管理协同机制模型框架及其说明

第五章　管理协同机制模型

要全面把握和认识管理协同理论的内涵与本质，管理协同机制研究是重中之重。因为机制一旦形成，它就会内在地作用于系统自身，使系统处在一定的状态，按一定的规律影响并支配其生存和变化。但是要研究管理协同机制，就必须通过构建管理协同机制模型来加以分析说明。本章将从宏观和微观两个层面研究管理协同机制模型构建。在宏观层面上，通过探讨管理协同机制模型构建在管理协同理论中的重要地位以及对以往具体管理问题研究的超越性或突破性，认识构建管理协同机制模型的必要性;在微观层面上，重点探讨管理协同机制模型构建的思路，为构建管理协同机制模型确立基础。

一、管理协同机制模型构建的必要性

管理协同机制研究是管理协同理论研究的重要内容，认识管理协同机制对系统地把握管理协同理论的实质具有重要的意义。而要研究管理协同机制，有必要通过构建相关模型加以详细探讨。其必要性主要体现在以下三个方面:

(1)管理协同理论是把管理理论和协同理论相结合而形成的一种新的管理理论。它是运用协同学的基本思想和方法，通过研究管理对象的协同规律并实施管理的一种理论体系。其目的是更加有效地实现系统的整体功能效应，即实现协同效应。那么，系统的这种整体功能效应或协同效应是如何产生的呢?要认识这一问题，就必须研究其运作机理。因此，管理协同机制模型构建研究无疑对认识管理协同的运行机理具有极其重要的意义。

(2)要深刻探究管理协同的内涵与本质，还需进一步构建和完善管理协同理论，而要构建和完善管理协同理论，就必须在今后的研究工作中进一步加强对管理协同机制模型构建的研究，以期确立一个具有普适性意义的机制模型。^[1]由此可见，管理协同理论作为一种新的管理理论体系，通过对管理协同机制模型的构建研究将有助于其进一步完善和发展。

(3)管理协同机制模型构建的研究突破了当前管理领域针对具体管理问题的协同机制研究，注重对协同机制的普遍性和规律性的探讨。如前所述，学者们尽管运用协同学的思想和方法对具体管理问题进行了研究，但对协同的机理以及如何发挥协同效应等问题的研究还没有形成一个统一性或普遍性的认识，更没有给出一个普适性的模型来加以说明。“仁者见仁，智者见智”的研究现状缺乏统一性的解释框架和思路，致使目前管理协同的理论研究含混不清，缺乏方法论的指导，进而导致管理实践中协同失败的案例处处可见。因此，对管理协同机制模型的构建研究将超越以往研究出现的混乱局面，有助于确立或形成一个解释功能较强的研究范式。

二、管理协同机制模型构建的思路

关于管理协同机制模型构建的必要性既是我们构建管理协同机制模型思路的基点，也是本书研究的切入视角。管理协同理论作为一种全新的管理理论因其巨大的潜力势必使企业趋之若鹜。但如何实现管理协同?要研究这一问题，就必须通过构建管理协同机制模型来认识管理协同机制的真实面目，探究管理协同的运作原理以及内在的、本质的工作方式。管理协同机制模型构建的思路是:任何企业系统都要实现一定的目标，这一目标也是实施管理协同的最终追求，但企业系统目标的实现与企业系统的运行状况紧密相连，企业系统运行状况反映了企业系统的发展水平。这样，企业系统势必在顺畅运行状态下达到的发展水平与不畅运行状态下达到的发展水平之间会出现一个差距空间。因此，寻求有效的管理方法和管理方式缩短这种差距就成为管理必须解决的首要问题。由于管理协同目标和企业系统目标具有一致性，以及管理协同对传统企业管理的超越，自然成为解决差距的有效管理方式。但如何缩短这种差距，还需研究管理协同的实现过程。管理协同机制模型构建的具体思路是:

(一)确认管理协同目标与企业系统目标之间的关系

美国兰德公司的专家们有一句名言，对于一项系统工程的分析研究来说，“弄清系统的问题或目标，就等于解决了问题的大半”。在构建管理协同机制模型时，我们首先必须认识管理协同目标是什么的问题，因为它是我们构建模型的基础和关键，搞清目标是什么才能进而围绕目标寻求或设计如何实现目标的方式或手段。同时也要明白，管理协同理论所实施的管理对象是企业系统，企业系统也有自己的目标，但此目标与管理协同目标之间是否具有一致性。确认它们之间的关系是我们构建管理协同模型的前提假设。其实，无论管理协同目标和企业系统目标在表达方式上存在多大差异，但它们所指向的深层内容或本质具有同一性，都在追求实现整体功能效应，获得最大化价值，所以有理由认为它们之间的关系具有一致性。这一点在日常的管理活动中也是如此，如任何企业系统都有自己的目标，但要实现目标就必须通过施加一定的管理方式来加以实现，而所施加的管理协同目标也是为更好地实现企业系统的目标。

