管理理论的形成

第三章　管理理论的形成

尽管人类的管理实践和管理思想早在文明的曙光初现时就产生了，但成为系统的管理理论，并被人们所认识、认同、传授，则是20世纪初的事情。20世纪初，随着资本主义经济的发展，特别是在工业革命后期的管理思想的基础上，美国和欧洲都有人提出了系统的管理理论，其中最有影响的是泰勒的科学管理理论、法约尔的一般管理理论以及韦伯的官僚组织理论等。这些理论被统称为“古典”管理理论。

一、泰勒的科学管理理论

尽管在工业革命时期产生了许多有价值的管理思想或管理理论，但是，这些理论在当时并没有引起资本家和企业管理者的足够重视，他们往往还是凭个人的经验和直觉进行管理，管理水平以及生产效率仍然十分低下，远远不能适应资本主义科学技术和生产力发展的要求。这种情况引起了一些工程技术人员和管理人员的关注，他们努力把科学技术的最新成就应用于企业管理，以便大幅度提高生产效率。其中1911年泰勒的《科学管理原理》一书的出版，标志着现代管理科学理论的诞生，从而也确立了泰勒的科学管理之父的地位。

（一）科学管理的产生

弗雷德里克·泰勒（Frederick W．Taylor，1856～1915年）出生于美国费城的一个富裕的律师家庭，曾经在法国和德国接受教育，最后回到菲利普斯·埃克塞特学校学习，以便将来进入哈佛大学攻读法律。但由于他学习过于勤奋，以致得了眼疾，不得不于18岁时辍学。一开始，他在费城的威廉销售公司做学徒，1878年他进入离费城不远的米德维尔钢铁公司工作。在米德维尔的6年里，他从一名普通工人做起，先后做过工具间保管员、助理工头、工头、技工主管、研究总监，最后成为整个工厂的总工程师。在工作的同时，他还花了3年的时间（1880～1883年）在斯蒂文思技术学院的夜校学习工程学，并获得机械工程学位。

泰勒在米德维尔工作到1889年，后来在许多地方工作过，其中最著名的是伯利恒钢铁公司，在伯利恒他曾进行了一系列科学管理的试验，著名的“搬运生铁块试验”和“铁锹试验”就是在这家公司进行的。搬运生铁块试验，是在这家公司的5座高炉的产品搬运班组大约75名工人中进行的。由于这一研究，改进了操作方法，训练了工人，其结果使生铁块的搬运量提高3倍。在米德维尔，泰勒就奠定了其科学管理的理论基础，在他的管理生涯中，他不断在工厂实地进行试验，系统地研究和分析工人的操作方法和动作所花费的时间，逐渐形成其管理体系——科学管理。泰勒的主要著作是《科学管理原理》（1911年）和《科学管理》（1912年）。泰勒在这两部书中所阐述的科学管理理论，使人们认识到了管理是一门建立在明确的法规、条文和原则之上的科学，它适用于人类的各种活动，从最简单的个人行为到经过充分组织安排的大公司的业务活动。正是科学管理理论使得泰勒成为20世纪最有影响力的人物之一。

科学管理起源于泰勒对他所管辖的工人的观察结果。他注意到，工人们倾向于用“磨洋工”的方式工作。他在《科学管理原理》一书中写道：他们不是尽可能快地努力工作，而是蓄意拖延工作进展。毕竟他们没有动力要工作得更快或更有效率。他们的目的就是让“他们的雇主不知道他们能够工作得多快”。由于他从小所接受的教育和习惯，使他对规则和效率有着特别的偏好，他不能容忍“磨洋工”这种无效率的现象存在。泰勒确信工人们的生产效率只达到应有水平的1／3，于是，他开始在车间用科学的方法来纠正这种状况。他手持一个秒表，详细测量工作中每一项活动所需要的时间，以此来帮助管理者了解执行工作的最优方法。泰勒认为，任何工作都可以找出一种最有效率的方法。于是，他于1880年开始在车间做试验，系统地研究和分析工人的操作方法和劳动时间。这就意味着工人可以准确地知道雇主对他们期望的产量，而管理者也可以准确地知道应该生产多少，从而可以制定出更为准确的计件工资率，实行可靠的奖励和惩罚措施。

