管理协同的基本原理

第四章　管理协同原理及条件

一、管理协同的基本原理

(一)管理序参量选择原理

序参量是协同学的核心概念，哈肯把序参量概念引入协同学作为处理自组织问题的一般依据。序参量是指在系统演化过程中从无到有的变化，影响着系统各要素由一种相变状态转化为另一种相变状态的集体协同行为，并能指示出新结构形成的参量。从广义上理解，序参量可以是具体的物质形式，也可以是一种现象、心理和氛围等。它有三个特点:①由于协同学研究的是由大量组分构成系统的宏观行为，所以引入的序参量是宏观参量，用于描述系统的整体行为;②序参量是微观子系统集体运动的产物、合作效应的表征和度量;③序参量支配子系统的行为，主宰着系统演化过程。序参量的这些特性决定了它是系统演化的推动力，它不仅主宰着系统演化的整个进程，而且决定着系统演化的结果。

“管理序参量”是指能对组织系统演化发展起支配作用或主导作用的序参量。在企业管理中，如果能确定在企业系统中起支配作用和决定作用的管理序参量，就可以通过控制外部参量的方式创造一种有利于系统向有序方向演化的条件或机会，从而把握整个企业系统发展的方向。影响企业组织系统演化的因素有很多，但到底谁是起决定作用的序参量，这里存在管理序参量选择的问题。对管理序参量进行选择的前提是要依据序参量的特点把握以下几个方面:

(1)管理序参量是宏观参量，它能描述组织系统的整体行为，它符合一般系统理论提出的非加和性原理，它的形成不是企业管理系统内部管理主体、管理客体、组织目的、组织环境等子系统加和的结果，而是它们之间通过自组织过程协同而产生的。

(2)管理序参量是管理主体、管理客体、组织目的和组织环境等微观子系统协同运动的产物，是合作效应的表征和度量。管理序参量的形成不是外部作用强加于系统的，而是来源于组织系统的内部。管理序参量尚未形成之时，各子系统之间不能很好地协作，各个子系统独立运动性明显，协调和合作关系不密切。但是，当管理主体、管理客体、组织目的、组织环境等子系统达到可能发生合作关系的临界状态时，各子系统发生长程关联而协同行动，从而导致管理序参量的出现。

(3)管理序参量支配组织系统各子系统的行为，主宰组织系统整体演化过程。组织系统中各个子系统之间的合作产生管理序参量，管理序参量一旦形成，就支配各个子系统按它的“命令”合作行动，而子系统对序参量的伺服(服从)强化着序参量自身，也促进着子系统对序参量的进一步伺服，从而使整个组织系统自发地组织起来。在组织系统内部，谁代表管理序参量，谁就代表整个组织系统的发展变化的方向，就会在系统的涨落中被放大成为新结构的主体。

在具体的企业管理活动中，尽管企业管理要素都可以归纳到组织系统中，并进一步划分到管理主体、管理客体、组织目的、组织环境等子系统的具体层面，但由于企业本身的性质不同，不同企业的管理序参量也不尽相同。如在有的企业之中，企业生产规模是序参量，它主宰了整个企业的变化，推动企业由弱到强、由小到大不断向前发展;有的企业文化是序参量，因为企业文化的核心是企业价值观，企业价值观能统一组织成员的行为，具有强烈的凝聚力和整合力，它通过影响员工的心理进而影响企业有形资产的利用和整体协作，最终影响企业的生产、经营和管理效率。企业文化在整个企业内部营造一种协调和谐的人群氛围，从而把企业管理要素有效整合，产生协同合力，使企业管理具有强烈的控制力和持久力;有的企业技术核心能力是序参量，核心能力是在“企业内部各基本能力维度之间协同互动的基础上产生、发展、巩固的”，^[1]由于它具有价值的优越性、异质性、不可交换性、难模仿性和动态的学习性，进而推动整个企业的演化成长。另外，在有的企业中，产品、机器的技术含量、技术的熟练程度和个别工序的生产能力等是序参量，甚至对单个企业来说，有时在组织系统的临界点附近会同时存在几个序参量。因此，对具体企业管理者来说，就要善于审时度势，认清对组织系统特性起支配作用的序参量，通过适当控制外参量与加强内部协调来强化和突出管理序参量，促使组织系统按照理想的状态发展。

