企业生命周期与企业寿命

第三节　企业生命周期与企业寿命

一、企业生命周期模型

无论是植物还是动物，都要遵从生命周期的现象。生物体都会经历一个从出生、成长到老化、死亡的生命历程。企业实际上就像生物体一样，也有生命周期，都有一个从出生到死亡，从幼稚到成熟，从蓬勃到衰老的过程。企业作为一种社会组织，从工场手工业居统治地位时开始，已有400多年的历史。和人一样，企业也是有生命的，企业的年龄可以分为自然年龄和商业年龄，前者是企业自诞生之日起所经历的时间，表明企业存续的时间长短;后者是企业生命体活力的量化，综合反映企业的经营状况及发展态势。

美国学者伊查克·麦迪思博士在20世纪80年代提出了企业生命周期模型(见图15－1)，该模型将企业生命周期分为成长阶段和老化阶段，不仅形象地描述了企业整个生命周期的形态变化，依次将各个具体阶段分为孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚期和死亡期;而且针对每个阶段的特点指出了企业可能存在的病症，提出了相应的诊断方法。他认为企业成长和老化的本质都是通过灵活性和可控性这两大因素之间的关系来表现的，而与企业的规模和创立时间并没有必然的联系。企业在成长过程中会出现各种各样的问题，归结起来可分为两类:正常的问题与不正常的问题。

图15－1　麦迪思的企业生命周期模型

正常的问题是靠企业自身的力量就可以解决的问题，企业可以采取措施，做出决定克服这些问题，又可分为常规型问题和过渡型问题。例如，现金短缺一般属常规型问题的范畴，通常见于创业不久的企业;不过管理得比较好的企业可以很快处理好这一问题。在一个快速成长的企业中，只要管理人员能够解决预料之中的现金短缺，那就还只是个过渡型的问题;要是处理不了，那就可能变成了不正常的问题，就是“复杂型”问题，这是企业中比较常见的问题。而有些复杂型问题，如果得不到解决，就可能恶化成“病态型”问题，出现的预料之外的问题企业更加难以控制。例如，当创业者完全左右企业、企业成败几乎完全取决于他时，企业就会出现“创业者陷阱”的病态型问题的征候。这时创业者既是企业最大的资产，同时又是企业最大的负债。通常是这个人一死，公司也就完了，或是创业者的家族在三代之内就失去了对公司的控制。这个陷阱或病态一般是由于企业无法使自己摆脱困境而造成的。

国内著名管理学者陈佳贵、黄速建等提出的二维成长模型(CA模型)。该模型考虑到企业规模在企业生命周期中所起的作用，并以企业规模大小为纵坐标，把企业按规模划分为大中型和小型企业两种情况。成长模型把企业生命周期依次划分为孕育期、求生存期、高速发展期、成熟期、衰退期、蜕变期，见图15－2。该图描述了企业的三种成长方式:欠发育型(类型A)、正常发育型(类型B)、超常发育型(类型C)。其中，欠发育型是企业在建立时是小企业，始终没有成为大中型企业;正常发育型是小企业经过一段时间的成长，素质提高，实力增强，进而成长为一个大中型企业;超常发育型是企业诞生时就是大中型企业，成长的起点高，实力强。

图15－2　企业成长与企业生命周期示意图

近年来，企业寿命过短和持续成长的困难，越来越成为企业家们普遍关心的问题之一。1983年壳牌石油公司的一项调查发现，1970年名列《财富》杂志500家大企业排行榜的公司，有1/3已经销声匿迹。依据壳牌石油公司的估计，大型企业平均寿命不及40年，约为人类寿命的一半。在许多国家，40%的新建公司存活不到10年便中途夭折……在日本和欧洲，所有大大小小的公司的平均寿命只有12.5年。总之，众多研究表明，在企业的演进历史中，企业的平均寿命很低，死亡率很高。但是，与此同时，也有一些百年以上，甚至还有存续二三百年的企业。事实又说明，企业的长寿是可能的。在人类进入知识社会，追求可持续发展的今天，企业长寿和可持续发展，会增强企业对经济可持续发展的推动力，提高企业对人类文明生活进程的支撑力度，最终造福于人类。