泰勒进行科学试验的第一个典型事例就是搬运生铁的试验。工人们要把92磅重的生铁装到火车上，过去每个工人每天的工作量是12．5吨，泰勒相信，通过采用科学的方法，生产率应该能够提高到47～48吨。泰勒选择一个体格强壮的工人进行试验，把他的工资从每天1．15美元提高到1．85美元，然后着手使他按规定的方法装生铁，通过试验搬生铁时的身体动作、行走速度、持握位置和其他变量，经过长时间地、科学地试验各种程序、方法和工具的组合，泰勒成功地找到了提高生产率的方法，使生产率提高到每天装运48吨的目标。泰勒科学管理的另一个有名的试验是确定铁锹的大小。泰勒注意到工厂中的工人不论铲运何种材料都使用同样大小的铁锹，他认为这是不合理、不科学的，应该首先确定每锹铲运量的最佳重量，然后根据铲运材料的不同确定铁锹容量的大小、形状。经过大量试验，泰勒发现21磅是铁锹容量的最佳值。采用类似的方法，泰勒找到了做每一件工作的最佳方法，然后选择适当的工人并培训他们严格按最佳方法从事工作，同时，泰勒通过刺激性的工资制度来激励员工努力工作，从而建立了他的科学管理理论。泰勒的《科学管理原理》一书和他的其他论文把他的思想传播到了美国各地，乃至法国、德国、日本和俄国。美国正是因为较早地接受了科学管理的方法，从而使美国制造业的效率领先于其他国家，并至今处于优势地位。

（二）科学管理理论的内容

1．科学管理的中心问题是提高效率

追求更多的产量、更大的市场，这是20世纪初的管理问题。因此，如何才能更有效地促进产量的提高，成为迫切需要解决的问题。泰勒提出了他的解决办法，那就是科学管理。在当时，无论是雇主还是工人，对于一天到底应该干多少活，都心中无数，雇主希望工人干得越多越好，而工人们认为干得多并不能拿到应得的报酬。“在整个文明世界里，20个工人就有19个工人坚定地认为，慢些干比快些干更符合自己的利益。他们坚持认为，他们的利益就是以尽可能少的工作来回报他们实际得到的薪酬。”泰勒认为，要制定出有科学依据的工人的“合理的日工作量”，就必须进行工时和动作研究。方法是选择合适且技术熟练的工人，把他们的每一项动作、每一道工序所使用的时间记录下来，加上必要的休息时间和其他延误时间，就得出完成该项工作所需要的总时间，据此定出一个工人“合理的日工作量”，这就是所谓工作定额原理。把管理当做一门科学，用科学的方法培训工人，用科学的方法衡量工作，用科学的方法制造工具，从而提高生产的效率。

2．为了提高劳动生产率，必须为工作挑选“第一流的工人”

所谓第一流的工人，泰勒认为：“每一种类型的工人都能找到某些工作使他成为第一流的，除了那些完全能做好这些工作而不愿做的人。”他经过观察发现，人与人之间的主要差别不是在智能，而是在意志上的差异。第一流的工人是适合于其作业而又努力工作的人，不是像有些人所理解的是一些体力和智力超过常人的“超人”。在制定工作定额时，泰勒是以“第一流的工人在不损害其健康的情况下维护较长年限的速度”为标准的。这种速度不是以突击活动或持续紧张为基础，而是以工人能长期维持正常速度为基础。泰勒认为，健全的人事管理的基本原则是：使工人的能力同工作相配合，管理当局的责任在于为雇员找到最合适的工作，培训他成为第一流的工人，激励他尽最大的努力来工作。

3．要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化，这就是所谓标准化原理

在此以前，工人的操作方法和使用的工具只是根据经验来确定的，工人的劳动和休息时间以及机器设备的使用等也是由管理人员根据自己的判断或过去的记录确定的，没有科学的依据。泰勒认为，必须用科学的方法对工人的操作方法、工具、劳动和休息时间的搭配，机器的安排和作业环境的布置等进行分析，消除各种不合理的因素，把各种最好的因素结合起来，形成一种最好的方法。为此，就要进行各种试验。泰勒通过金属切削试验、搬运生铁试验、确定铁锹大小试验等，确定了每一件工作的最佳方法，大大提高了工作效率。