(二)管理役使原理

协同学中役使原理也称为支配原理或伺服原理，其核心思想是认为系统内部的各个子系统、参量的性质和对系统的影响是有差异的、不平衡的，当控制参量的改变把系统推过线性失稳点，逼近临界点时，这种差异和不平衡就愈加明显，于是出现两类参量，一类是快弛豫参量，另一类是慢弛豫参量。快弛豫参量在临界过程中此起彼伏、活跃异常，但它们对系统演变过程的性质并不起主导作用。相反，慢弛豫参量虽然数量极少，但却驱使着快弛豫参量运动，在系统中处于决定性的支配地位，它支配和决定着系统的宏观有序结构、状态、性能及其有序化水平，这里的慢弛豫参量就是决定系统演化发展的序参量。

役使原理告诉我们，系统从无序转变为有序以及从有序转变为更为复杂的有序过程，也就是在形成新的自组织过程中，总是由序参量支配其他子系统而形成了一定的结构或序，如果不存在序参量的支配中心，系统将处于乌合之众的混乱状态。

将协同学役使原理应用于企业管理，就是要区分和把握企业组织动态发展过程中管理快参量和管理慢参量，这是认识管理支配原理的关键所在。在整个组织系统演化发展过程中有很多状态参量，在组织系统平稳发展时期，这些参量所起的作用大致相同，差别不大，但在接近临界点时，大部分管理快参量变化极快，还未来得及影响和支配组织系统的行为就已经消灭或转变了;而极少数管理慢参量变化相对缓慢，有机会支配和主宰着组织系统的演化，代表组织系统的序状态。管理慢参量代表的序参量是由子系统的协同产生出来的，但它又支配着众多子系统，它产生后会命令各子系统参与到整体性的合作行为中，从而使各个子系统都似乎是按照管理序参量的“命令”而被组织到一个统一的整体行为之中。众多子系统对序参量的伺服强化着序参量自身，也促进着子系统对序参量的进一步伺服，从而使整个组织系统自发地组织起来。在组织系统内部，谁代表管理序参量，谁就代表整个组织系统发展变化的方向，就会在系统的涨落中被放大成为新的结构主体。

在中国过去20多年的市场经济发育和完善的过程中，许多企业在这个过程中改革、变化，寻求着各自的出路，最终那些成功改革、找寻到自己准确定位和具有核心竞争力的企业获得了生存和发展，这也就是符合系统生存管理慢参量发挥了主导作用，支配了企业后来的发展。

(三)管理涨落导向原理

协同学认为，涨落是系统能够演变进化的一个最基本条件，如果没有涨落，演变就不可能发生。涨落可以由系统外部环境的变化引起，也可以由系统内部存在的非平衡条件产生，它们都将催生系统序参量的出现。在系统的演变进化过程中，涨落先使系统离开稳定态进入不稳定态，然后涨落与系统驱动力构成合力，使系统离开不稳定态，进入到新的稳定态之中，最终导致的也是一种新的有序。当然，涨落也有它的负面作用，它可以干扰或破坏系统结构整体稳定演化，导致系统结构整体失稳并趋向相对无序化的涨落作用形式。