在中国的特定历史阶段，体制改革、经济发展过程中的各种矛盾交织在一起，不少企业呈现出急剧扩张的冲动与迷茫。在冲动和迷茫中，一些企业(及其经营者)曾经以令人眼花缭乱的速度崛起，但各领风骚三五年后又纷纷落马或陷于困境，我将这种现象称为“烟花效应”。山东秦池、沈阳飞龙、巨人集团、济南三株、郑州亚细亚、广东的爱多和太阳神……这些在中国曾经家喻户晓的明星企业如昙花一现，之后便销声匿迹。其寿命之短、更迭之快是世界企业史上少有的现象，这不由得令人深思:中国这些赫赫有名的企业其生命周期为什么会如此之短?

二、国际长寿企业

美国《商业周刊》公布的全球100大品牌排行榜，可口可乐品牌价值696.4亿美元，高居榜首，微软以640.9亿美元位居第二。在前10大品牌中美国占了8家，欧洲有2个品牌。亚洲地区共有7个品牌榜上有名，其中日本6个，韩国1个。丰田汽车品牌价值194.5亿美元，位居第12位，本田汽车以150.6亿美元排在第18位。参加排名的企业必须是全球化经营的公司，海外的销售额至少要达到20%以上。

表15－1　全球10大品牌排名

综观当今世界，寿命最长的是瑞典的斯托拉公司，有700多岁，不少企业比平常人还长命，见表15－2所示。这些国际长寿企业无论是在全球或各自的国家里，还是在各自行业中都占有重要地位，且多以跨国公司形式存在，因而在对外贸易中也发挥着巨大作用。赚钱并非这些长寿企业的根本目的，它们存在的理念就是为社会贡献，为人类服务。长寿企业之所以长寿，与它们重视职工的培训也密不可分，它们都大力提倡职工终身学习。

表15－2　一部分国际长寿企业的创建时间

表15－3　2000年度一部分长寿企业的年销售收入单位:百万美元

三、国际长寿企业的经营特征

1.坚持核心思想。核心思想是国际长寿企业发展中的一个最重要的因素，就像一个国家、一个宗教组织所遵循的根本思想一样。柯斯林在《企业不败》一书中提出:企业核心思想=核心价值观+目的。核心价值观是基本的和长期的宗旨，不能为了眼前的利益而放弃它;目的是超越赚钱之外的企业存在的根本原因，不能把它与具体的目标或企业战略混为一谈，核心思想一旦确立，就不能轻易改变，它不是一套空话，而是指导企业发展的重要指导力量，长寿企业一般在创业初期就已确立了自己的核心思想。核心思想能高度概括企业的宗旨，一般有3～6条，如表15－4。

从这些长寿企业的核心思想可以看出，核心思想是各具特色的。有的侧重关心顾客，有的侧重关心雇员，有的侧重关心产品、服务和创新。它们无所谓谁完美谁有缺点，谁比谁更适合该企业。长寿企业确立的核心思想并非空话一句，而是付诸实际行动，把核心思想彻底灌输给每一位员工，要求员工像教徒一样把核心思想当作指导和激励自己的信条，甚至献身于该核心思想。在长寿企业百年多的发展历史中，员工总是处于浓厚的核心思想氛围之中，对核心思想有较强的认同感，他们认为企业是一台复杂的机器，自己是里面的一个不可缺少的零件。

表15－4　一部分国际长寿企业的核心思想

长寿企业在发展过程中不断壮大，使自己在行业竞争中处于有利的地位，不易被击败，这也是其长寿的因素之一。它们变大需要不断积累资本，也就要不停地创造利润，但在长寿企业中是极少把创造利润奉为其核心思想的，这是不是矛盾呢?不矛盾，长寿企业坚持核心思想的同时，把企业利益、顾客利益、社会利益高度统一起来，不为眼前利益而违背企业宗旨，只要坚持下去，最终也会带来源源不断的利润。