4．为了鼓励工人努力工作，完成工作定额，泰勒提出了一种刺激性的计件工资报酬制度

在泰勒以前，有人曾经提出过这一问题，如亨利·汤曾经提出：除基本工资外，盈利部分由工人和雇主各得一半；哈尔西则提出以过去的生产记录为依据，除了付给工人基本工资外，还要付给超额部分的1／3作为奖金，其余2／3则留给雇主，以免他提高定额。泰勒在批评了亨利·汤和哈尔西方案的共同缺点后，提出了他的计件工资制度：

（1）通过工时研究和分析，制定出一个有科学依据的定额或标准。

（2）采用一种叫做“差别计件制”的刺激性付酬制度，即计件工资率按完成定额的程度而浮动，按照工人是否完成其定额而采取不同的工资率。如果工人没有完成其定额，就按低工资率付酬，为正常工资率的80%；如果超过了定额，则按高工资率付酬，为正常工资率的120%。而且不仅是超额部分按高工资率计算，全部生产都按这个高工资率计算。

（3）工资支付的对象是工人而不是职位，即根据工人的实际工作表现而不是根据工作类别来支付工资。泰勒认为这样做，既能克服消极怠工的现象，更重要的是能调动工人的积极性，从而促使工人大大提高劳动生产率。

5．工人和雇主两方面都必须认识到提高生产效率对双方都有利，都要来一次“精神革命”，相互协作，共同为提高劳动生产率而努力

雇主关心的是如何提高产量、降低成本，工人则关心如何能拿到高工资。关键是要使双方认识到通过科学管理提高了劳动生产率，大家都可以达到自己的目的。科学管理不仅仅是将科学化、标准化引入管理，更重要的是泰勒所倡导的精神革命，这是实施科学管理的核心问题。许多人认为雇主和雇员的根本利益是对立的，而泰勒所提的科学管理却恰恰相反，它相信双方的利益是一致的。对于雇主而言，追求的不仅是利润，更重要的是事业的发展。而正是这事业使雇主和雇员相互联系在一起，事业的发展不仅会给雇员带来较丰厚的工资，而且更意味着充分发挥其个人潜质，满足自我实现的需要。只有雇主和雇员双方互相协作，才会达到较高的绩效水平，这种合作观念是非常重要的。

正像1912年泰勒在美国众议院特别委员会听证会上所作的证词中强调的，科学管理是一场重大的精神变革，每个人都要对工作、对同事建立起责任观念；每个人都要有很强的敬业心和事业心，这样雇主和雇员都把注意力从利润分配转移到增加利润数量上来。当双方友好合作，互相帮助以代替对抗和斗争时，通过双方共同的努力，就能够生产出比过去更大的利润来，从而使雇员提高工资，获得较高的满意度，使雇主的利润增加起来，使企业规模扩大。

6．为了提高劳动生产率，把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作法为科学工作法

所谓经验工作法是指每个工人用什么方法操作，使用什么工具等，都由他根据自己的或别人的经验来决定。所以，工效的高低取决于他所采用的操作方法和工具是否合理，以及本人技术熟练和努力的程度。泰勒主张明确划分计划职能与执行职能，由专门的计划部门来从事调查研究，为定额和操作方法提供科学依据；制定科学的定额和标准化的操作方法及工具；拟定计划并发布指示和命令；比较“标准”和“实际情况”，进行有效的控制等工作。至于现场的工人，则从事执行的职能，即按照计划部门制定的操作方法和指示，使用规定的标准工具，从事实际的操作，不得自行改变操作方法。

7．为了提高工效，泰勒主张实行“职能管理”，即将管理的工作予以细分，使所有的管理者只承担一种管理职能

他设计出8个职能工长，代替原来的一个工长，其中4个在计划部门，4个在车间。每个职能工长负责某一方面的工作。在其职能范围内，可以直接向工人发出命令。泰勒认为这种“职能工长制”有3个优点：

（1）对管理者的培训所花费的时间较少。

（2）管理者的职责明确，因而可以提高效率。

（3）由于作业计划已由计划部门拟定，工具与操作方法也已标准化，车间现场的职能工长只需进行指挥监督，因此非熟练技术的工人也可以从事较复杂的工作，从而降低整个企业的生产费用。

后来的事实表明，一个工人同时接受几个职能工长的多头领导容易引起混乱。所以，“职能工长制”没有得到推广。但泰勒的这种职能管理思想为以后职能部门的建立和管理的专业化提供了参考。