(二)认识企业系统运行状况

虽然管理协同目标与企业系统目标在本质上具有一致性，即追求实现“2+ 2＞4”的效应。但企业系统能否实现这一目标，还需了解其运行状况，如通过对企业系统目前所拥有的资源状况、能力水平，以及面临的竞争环境等因素的审视，认识企业系统现实发展水平，找出与企业系统应该达到的理想水平之间的差距，使资源充分发挥效应。

(三)评估企业系统现实发展水平与理想发展水平之间的差距

了解企业系统运行状况是为了认识某个时点或时间段上企业系统现实发展水平与理想发展水平之间的差距。如何确定二者之间的差距?鉴于本书的研究对象不是具体的企业系统，而是一般性的企业系统。对差距的评估，通过建立坐标确定企业系统的发展水平与理想发展水平两条曲线，并对它们进行比照。比照的结果表明，如果企业系统的现实发展水平与理想发展水平之间非常接近或重合，说明企业系统本身具有很好的协同状态，不需要进行管理协同。反之，则表明企业系统要达到其目标，还需要通过管理协同，发挥其功能倍增效应来实现。这两种情况中，前者由于本身处于良好的协同状态中，所以它不在我们的研究范围之内，而后者才是我们研究的重点。

(四)运用管理协同解决或缩短差距

由上述评估步骤可以从宏观上确定企业系统现实发展水平与理想发展水平之间的差距，差距的大小可反映企业系统的运行状况。它们之间的关系是:企业系统的现实发展水平与理想发展水平之间的差距越大，则说明企业系统的运行状况越差，系统处于不稳定状态;反之亦然。实施管理协同的目的正是缩小企业系统现实发展水平与理想发展水平之间存在的差距。之所以选择管理协同解决差距问题，是由管理协同的本质或特征决定的。

(五)如何实现管理协同

上述四个方面构成了管理协同的形成机制，即解决为什么进行管理协同的问题。管理协同的形成机制只是一种观念形态上的协同，说明了进行管理协同的必要性与可行性。而要把这种观念形态上的协同转换为实际的协同行为，并使它发挥应有的效应，还必须研究如何实现管理协同，即管理协同实现机制。管理协同实现机制主要包括以下方面:

(1)协同机会识别，主要解决在实施管理协同过程中如何寻求协同机会，也就是系统中哪些地方可能产生协同。识别协同机会是实施管理协同的突破口，只有准确及时地识别协同机会，才能围绕协同机会采取种种管理措施和方法，取得管理协同应有的效果。同时，协同机会的识别也是管理协同后续行为的基础，管理协同的实施首先是建立在对协同机会的识别基础之上。

(2)要素协同价值预先评价，是在识别协同机会的基础上，对协同过程中要素协同所体现出来的价值或贡献进行的预先评价。其作用主要体现在两个方面:一是通过对协同过程中要素协同价值进行预先评价，可以比较协同过程中产生的协同成本与协同价值的大小，进而确定要素协同对整个协同过程的贡献程度如何;二是通过要素协同价值预先评价环节，可预先确定协同要素在协同过程中所体现的价值，有助于合理有效地分配由于发挥协同效应后所带来的利益，保证后续协同行为的顺利进行。

(3)沟通交流，是管理协同成功实现的基础。没有沟通就没有协同，也就不可能实现企业系统的目标。任何管理问题最终都要落实到企业员工的具体行为方式上，沟通交流对统一企业员工的思想与行为方式起着连接桥梁和纽带的功能作用。协同机会识别与协同价值预先评估只有通过在企业系统内外进行广泛深入、有效的相互沟通和交流基础上，而被企业员工或管理主体清晰地理解、认同和接受，并转化为企业员工的自觉行为时，才能发挥应有的价值，进而保证管理协同的实施顺利进行。

(4)要素整合，是企业系统有序化的过程，也是企业系统在协同机会识别、要素协同价值预先评价和沟通交流等基础上，为实现管理协同目标而对协同要素进行的权衡、选择和协调的过程。要素整合的目的是最大化地挖掘企业系统各子系统或要素的优势，弥补不足，使企业系统由于优势互补而产生整体功能效应。其作用是改善或突破影响和限制企业系统发展的瓶颈或制约环节，使协同要素发挥最佳作用，实现企业系统的有关价值增值活动和系统整体功能效应。在要素整合过程中，整合的方式、整合所遵循的原则、整合的过程与实施等方面都是必须研究的内容，因为它们关系到管理协同效应能否实现以及协同要素能否在协同过程中进行价值创造。