2.坚持不断创新。创新是企业获得利润的源泉，是企业发展的驱动力。一个企业的创新与其市场竞争力和市场地位是密切相关的。创新的内容主要有:

(1)产业创新。绝大多数长寿企业并非是靠一种极有前途的产品起家的，从创建开始至今，也并非守着固有的传统产业不变，它们每时每刻都在调整自己，使自己融入不断变化的环境之中。诺基亚以前涉足造纸行业，但公司领导人看到更有前途的电信业，毅然放弃了传统产业，如今已成为全球第一大手机生产商，市场份额占了全球的30%多。宝洁公司开始只是一家生产制造肥皂和蜡烛的小企业，现在发展成为全球最大的日用品生产公司，产品多达上万种。长寿公司总是随时对变化的环境做出及时的反应，它们富有冒险精神，一旦发现更有前景的产业领域，就义无反顾地调整方向，最终达到目的为止。

(2)技术创新。国际长寿企业的生产规模都是很大的，大都进行多元化生产，若单靠专业化生产是不可能有如此长寿命，如此大规模的。多元化生产也就决定它们要不断地进行产品的技术创新，使企业产品始终都满足市场需求。同时，长寿企业也通过技术创新不断巩固自己的核心技术，逐渐形成更强有力的竞争能力。波音公司在20世纪50年代研制波音707时动用了5年的税后利润，大约为公司净资产的1/4，到了1965年，波音决定制造波音747宽体飞机，这个计划非常冒险，弄不好会葬送整个波音公司，当时的董事长雄心勃勃地说:“哪怕是耗尽所有资金，也要把它制造出来。”如今，波音公司凭着其核心技术成为空中霸主。索尼向来不是追随潮流，而是领导潮流，其开发的新产品有多项名列日本或世界第一。

长寿企业不遗余力地冒着巨大风险进行技术创新，通过技术创新进行产品的更新换代，使企业获得源源不断的发展动力，它们都有自己的研究开发队伍，拥有自己的研究所和实验室，它们每年各自开发出的新产品可达成百上千种，已经获得的专利也是以万计算。如杜邦公司至今研制出的产品已达4万多种，获得的专利有25000多件。在长寿企业中，研究开发费用所占的比例都是很高的，研究开发费用占销售收入的比例也在不断上升，技术创新促使长寿企业不断新陈代谢，时刻保持着青春活力。如表15－5。

表15－5　1997年一部分长寿企业的研究开发费用单位:亿英镑

(3)管理创新。长寿企业庞大的规模，势必会给管理上带来一定的问题，俗称“大企业病”，倘若管理不善，即使企业拥有丰富的生产资源、杰出的技术人员、广阔的市场前景，依然可能会把整个企业毁掉。在这方面，长寿企业不断进行管理创新，大大提高了企业的管理水平。如福特公司的流水生产线的引入，较好地解决了专业化分工问题，提高了工人的熟练程度，大大提高生产效率和产品质量，降低了成本。丰田公司的“看板管理”，不但加快产品交货时间，提高顾客满意度和企业声誉，而且大大节约了资源，防止生产浪费。也因为有管理创新的支持，使得长寿企业的技术创新得以稳定发展，使得管理有几十万员工的全球化企业犹如指挥军队一样，进退自如。