8．在组织机构的管理控制上实行例外原则

泰勒等人认为，规模较大的企业不能只依据职能原则来组织和管理，必须应用例外原则，即企业的高级管理人员把例行的一般日常事务授权给下级管理人员去处理，自己只保留对例外事项（即重要事项）的决策权和监督权。这种以例外原则为依据的管理控制原理，以后发展成为管理上的分权化原则和实行事业部制等管理体制。

（三）科学管理的追随者

泰勒是科学管理之父，但科学管理并不是泰勒一个人发明的，泰勒的许多追随者对科学管理也做出了巨大的贡献。

1．卡尔·乔治·巴思

卡尔·乔治·巴思（Carl George Barth），他是泰勒最早、最亲密的合作者，特别是在数学计算方面提供了许多帮助。他出生于挪威，是一个美籍数学家。他参加了泰勒的金属切削试验，协助甘特解决进刀和切削速度问题。他发明了一种计算尺和一套公式表，为泰勒的工时研究、动作研究、金属切削试验等研究工作提供了理论依据。

2．亨利·甘特

亨利·甘特（Henry L．Gantt，1861～1919年），他是泰勒在创立和推广科学管理时的亲密合作者。甘特于1884年获得机械工程师称号，1887年进入米德维尔钢铁厂，从此开始了他与泰勒的长期合作。他扩展了某些泰勒早期的思想，并加进了自己的理解。甘特对科学管理理论的重要贡献是：

（1）发明了任务和奖金制度。该制度规定，工人如果在规定的时间内或在少于规定的时间内完成工作，除了可以得到规定时间内的报酬外，还能按该时间的百分比获得额外的奖励。此外他还引入了一种对工长或领班的奖金制度，如果一个工长手下的所有工人都完成了定额，不仅工人而且工长本人也会得到一份额外的奖金。“这是第一次有记载的试图把教工人们学会最正确的方法同工长的经济利益结合起来的行动。”从而使科学管理的应用对象不仅包括操作者还包括管理者。

（2）强调对工人进行教育的重要性，重视人的因素在科学管理中的作用。甘特认为，任务和奖金制度可以使工长成为其下属的教师和帮助者，把关心生产转变为关心工人。甘特说：“我们做任何事情都必须符合人性。我们不能强迫人们干活；我们必须指导他们的发展。”这是早期关于人类行为认识的里程碑，使甘特成为科学管理运动先驱中最早注意到人的因素的管理大师之一。

（3）制定了甘特图。甘特特别出名的原因是他发明了一种线条图，后来被称为甘特图。甘特图是在一个坐标轴上表示出计划的任务与完成的工作，在另一个坐标轴上表示出已经过去的时间，使管理当局能够随时看到计划的进展情况和及时采取必要的行动，保证项目按计划完成。甘特用图表帮助管理者进行计划和控制的做法是当时管理思想的一次革命，在世界各地被广泛推广应用，并在此基础上发展成为“计划评审法”、“关键线路法”等计划与控制方法。

3．吉尔布雷斯夫妇

弗兰克·吉尔布雷斯（Frank B．Gilbreth，1868～1924年）是一位泥瓦工出身的建筑承包商，1912年，当他在一次专业会议上聆听了泰勒的演讲后，放弃了他的承包商生涯转而致力于研究科学管理，同他的身为心理学家的妻子一起，在动作研究和工作简化方面做出了特别贡献。吉尔布雷斯夫妇首先对砌砖的动作进行了仔细的分析和实验，使效率有了很大的提高。他们还把动作研究扩展到疲劳研究领域，并从建筑业扩大到一般制造业。在管理工人方面，吉尔布雷斯认为，任何工作都有一种最好的管理方法，应该把这些方法系列化为一套制度，人人都遵照执行。如果制度有不妥的地方，可以反映和修改，但是在修改之前，必须执行，不得自行其是。他提出了一种强调管理制度的方法，叫做“现场制度”。

莉莲·吉尔布雷斯（Lillian M．Gilbreth，1878～1972年）是弗兰克·吉尔布雷斯的夫人，心理学家和管理学家，是美国第一个获得心理学博士的妇女，被称之为管理第一夫人。莉莲·吉尔布雷斯是一位非常了不起的女性，她除了在同丈夫的研究中起着重要的作用外，还在抚养12个孩子的繁忙家务劳动之余，潜心于管理心理学的研究，并写成了著作《管理心理学》。尔后在1915年获得布朗大学的博士学位。她在这本书中论述了历史上的3种管理方式：传统方式、过渡方式和科学方式。并对这3种方式对个人、职能化、激励和福利等一系列问题产生的影响进行了比较研究。这本书的主要目的是在于证明科学管理是要培养工人，而不是扼杀工人，从而有力地支持了科学管理运动。她非常关心工作中人的因素，而她的丈夫则关心效率。关于人的行为，吉尔布雷斯夫妇研究得出的结论是：引起工人不大满意的，并不是工作的单调乏味，而是主管部门对工人的不关心。列宁曾称赞吉尔布雷斯夫妇的工作是：“在资本主义制度下朝社会主义发展的技术进步的一个极好的例子。”（《列宁全集》第39卷，第155页）