将协同学涨落原理应用于企业管理，认为管理涨落导向强调组织系统中某个微小的变化会带来大的结果性偏差，表现为在不断的涨落起伏过程中，偶然的支配力量将决定组织的发展方向和规模。对组织系统来说，由于它所面临的环境也在不断发生变化，各种不确定性因素随时出现，在组织系统处于临界区域附近时，就是这不经意的因素发生的微小变化，使整个系统雪崩般地形成管理序参量，从而主宰系统演化发展的模式。比如，2004年的“禽流感”突如其来之时，全国大量禽、蛋类产品出现滞销，此时许多禽类养殖企业被迫采用宰杀措施，并投资引进清洁设备，实施裁员增效，这个过程中有的企业由于资金不能顺利周转而纷纷倒闭。就是这突如其来的“禽流感”使许多禽类养殖企业濒临倒闭破产的边缘，使原来比较有序发展的企业系统出现无序化的涨落状态。另外，又比如一个生产企业，它起初对一种产品的营销组合在价格策略上采用撇脂定价法，进行高定价策略;渠道策略采用包含批发商、零售商在内的中间商进行拓展渠道;促销策略采用大量投放广告，提高产品及公司的知名度。当发展一段时间后，企业发现本产品的价格在市场上不具有竞争力，需要降低时，其营销组合中各要素都要发生相应的变化，从而才能适应市场的需求。也许此时价格策略变成低价策略，渠道策略改用直销方式，促销策略采用推销人员上门推销方式，并取消广告投入，从而使营销组合形成一种新的稳定状态。就是价格这个要素的微小涨落变化，导致了企业产品营销模式的变化。

由此可见，涨落导向系统有序是组织系统自组织向前发展的基本途径，正如普里高津所言:“自组织的机制就是‘通过涨落的有序’。”^[2]

(四)管理协同互动性原理

在探讨协同发生的过程中，哈肯的协同主要探讨同质大分子的相互作用而产生协同。在企业的运行过程中这种情况也可能发生，如企业规模的扩大，单一品种形成低成本优势，或者集聚了大量的劳动力等，可能产生整体的协同效应。但同时也应看到，企业的发展并不是主要以单一的要素所构成的，构成的方式更多的是多种不同质要素的作用，在协同过程中，要素之间存在一定的互动性。管理互动原理是指组织系统内部各子系统或各要素存在着相互作用和影响，部分要素的作用能够激发或补充其他要素的潜在的能力的发挥，从而促成管理目标最终实现的规律。其影响可以简化表达为:

从协同的角度来描述互动性原理，强调从系统整体性出发，将系统各要素的功能协同起来使它们相互作用和相互激发，促进其他要素功能的发挥，造成整体系统功能提升。如在当今竞争激烈的市场环境中，企业系统的整体功能主要表现在拥有较强的竞争力，而这种竞争力是企业系统内部研发能力、生产能力、财务能力、销售能力以及售后服务等多维度能力共同发挥各自功能作用的结果。若企业系统缺乏其中任何一方面的能力都会影响到企业系统的竞争能力。所以，要想达到系统整体能力的理想效果，就需要补充和激发该方面的能力，动态联盟、企业重组、并购以及企业与高校、科研院所的合作等，都是为补充某方面能力不足而进行协同的典型表现。互动性原理是进行管理协同的基础，也是促使系统产生协同效应的前提条件。如果系统内部子系统或要素之间缺乏互动性，就会出现不协调、互相扯皮和互相掣肘，致使系统功能的作用发挥受限，整体功能削弱。

改革开放20多年来，湖北省经济发展相对滞后就是典型的缺少互动和互补的事例之一。湖北省所有条件都不错，交通条件历来有“九省通衢”之美称;人文素质底蕴深厚，是楚文化发祥之地，曾有“唯楚有才”之说，现在又是全国有名的文化教育大省，高校林立，是科技人才的摇篮和积聚地;经济基础力量雄厚，是国家的老工业基地，特别在钢铁、冶金、船舶制造等方面处于国内领先地位;物质资源丰富，号称“千湖之省”，粮食和矿藏等资源样样不缺。在如此优越的条件下，唯有经济发展滞后于人们的期望。而其他有些省和地区并没有相应的优势，却实现了经济腾飞。如广东省曾经除在地域上处于沿海地区的优势之外，无论从上述哪几个方面与湖北省相比较，都远远落后，但为什么广东的经济发展却远远超越湖北省，并成为全国经济发展的领头羊呢?专家学者们对此从不同的角度进行了研究，并得出不同的结论。如有的学者认为湖北省虽然教育发达，人才聚集，但留不住人才，大量人才涌向沿海发达地区，流失严重，人才问题成为制约经济发展的瓶颈;有的学者认为是湖北省“九头鸟”文化阻碍了经济的发展;还有学者认为是政府正式制度供给不足，错过了发展机遇，结果导致经济发展落后于沿海地区等等。那么导致湖北省经济发展滞后的原因究竟是什么?作者认为，出现这一结果不是单纯的某个因素或方面出现了问题，而是所有这些因素或方面之间缺乏互动性、有机性，是功能耦合难以实现所造成的。根据系统论研究，“一切具有自调解功能的整体系统，各个组成部分之间是相互生成、相互依赖、相互作用的”。^[3]即各个组成部分之间能产生互动性作用，形成功能耦合。功能耦合表现为，子系统S1的功能或输出正好是子系统S2的输出或生存的条件，而子系统S2的功能或输出又是S1的输出或生存条件，如图4－1所示。