(5)序参量选择与管理，序参量是系统宏观有序程度的度量，它主宰着系统从无序走向有序。在管理协同过程中，只要能确定企业系统的序参量，就能通过施加一定的管理手段和方法把握系统的发展方向。而对要素进行整合的目的是产生出我们所期望的序参量，从而使序参量发挥支配作用，使企业系统产生自组织功能而顺畅运行，最终实现系统的整体功能倍增，即产生协同效应。对序参量的管理要注意塑造一个有利于其发挥效应的环境。

(6)结果的对照与反馈，在序参量的支配作用下，企业系统将会从无序的不稳定状态走向一种新的有序的稳定状态，产生了新的时间、空间和功能结构，进而实现整体功能效应。这种整体功能效应就是管理协同过程达到的一种结果。但这种结果是不是企业系统所追求的协同效应，要通过对照管理协同目标反馈信息。如果反馈信息表明，达到的结果与管理协同目标一致，即实现了管理协同效应，反之则没有实现，需返回到管理协同实现机制的开端——识别协同机会以及后续环节给予重新考虑。

(7)约束或控制，作为管理协同过程中不可分割的一部分，对保证管理协同的顺利实施以及管理协同效应的最终实现具有重要的作用。无规矩不成方圆，约束或控制就是管理协同过程中的“规”与“矩”，缺乏约束或控制机制的管理协同将无法实现管理协同目标。管理协同过程中的约束或控制主要有两大类型，即管理协同形成过程中的约束或控制与管理协同实现中的约束或控制。

三、管理协同机制模型框架及其说明

(一)管理协同机制模型框架

根据第二章理论基础的阐述和本章管理协同机制模型构建的必要性和思路，我们可以构建出管理协同机制的模型框架。本书的框架结构和研究逻辑就是根据所构建的管理协同机制模型框架展开。管理协同机制模型框架，如图5－1所示:

图5－1　管理协同机制模型框架

(二)模型框架说明

根据所构建的管理协同机制模型框架，我们可以把管理协同机制模型具体分为三大机制，即管理协同形成机制(动因)、管理协同实现机制(过程)和管理协同约束机制。

1.管理协同形成机制

这部分表示任何组织系统所追求的目标与管理协同目标在整体上具有一致性，但企业系统能否实现其目标，还需分析其运行状况，找出企业系统现实发展水平与理想发展水平(管理协同目标)之间的差距，认清进行管理协同的基础和动因。

2.管理协同实现机制

这部分表示的是管理协同的基本过程，此过程的内容主要包括协同机会识别、要素协同价值预先评价、信息沟通、要素整合、序参量管理、对达到结果的信息反馈等。管理协同实现的基本过程就是由这些相互联系的一系列管理活动构成。协同机会识别是突破口，要素协同价值评估是关键，有效的信息沟通是基础，要素整合配置与序参量管理是根本。这些协同活动共同作用，最终实现管理协同效应。

3.管理协同约束机制

这部分内容作为实现管理协同的重要手段，贯穿于整个管理协同过程之中。它具体可分为管理协同形成过程中的约束和管理协同实现过程中的约束。

4.三大机制的关系

上述三大机制的具体内容将在以下几章中详细阐述。它们之间的关系，如图5－2所示:

图5－2　管理协同各机制之间的关系

图5－2所示，管理协同各机制之间的关系是相互作用、相互联系，共同发挥各自的功能和效应，最终促使管理协同目标即协同效应实现。在管理协同机制中，形成机制虽然是一种观念意义上的协同，但它是整个管理协同过程的起点，因此管理协同的形成机制是管理协同实现机制运行的前提条件。而管理协同的实现机制正是在管理协同的形成机制基础上，通过协同机会识别、要素协同价值预先评价、沟通交流、要素整合配置以及对达到结果的信息反馈等环节的具体操作，促使产生所期望的序参量，进而使序参量主导整个系统向有序、稳定的方向发展。管理协同的实现机制最终把管理协同形成机制中观念意义上的协同变为现实意义上的协同。而管理协同约束机制作为管理协同效应实现的重要保障，它贯穿于整个管理协同过程之中，不论是在管理协同形成机制中，还是在管理协同实现机制中，管理协同约束机制都起着非常重要的作用，它保证了管理协同过程中所有协同行为的顺利进行。

实现管理协同效应，三大机制缺一不可。离开管理协同的形成机制，管理协同的实现机制则成为无本之木，同样，离开管理协同的实现机制，管理协同的形成机制中的管理协同目标如空中楼阁，无法实现。而管理协同的约束机制又是以它们二者为载体，如果离开它们，管理协同的约束机制则将缺乏实施对象，不能发挥自身应有的作用。同样，若无管理协同的约束机制，管理协同的形成机制和实现机制如无缰之马，也不能很好地运行。因此，它们三者之间形成了有机整体，共同发挥作用，实现管理协同效应。

【注释】

[1]潘开灵:《管理协同理论及其应用研究》，武汉理工大学博士论文，2005年，第135～136页。