吉尔布雷斯夫妇是首先采用动作摄影来研究手和身体动作的研究者之一。他们发明了一种“瞬时计”，用来记录1／2000秒的时间，把它置于要拍照的研究现场，从而确定工人在每个动作上花费的时间，以辨认出被肉眼忽略的浪费动作并将其省去。他们还设计出一种动作分类体系，用来标志手的17种基本动作。

4．哈林顿·埃默森

哈林顿·埃默森（Harrington Emerson，1853～1931年）是一位长老会牧师的儿子，他信奉新教的俭朴和节约使用资源的美德。他曾在欧洲各种学校接受过教育。他是为发展中的美国工业找到节省时间和开支方法的新型“效率工程师”的代表人物，是美国早期的科学管理研究工作者，从1903年起就同泰勒有着紧密的联系，并独立地发展了科学管理的许多原理。如他对效率问题做了较多的研究和实践，哈林顿·埃默森并提出了提高效率的12条原则：①明确的目的。②注意局部和整体的关系。③虚心请教。④严守规章。⑤公平。⑥准确、及时、永久性的记录。⑦合理调配人、财、物。⑧定额和工作进度。⑨条件标准化。⑩工作方法标准化。〇11手续标准化。〇12奖励效率。在组织机构方面，提出了直线和参谋制组织形式。另外，他还强调了影响工人增加产量的心理因素。

埃默森开始是专门为伯林顿铁路公司总经理解决问题的代表，他后来成为圣菲铁路公司的顾问。从1904年开始，埃默森采用了更好的方法，配置了更好的设备，以材料和工具制造为研究重点，同时还建立了个人报酬体系。两年之后，产量提高了57%，成本降低了36%，工人的平均报酬上涨了14．5%。尽管埃默森同加入工会的车间工人之间有一些冲突（后者在这场斗争中失败了），但他所采用的方法被赞誉为科学管理也能适用于铁路公司的范例。埃默森正是在他生涯的这个时候认识到了把他的效率概念在铁路之外加以应用的必要性。

埃默森发现，当时整个美国工业体系中普遍存在着浪费和效率低这两大弊病。从他自己的经历中，他知道铁路修理厂的效率平均只能发挥50%，一些可以防止的劳力和材料的浪费使铁路工业每年损失3亿美元（所以他做出的一天节省100万美元的证词被大家广为传播）。效率低的问题不仅仅在铁路部门存在，在制造业、农业和教育部门中同样存在。在各个国家中，国家的生产率不取决于它的自然资源是丰富还是贫乏，而繁荣的原因是“雄心壮志、争取成功和获得财富的愿望”。美国拥有取得成功所需要的财富资源和激励个人具有获取雄心的因素。这些曾经促使美国发展成为世界上的工业强国，可是由于效率低和资源的浪费，美国正在失去它的优势。埃默森认为，最大的一个问题是缺乏组织。只有通过适当的组织，机器、原料和人的努力才能够适当地提高效率和减少浪费。

5．莫里斯·库克

莫里斯·库克（Morris L．Cooke，1872～1960年）是美国早期的科学管理研究工作者，他在认识泰勒之前，就进行了有关工业中浪费问题的分析研究，之后他成为泰勒的亲密合作者之一。他的科学管理思想主要是将科学管理应用到大学和市政管理方面，在提高效率和降低费用方面都取得了相当的效果。

（1）库克把科学管理的原理应用于大学的管理中。通过1909年对高等学校管理情况的调查研究，他深刻地感受到了高校管理中存在的种种弊端，因此他主张把科学管理的原理和方法应用到大学管理中去，并提出了一些具体的建议：教授应该把更多的时间应用到教学和科研中去，而管理应由专家来承担，应该更多地使用一些助教来担任一些次要的工作，以便使高级人员能承担更多一些的复杂工作。