3.良好的高层管理人员培养机制。担任国际知名长寿企业总裁的人必定是赫赫有名的，一个管理几十万员工的职位的确引人注目。国际长寿企业的繁荣确实与总裁卓越的领导才能密不可分，但这些企业的长寿并非完全是靠某一位杰出领导人的管理来支撑的。据统计，长寿企业平均每位总裁在位时间也不过二十几年，在这些有上百年历史的长寿企业中，至少已换过好几位领导人了，真正令这些企业得以长寿的是它们良好的高层管理人员培养机制。这个机制最大的特点是:从企业内部培养和提拔高层管理人才。国际长寿企业几乎完全是从内部培养领导人的，极少是从外部聘用的，典型的例子就是通用电气公司。该公司总裁杰克·韦尔奇掌管的20年间资产由130亿美元增到1620亿美元，他本人也连续3年被评为全球最佳企业领导人，韦尔奇完完全全是从通用电气内部成长起来的，他25岁研究生毕业后直接进入了通用电气公司工作，一直干了20年，直到1981年才登上公司总裁之位。韦尔奇的前任总裁琼斯在1974年就开始选拔他的下一位继任者，他花两年时间把最初96名全为通用电气公司员工的候选人减少到12人，接着又筛选出6人，在随后的3年里，这6人被委以各种艰巨的任务，直接向琼斯报告，对他们工作评估后逐渐缩小候选人范围，韦尔奇最终成为这场竞赛的胜利者。他的领导才能正是通过如此长时间如此完善的选拔之后才体现出来的。韦尔奇只是通用电气公司100年来历任总裁的一名代表，他的前辈们同样是以这种方式成为总裁的，并在这个职位上干得同样出色。韦尔奇亦会通过这种方式选拔他的下一位继任者。正因为有了这样的培养和选拔机制，通用电气公司才能够被评为全美最受推崇公司。

从企业内部选拔和培养高层管理人才，目的是让最了解熟悉本公司、最有才能的人来领导该企业，这样选拔出来的继任者更能坚定拥护公司的核心思想，使公司能稳定发展，而培养出来的其他候选人亦能担任其他重要职位。国际长寿企业有了良好的内部培养和选拔高层领导人机制，也就保证优秀的领导者不断从企业内部涌现出来，这也是企业保持长盛不衰的原因之一。

四、国际长寿企业的成功经验对中国企业的启示

中国也有百年长寿的企业，如全聚德、同仁堂等。这些大多是从老字号店铺的基础上发展起来的，长寿是长寿了，但企业的规模在国内难以排得上号，更不要说与国外的通用电气、福特汽车等巨头来比了。中国企业要想长寿和壮大起来，借鉴国外长寿企业的成功经验是必要的。

1.建设自己的企业文化。企业文化对员工思想和行为起导向作用，可以使企业全体员工以服务社会、造福人类为目标而长期奋斗，使员工始终把企业的命运紧密联系在一起，发扬团队精神，团结协作，共同努力，充分发挥集体的力量。企业要根据自己的个性来建设企业文化，需要做好以下三点:要形成企业核心价值观;要以人为本，重视人的作用;要培养团队精神。企业核心价值观是最重要的，它是企业文化的核心与实质，它表明企业存在是为了什么，它决定一个企业的经营宗旨和行为规范，是企业经营成功经验的历史沉淀和结晶，是维系企业整体运行的纽带，企业要实现长期持续发展离不开企业文化的支撑。

2.积极创新，形成核心技术。中国产品的现状普遍是技术含量低，品种落后，产品附加值低，而现在产品寿命周期又越来越短，为了生存势必要加大力量从事新产品开发工作，即技术创新。创新是保持活力的源泉，中国企业要想进一步开拓国际市场，就必定要形成自己的核心技术，技术含量不高是难以与国际大企业抗衡的。海尔文化的核心也只有两个字:创新。海尔的经营者认为:企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就必须对小球有个止动力，但仅有止动力只能使小球维持原来的高度，而唯有打破平衡状态，创造新动力，才能带动企业攀上新台阶，这就需要企业的每一个人都保持创新的精神。1998年海尔每两天就开发出一个新产品，每天申报两项专利，成为中国申报专利最多的企业。中国企业进行创新，首先要明确创新的含义:只有把研制出的新品种转化为社会的经济活动，而且能发挥显著经济效益的才是创新。拥有核心技术，才拥有竞争优势，因而创新对中国企业是必不可少的。