人的人心和人生。再加上中国传统文化主张“无为，无败、无执，故无失”，鼓励人们道德上的修养，鼓励人们陶冶和内省，以达到“内则修己，外则安人”的目的。这方面的例子很多，如“唾面自干”就很典型。唐代武后时，大臣娄师德问他行将出任代州刺史的弟弟:你觉得应该怎样避免别人的敌视和不满?其弟答道:即使别人把痰吐到脸上也不计较，默默擦去就是了。娄师德说:这样做还不够。人家会对你吐痰，是因为有气，而在他面前擦痰，就是违背他的意思，会让他更生气的。痰这种东西，不擦也会自然干的，不如露出笑容表示接受，事情过去也就算了。宁可忍气吞声，以求相安无事。中国历史上的管理者就是这样教人来调节矛盾、寻求稳定的。不仅如此，中国传统管理还以“名分”来规范和拘束冲突，遏制人们的欲望以使人人安分守己;以“重义轻利”来消弭因资源匮乏、物质分配不均而产生的紧张与冲突。

忍让、妥协不行的话，就采取退避的方式来避免冲突，即“惹不起躲得起”。中国传统文化中倡导“舍之则藏”，“退而独善其身”，这种不参与的退避策略，几乎成为中国传统社会的基本心态，对知识分子的影响尤其大。许多知识分子一旦不得志，一旦与统治者的目标有分歧，就弃官退隐山林，走向自然，与世隔绝。这种退避的取向和策略，一直影响着现代企业管理。

(二)以“竞争”为工具的西方传统管理

与中国传统管理不同的是，以基督教文化作为背景的西方管理的特征主要是以避免“人与物”、“物与物”冲突为内容，以“发展”为目标，以“竞争”为工具，其目的则主要是为了求得经济增长和经济发展。管理者重视和关心的是最终物的产出，最终物的效益和成果。至于社会的稳定与否，他们认为那不是企业的责任，而是政府及政治家关心的事。经济管理者关心的是经济的增长，社会财富的积累。只要经济增长了，财富积累了，就是管理者的成功。影响经济增长和财富积累的主要因素是人与物，物与物之间的冲突，是人、物这两种生产要素或资源的配置失衡所造成的。因此，为了求得经济的发展、财富的积累，西方管理则主要依靠“竞争”的理念，采取物竞天择、适者生存、自然淘汰的方式，充分依靠和焕发个体的智慧和力量，依靠能力主义作为激励手段。人与人在竞争中用制度、标准和法令等硬性措施来调节。这种管理采取的是一些激烈的对抗方式，人与人的关系比较紧张，容易造成社会动荡。

西方管理主要重视对物的管理，避免人与物、物与物的冲突，于是拼命地发明战胜自然力的工具和手段。人们注重于对自然规律的探索，天文、地理、数学、物理、几何、化学等探索自然奥秘的科学非常发达，纯理性思维非常活跃。从亚里士多德开始，欧几里得、达尔文、哥白尼、爱迪生、爱因斯坦等以探索自然之理几乎成为传统，各种以自然为对象的运动也不断出现，诸如工业革命、启蒙运动等。其目的在于战胜自然界，从自然界中索取更多的资源，以发展生产，增长经济。因此，西方管理中，生产力因素占有相当重要的地位，生产力发展水平比较快，战胜自然的能力比较强。这也是西方近代以来科学技术发展得比较快的原因。

为了适应竞争的需要，西方管理选择的行为取向或策略是主动积极的、个人主义的，抗争性很强。他们充分发挥自己的积极性和主动性，不惜以挑战、冒险、个人奋斗、索取和出人头地等种种激烈的方式，去达到目的。这种以人最终战胜物来避免冲突的方式，尽管经济增长了，财富积累了，生产力发展了，成为社会发展的动力。但以“个人功利主义”为经，以“理性市场价值”和“经济性报酬”为纬的避免冲突模式，却是以社会失衡为代价的。

案例

亚通网络公司

亚通网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资企业。公司自1991年7月成立以来发展迅速，销售额每年增长50%以上。与此同时，公司内部存在着不少冲突，影响着公司绩效的继续提高。

1.因为是合资企业，尽管日方管理人员带来了许多先进的管理方法，但是日本式的管理模式未必完全适合中国员工。例如，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。亚通公司经常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满，一些优秀员工还因此离开了公司。

2.亚通公司的组织结构是直线职能制，部门之间的协调非常困难。例如，销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，使自己错过了销售时机;生产部则抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部门的订单无法达到成本要求。

3.研发部胡经理虽然技术水平首屈一指，但是心胸狭窄，总怕他人超越自己。因此，常常压制其他工程师。这使得研发部人心涣散，士气低落。

思考题

1.什么是冲突?冲突有哪些类型?

2.人际冲突的解决方式有哪几种?

3.部门间冲突的原因有哪些?

4.组织间关系的理论有哪几种?

5.冲突管理的常用技术有哪些?

6.从一个人的成长历程来看，存在着各种各样的矛盾和不均衡，请思考这些问题是如何产生的?对个人的成长有何益处?与此相类似，从企业发展的角度进行具体的思考和解答。

7.以自己非常熟悉的一家企业为例，思考促使其发展的条件有哪些。