图4－1　系统功能耦合

资料来源:李曙华著:《从系统论到混沌学》，广西师范大学出版社，2002年，第56页。

这种关系表明，子系统之间的互动性、有机性越高，系统整体性越强，功能耦合的因果循环“怪圈”也就越稳定。“对于已经形成功能耦合的系统，每个环节都具有重要的意义。一环脱节，系统活动就会中断，一环薄弱，即成‘瓶颈’，就会影响整体的功能和效应。”^[4]因此，不难发现湖北省经济发展滞后的症结在于没有协同好人才、政策、文化观念和所拥有的全部资源之间的关系，未能使它们之间的互动性作用完全发挥出来。如政府作为正式制度的供给者，在人才政策方面与广东沿海地区相比欠缺灵活性，在过去甚至出现过人为设置各种门槛阻碍人才的留用。这种政府行为的结果难以产生良好的用人制度和用人环境，使人才这种不可替代性要素流失严重，最终造成恶性循环，经济发展一度受到影响。

由此可以推想到，企业即使以部分优势而赢得竞争力，但如果缺乏要素之间的互动作用，特别是与关键性要素(关键性要素具有不可替代性)之间的互动性，这种竞争力将不会是长久性的，且容易丧失。因此，互动性原理对管理协同至关重要。

(五)管理协同功能倍增原理

管理协同功能倍增主要强调组织系统实现整体性协同后，由于组织系统内部各子系统或组分之间同向合作、相互配合，克服或明显减少在非协同状态下出现的一系列负面效果，从而减少或避免内耗，调动各方面的有利因素，提高相关要素和相关系统在协同工作中的工作效能，产生互补效应而使系统功能放大，产生整体大于部分之和的效应，实现协同学意义上所谓“2+ 2＞4”的效果。功能倍增的表现有:

(1)个别要素对整体效果的贡献。在系统中常常存在这样的要素，由于其能力和地位的特殊性造成了个别要素对整体起着至关重要的作用。如掌握有特定技术或者资源的人的作用的发挥，则常常起到其他要素无法达到的效果，这个别人的贡献就会导致整体效果的大幅提高，其系统资源的少量投入将会造成倍增的效果;另外，组织中个别要素由于其能力与其他要素相比显得薄弱，常常影响着整体效果的发挥，也就是说个别要素在系统中起着制约系统发挥的作用，此时对这个个别要素能力的改善，也会引起系统整体效果的改善，从而出现倍增效应。

(2)系统耦合产生倍增效应。“系统的整体性功能是由各子系统功能耦合而成的全新的整体效应，这种耦合能使系统整体功能生成倍增，因此远远超出各子系统功能之和。”^[5]由于协同，解决了各方面的矛盾，求得了整体的同一性，不仅减少或避免了内耗和外耗，而且使各方面产生了互补效应，从而把系统整体功能放大，使整体功能大于各组成部分功能之和。如在企业内部系统结构和职能方面，管理系统行使着决策、执行、控制与反馈等职能，如果这些部门的职能不健全、作用不到位就会影响系统职能的正常发挥，这种要素间的相互离散、摩擦、掣肘造成的内耗，不仅使子系统发挥不出其应有的功能，而且还会使整个系统陷入一种混乱无序的状态，造成整个系统功能的缩小效应。而加强结构和职能的协同，就是改变管理系统机构重叠、层次过多、部门脱节、人浮于事等负向协同现象，合理地配置管理系统诸要素的位置，使它们围绕组织目标进行积极地协调和配合，促使系统发挥整体最优效应。