（2）把科学管理应用到市政管理当中。库克在其担任市政府的公共工程局长期间，坚持应用科学管理来解决费城的市政管理问题，在他工作的4年当中，他为费城减少了一大笔行政开支，建立了养老金和互助基金会。他开创了一些效率高的新方法，进行了许多改革，卓有成效。

（3）库克在重视人的因素方面尤其在处理劳资关系上比泰勒取得了更好的成就。他主张管理要人情化，在有关工资和定额及职工福利等事情上可同工会集体进行谈判。

6．福特制及其对科学管理的贡献

亨利·福特（Ford Henry，1863～1947年）是美国著名的汽车制造者，被认为是大规模生产和流水生产线的创造者。福特制是指由福特首创的一套生产和管理制度，它在生产和管理的实践中实现了许多科学管理的原理。福特在泰勒的单工序动作研究基础之上，进一步对如何提高整个生产过程的效率进行了研究。他充分考虑了大量生产的优点，规定了各个工序的标准时间定额，使整个生产过程在时间上协调起来，创建了第一条流水生产线——福特汽车流水生产线，使成本明显降低。同时，福特进行了多方面的标准化工作，包括在产品系列化、零件规格化、工厂专业化、机器和工具专业化、作业专门化，等等。

（1）制造方式标准化和互换性。实行零部件标准化和作业标准化，大大提高了制造的精密性，零部件的互换性，提高了汽车的性能和质量，延长了汽车的寿命。同时正是因为标准化和互换性为实行装配流水线奠定了基础。

（2）流水式装配线。为缩短生产作业途中搬运材料和部件的时间，福特公司发明了用自动搬运材料和部件的传送带组成的流水式装配线，并于1913年在海兰公园工厂建成使用。一项评估指出，福特公司采用装配线使劳动生产率提高了10倍。装配线简单地说就是一种将工作分解成简单的工序，让每个工人以最有效的方式只从事一种活动的基本流程方法。福特将流水作业的基本原则分成三个简单的步骤：第一，将工人和生产的顺序排列，以保证每一个生产部件在安装好之前通过最短的距离；第二，使用工作或其他形式的传送工具，以保证工人在完成了工作后总是把部件放在同一位置上；第三，使用以最方便的距离进行传送的有滑梯的装配线。

（3）把服务大众作为宗旨。福特经常说，他办汽车工厂不是以赚钱而是以服务大众为宗旨。福特希望创造第一种大众轿车的潜台词是：这种轿车必须是大众买得起的。因此，他持续地、无休止地寻求生产成本的降低。由于福特公司采用标准化和流水式装配线等先进措施，汽车的成本大幅度降低，价格也逐年下降。1908年福特生产了6000辆T型轿车，售价为850美元，1916年他卖出了6万辆车，售价为360美元，到1923年福特的T型轿车年生产量高达200万辆，售价已降为290美元。

（4）建立人事部门，关心员工生活。“以确保他们的家是整齐干净的，他们饮酒不过量，他们的性生活没有不清白之处，并确保他们的空闲时间用在有益的事情上。”福特还设立了设备完善的拥有专职人员的医疗部门和福利部门，为工人开办职业学校。他采取措施大幅度地提高工人的工资，将每天的工作时间缩短为8小时。从1914年开始实行8小时工作赚5美元的制度，取代了原来的9小时工作赚2．34美元的制度。福特认为这样做的好处是，既能吸引和留住最优秀的工人，又能使工人有钱购买包括汽车在内的工业品，从而扩大了汽车销量。福特还在工人中实行利润分享计划，大大促进了劳动生产率的提高。

（5）实行严格的工作纪律。为了有效地控制员工的行为，福特在工厂内部实行了严格的纪律制度。福特解释说：“我们希望工人做要求让他们做的事情。组织是高度分工的，一个部分与另一个部分是相互依赖的，我们一刻也不能允许让工人按他们自己的方式来工作。没有最严格的纪律，我们就会陷入极大的混乱。”

7．松下的管理哲学

泰勒的科学管理不仅在美国而且在欧洲及日本都得到了响应。日本的松下幸之助（Konosuke Matsushita）就是一个受到亨利·福特这个典型鼓舞的科学管理的积极响应者。