比较鲜明的事例是“柯达入股乐凯”。^[6]2003年代表中国胶片行业民族品牌的乐凯集团和美国柯达公司签署一份长达20年的合作协议，柯达公司将支付4500万美元现金和一套用于彩色产品生产的乳剂生产线和相关的生产技术，以及2950万美元的资金和技术支持，同时对中国乐凯胶片集团现有的两条TAC生产线及相关作业进行质量提升，以获得中国乐凯胶片集团公司持有的乐凯胶片股份有限公司20%的股份。乐凯胶片股份有限公司将为使用柯达的某些技术向柯达支付费用，并为柯达拥有的股份支付股息。柯达和乐凯合作的基础在于，对乐凯而言通过合作可以解决自己在感光材料技术上存在的问题，以便提升自己在胶片行业的竞争力。而对柯达而言，通过持有乐凯20%的股份可以改善自己股价始终处于低谷的状况，并且通过率先联合乐凯可以打开中国广阔的胶片市场。它们之间的合作就在于通过发挥共同优势、互补不足，最终实现各自的最优效应，产生整体效应大于单个之间的叠加的倍增效应。

(六)和谐原理

管理的对象和主体都是人，企业中人的主动性、积极性和整体目标的一致性对企业目标的实现至关重要。企业中的和谐主要是指人的和谐。在管理活动中把人作为管理的核心，即把人作为组织的最重要的资源，充分利用和开发组织的人力资源，调动人的积极性和创造性，达到组织中人与企业目标协调一致，引导成员实现预定目标，造成企业组织成员的要素协同。企业中和谐理论主要涉及关于人性的认识、人的激励问题、组织文化等方面。

(1)对人的认识问题涉及对人性假设、人的个性的判断，以及关于人在企业中的地位和作用。组织中对人的管理及激励的制度和办法都是以一定的人性假设为前提的。古典管理理论关于人的经济人、人际关系理论和关于社会人的假设等都有其明显的不足之处。随着现代管理的发展，人和组织中关于知识要素的作用日显重要，作为掌握技术、知识主体的人，也表现出“知识人”的知识性和创新特征，这种特性需要在特定的创新环境中表现个性和实现其价值。只有这样才能真正实现组织中人的工作方式、目标的和谐。

(2)激励是通过影响员工个人需求的实现来提高他们的工作积极性，引导他们在企业经营中的行为。激励是管理协同的重要内容，它重点研究个人需求和制度对个人需求满足感的影响以及产生这种激励的机制，以保证组织中个人的努力与组织的期望保持一致。按照一般的分法，激励理论可以划分为三类:内容型激励理论、行为改造型激励理论、过程型激励理论。内容型激励理论包含有马斯洛的需要层次理论、奥德弗的ERG理论、麦克利兰的成就激励论、赫兹伯格的激励保健双因素理论。行为改造型激励理论包括操作条件强化理论、归因论、挫折理论。过程型激励理论包括弗隆的期望理论、亚当·斯密的公平理论和劳勒的激励过程模式。现代激励管理模式包括目标管理、员工参与和民主管理、团队管理、报酬制度设计、企业文化建设等。

(3)人力资源管理就是通过对人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，当前与未来的利益的平衡，以充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划组织、指挥和控制，以实现组织的目标。组织的人力资源管理实践与以往相比，出现了许多引人注目的变化，具体表现为:①对工作内容重新设计，实施弹性工作制、工作轮换制，使工作内容丰富化、多样化和扩大化。②人力资源规划更加注重员工的个人发展，人力资源会计方法在企业中的应用，实施双职业生涯家庭的职业计划、变换的职业发展模式。③招聘渠道的多样化和招聘范围的全球化，员工的挑选标准发生了新变化，更加注重他们的合作能力、人际关系协调能力，引入了情感智商等测量标准。④组织帮助员工进行职业生涯开发与设计，员工的培训更加注重多样化能力的培养，组织更加重视团队的建设，强调组织的学习和修炼。⑤实行多样化的报酬形式，绩效工资制、浮动工资制、技能工资制、灵活福利、可比较价值、利润共享方案、长期激励模式等各具特色的报酬政策纷纷出现。⑥提倡与团队业绩有关的绩效评估模式，以加强组织内部的合作。

(4)组织文化建设，研究如何通过价值观、思想理念等人文环境的建设，潜移默化地塑造员工的行为，为企业的发展创造一个良好的人文环境，辅助实现组织成员中的和谐。组织文化是指企业组织在其所处的特定环境中，逐渐形成的共同价值标准、行为准则、基本信念以及与之相应的制度载体的总和。它是组织成员共同价值观的体系，它强调的是本组织的特色以区别于其他组织。决定组织文化的成因既包括最初的组织创建者的经营理念，也涉及员工的甄选，还有就是组织现任高级管理人员的行动，组织社会化过程起到维系组织文化的作用。组织文化以多种形式传递给员工，最常用的有故事、模范人物、仪式、物质象征和语言。良好的企业文化环境能够使员工充分发挥个人能力，实现个人价值，从而能有效地实现组织目标。

二、管理协同的协同条件

管理协同的协同条件是指参与管理协同的各要素协同成为一个有序的、新的结构功能系统的基础和条件，也是系统内各个协同要素内在关系的表现。管理协同的协同条件包括:管理协同的必要条件、管理协同的充分条件和管理协同的稳定条件。

(一)管理协同的必要条件

管理协同的必要条件是指组织系统各子系统或要素通过协同而实现管理目标的必备条件，它包括开放性条件、非线性相干性条件、随机涨落性条件。

1.开放性条件

组织系统与环境之间，组织内部各子系统之间存在着密切的物质、能量、信息的交流。在交流过程中，组织系统从外部环境获得新的物质、能量和信息，从而明确和调整自身的管理目标，也就是获得了克服其内部元素紊乱运动，致使系统内部有序化的物质、能量和信息，并积累使之达到一定阀值时，系统内部各要素便可借助这种能量信息，克服其自发的独立运动，而产生功能、时序等方面的协同运动。例如，激烈竞争的市场形势要求企业生产出质量更好且能满足顾客个性化需求的产品，环境的这一能量信息作用于企业，就要求企业各子系统及时调整自己的目标和管理方法，围绕管理目标而协同运动。当然，这还要求组织系统内部各要素的开放意识，对环境物质、能量和信息的作用采取主动行为。

本书谈到的管理协同，更多的是指企业组织在一定的环境中通过战略要素的调配，来实现与环境相一致达到协同的目的，开放意识指的是视角范围包括整个企业环境。

2.非线性相干性

组织系统各要素之间的相互联系和作用是复杂的，表现出丰富的层次性和交叉的因果性。例如，采购系统与生产系统、财务系统等子系统之间的相互联系和作用，组织系统内部员工、班组长、机器设备之间的多维联系和作用等，都体现了这种层次性、多维性和互为因果性，加上各子系统间、各要素间的不平衡和不对称，使系统经常处于不平衡状态，这既是组织系统协同的阻力，也是协同的动力。因为管理协同目标能否实现，不取决于某一子系统的功能，而取决于各子系统之间的协同运动和系统整体功能的发挥。

3.随机涨落性

由于组织系统的开放性和各要素之间的相互联系，使系统受环境能量信息和内部要素的影响而经常处于不平衡和波动起伏状态，正是这一状态造成要素自身内部和要素之间的对立统一，通过彼此的消长、扬抑、竞争和合作、调节和催化，系统才获得了协同发展的动力，其自组织性才能形成和发育。

综上所述，管理协同的这三个必要条件中，开放性条件提供了有序化自组织的能量和信息，以抵消系统内部的无序化倾向;非线性相干性为外部能量信息的输入提供了中介，也造成系统随机状态的波动;而这种随机涨落又催化着自组织的形成和发育。