松下幸之助的企业王国成立的基本原则就是：提高劳动生产率，降低成本。松下幸之助的理论是：成功的企业的产品必须比竞争对手的产品质量水平高30%，成本低30%。

但松下更强调企业的道德和伦理责任。他认为，企业不是简单的生产工具，而是承载了社会和个人利益的列车。他在1929年形成的“基本管理目标”中写道：“认识到我们作为工业家应承担的责任，我们就会通过我们的企业活动，将自己贡献给社会的进步与发展和人民的生活改善，这将提高全世界的生活质量。”

松下还有一个有名的“自来水”哲学：让用户使用我们的产品像使用自来水一样方便。松下最早提出为顾客服务的理念，“不要向顾客销售吸引他们的商品，而是要销售对他们有用的商品”。他说：“售后服务比销售前的帮助更重要。正是通过售后服务，企业才能获得长期用户。”

尽管泰勒的追随者在许多方面不同程度地发展了“科学管理”理论和方法，但总的来说，他们和泰勒一样，研究的范围始终没有超出劳动作业的技术过程，没有超出车间管理的范围。科学管理在20世纪20年代就这样在经过管理先驱者们的努力基础上发展成熟了。这里不仅有泰勒的巨大贡献，而且还有许多为此做出重大贡献的人。然而随着社会的进步和生产力的发展，科学管理的局限性也逐步暴露出来，科学管理也与其他管理理论一样是不可能适应解决一切管理问题的。

（四）对科学管理的评价

泰勒的科学管理理论是管理思想发展史上的一个里程碑，它是使管理成为科学的一次质的飞跃，作为一个较为完整的管理思想体系，对人类社会的发展做出了独特的贡献。泰勒第一次系统地把科学方法引入管理实践，并集前人管理思想和实践经验之大成，创立了科学管理思想、理论和实践，首开西方管理理论研究之先河，使管理从此真正成为一门科学，并得到适度的发展。泰勒也因此被称为“科学管理之父”从而受到世人的尊敬。对于泰勒的科学管理思想，列宁曾给予了科学的评价：泰勒制是“资本主义的最新发明，同资本主义的其他一切进步的东西一样，有两方面：一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段；另一方面是一系列最丰富的科学成就”。同时列宁也强调，苏维埃密切注视泰勒制的新发展，并借鉴和吸收其先进成果，改善企业管理，促进经济发展。

（1）科学管理理论是实践创新的结果。泰勒的科学管理思想并非泰勒的独创，而是学习借鉴前人的管理思想并在实践中改革创新的结果。正如英国管理学家厄威克所说：“泰勒所做的工作并不是发明某种全新的东西，而是把整个19世纪在英、美两国产生、发展起来的东西加以综合而形成的一整套思想，他使一系列无条理的首创事物和实验有了一个哲学的体系，并称之为科学管理。”学习借鉴并在实践中革新创造，是泰勒的成功经验，也是世界各国企业管理的经验之谈。科学管理的一个显著特点就是实践性，科学管理思想是泰勒20多年的工厂管理实践经验的结晶，是泰勒在学习借鉴前人经验的基础上进行实践、创新的结果。

（2）科学管理理论的核心是科学性。泰勒把科学引入管理实践，用科学研究和方法代替纯粹的个人经验，把传统管理中的感性上升为理性，使管理成了一门可供研究和传授的科学。泰勒的科学管理理论是对他自己和前人管理实践中行之有效的经验的科学总结，在一定程度上反映了管理的内在规律，符合客观实际，经受住了管理实践的检验，因而是科学的。

（3）科学管理是一种规范化、标准化的管理。这种管理通过培训教会工人完成任务的技能，用科学研究来制定标准及规章制度，据此规定和下达任务，并用奖惩等激励机制来保证任务的完成。这是泰勒科学管理的三部曲，其核心就是工作任务的标准化、规范化和制度化。泰勒认为，规范化、制度化是企业大规模生产的基本要求，是任何先进管理思想得以实施的基础，是实现科学管理的依据。因此，企业只有制定严格的规范，具体工作按章进行，主管人员才能集中精力于企业的大政方针和处理少数“例外事件”，工人的行动才能有章可循。否则，势必造成管理的随意性和生产的混乱。可见，科学管理为企业的制度化管理奠定了基础。我们今天任何先进的现代化的管理制度都是在这一基础上建立起来的。