(二)管理协同的充分条件

管理协同的充分条件是指组织系统内部各子系统或要素进行协同后，能否实现组织系统的功能倍增和管理协同的价值性条件。因此，管理协同的充分条件包括两个方面:一是功能倍增条件;二是协同价值性条件。

1.功能倍增条件

功能倍增条件，是指组织系统内部各子系统或要素经过管理协同而实现系统整体功能大于各子系统或要素功能的简单加和，即实现“2+ 2＞4”的协同效应。同时，原有各组织系统子系统或要素通过协同所形成的新的组织系统会产生原有系统所不具有的新功能。功能倍增是典型的协同效应的结果。

2.协同价值性条件

尽管组织系统各子系统或要素经过协同实现管理协同效应，并且能产生各个子系统或要素所不具有的新功能，但同时也可能出现管理协同成本的大幅度增加(因为不论是同质要素间的协同，还是相关要素间的协同，都会产生成本问题)。从企业的经济角度看，如果管理协同的成本太高，管理协同度就较低，这主要牵扯到企业组织本身的利益问题，即通过管理协同后的获利能力如何。因此，作为经济组织的企业必然将管理协同的成本作为衡量是否进行管理协同的重要条件。

管理协同的必要条件和充分条件说明了管理协同形成的静态条件，为进一步研究管理协同，还必须研究它的动态条件，也就是管理协同的稳定条件。

(三)管理协同的稳定条件

管理协同的稳定条件取决于协同关联度的高低和由于协同功能增加所导致的收益(利益)的分配程度。因此，管理协同的稳定条件包括协同关联度条件和利益分配条件两个方面。

1.协同关联度条件

组织系统各子系统或要素之间的协同程度称为协同关联度。协同关联度的高低关系到管理协同的稳定程度，各子系统或要素之间的协同关联度越高，则意味着它们之间的协同程度越高，进而使系统产生的有序化程度也高;有序化程度越高，则管理协同越具有稳定性，便于实现管理协同目标。反之，则不利于管理协同的稳定性。如企业的知识协同，按其协同程度来分，可以分为知识转移与知识创造。知识转移是指企业知识的协同仅表现为知识在双方之间的流动，其协同效应就体现在对知识的共享上。它是一种最低层次的协同，协同关联度低，协同的稳定性也较低。而知识创造是指企业知识的协同是在对现有知识整合的基础上，通过学习创造出新的知识。其协同效应就体现在对新知识的创造上。它是一种最高层次的协同。显然，知识创造的协同关联度比知识转移要高，协同的稳定性较强，便于企业实现协同目标，使其核心专长能力增强。

2.利益分配条件

合理的利益分配对管理协同的稳定和发展具有决定性的作用。要实现管理协同的稳定和发展，各管理协同要素之间的分配必须对称，否则管理协同就存在不稳定的因素。管理协同的利益分配条件取决于各管理协同要素在实现管理协同效应中所发挥的作用大小，也就是要把握管理协同要素的贡献大小和获利多少之间的权衡问题。如果贡献大，则获利随之多，反之亦然。因此，合理的利益分配驱使各管理协同要素之间产生比较高的关联度，保证管理协同的稳定性。

【注释】

[1]范正认:《企业核心能力形成的内部协同过程分析》，《科技管理研究》，2000年第3期，第24页。

[2]湛垦华、沈小峰著:《普里高津与耗散结构理论》，陕西科学技术出版社，1982年版，第174页。

[3]李曙华:《从系统论到混沌学》，广西师范大学出版社，2002年版，第56页。

[4]李曙华:《从系统论到混沌学》，广西师范大学出版社，2002年版，第56页。

[5]李忱、田杨萌:《科学技术与管理的协同关联机制研究》，《中国软科学》，2001年第5期，第57～62页。

[6]单宝锋:《提升竞争力的重要途径——从“柯达入股乐凯”看管理协同》，http:// www.boraid.com。