（4）科学管理理论的一个重要内容是精神革命，即劳资双方的密切合作。“用和平代替斗争，用全心全意兄弟般的合作代替争吵和冲突，用向同一方向的努力代替背道而驰，用相互信任代替相互猜疑，双方成为朋友而不是对头。这是科学管理的精华所在”，变对抗为合作，使得劳资双方有可能通过提高劳动生产率、扩大生产成果来协调双方的利益关系，从而推动了生产力的发展，劳动生产率有了大幅度的提高。

（5）泰勒靠科学的方法在不增加工人劳动的情况下提高工效的观点，突破了前人只能靠提高劳动强度和延长劳动时间来提高效率的思维局限，使资本主义的生产和财富飞速增长。科学管理运动加强了社会公众对消除浪费和提高效率的关心，促进了经营管理的科学研究，其后的运筹学、成本核算、准时生产制等，都是在科学管理理论的启发下产生的。

当然，科学管理理论也有一定的局限性，如缺乏对人的关怀，过分强调理性和制度，忽略了人性与道德。泰勒的科学管理只局限于车间内部的现场管理或生产管理，而没有考虑到企业生产经营的全局，以及企业内部各有关方面的相互关系。因此，科学管理尽管在一定程度上提高了生产效率，但随着时间的推移，也暴露出一些问题和矛盾，引发人们对企业管理理论进行了新的思考和研究。

二、法约尔的一般管理理论

当科学管理在美国盛行时，欧洲也有类似的管理理论出现，如法国的法约尔。虽然他与泰勒一样，也是致力于探讨管理的科学性，并建立了一套系统的管理理论。但不同的是，泰勒的研究是从工场或车间的现场管理开始的，主要是技术方面和作业方面的管理。而法约尔则把整个企业组织作为研究对象，他研究的是整个企业的经营管理问题，他的理论被称为一般管理理论。

亨利·法约尔（Henri Fayol，1841～1925年），1860年毕业于法国里昂的圣艾蒂安国家矿业学院，然后进入法国一家矿业公司的卡斯维尔冶金采矿公司担任工程师，6年后升任经理，并在1888～1918年一直担任该公司的总裁。他长期从事全局性的管理工作，对管理的研究是以一个整体的大企业为研究对象的。泰勒的研究是从生产现场的工人开始的，重点内容是如何提高企业生产技术活动的效率。法约尔的研究则是从企业生产经营的全局出发，以企业整体作为研究对象，包括生产技术、供应销售、财务会计等各个方面。他认为，管理理论是“指有关管理的、得到普遍承认的理论，是经过普遍经验检验并得到论证的一套有关原则、标准、方法、程序等内容的完整体系”；有关管理的理论和方法不仅适用于公私企业，也适用于军政机关和社会团体。这正是其一般管理理论的基石。

法约尔的著述很多，1916年出版的《工业管理和一般管理》是其最主要的代表作，标志着一般管理理论的形成。其主要内容如下：

（一）从企业经营活动中提炼出了管理活动

法约尔区别了经营和管理，认为这是两个不同的概念，管理包括在经营之中。他认为每一种企业的“经营”共有六种活动：第一种活动是技术活动，是指生产、制造、加工等生产技术活动；第二种活动是商业活动，是指购买、销售、交换等与市场有关的活动；第三种活动是财务活动，是指资金的筹集和运用，即现在意义上的财务管理活动；第四种活动是安全活动，是指对设备和人员的安全保护；第五种活动是会计活动，是指存货的盘点、资产负债表的编制、成本的核算、统计等工作；第六种活动是管理活动，包括计划、组织、指挥、协调和控制等五项职能。在这种区分的基础上进一步得出了普遍意义上的管理定义，即“管理是普遍的一种单独活动，有自己的一套知识体系，由各种职能构成，是管理者通过完成各种职能来实现目标的一个过程”。法约尔还分析了处于不同管理层次的管理者其各种能力的相对要求的差别，他认为随着企业由小到大、管理者职位由低到高，其管理能力在管理者必要能力中的相对重要性也不断增加，而其他诸如技术、商业、财务、安全、会计等能力的重要性则会相对下降。

（二）认识到了管理的普遍性

法约尔认为管理具有普遍性，因此管理技能可以通过教育来获得，并可以得到普遍的应用。软件公司的首席执行官可以到制药公司担任同样的职务，作为首席执行官并不要求了解某种药品的具体配方知识，也不需要具备软件程序员需要的软件知识，首席执行官应具备的是管理技能。作为管理者，“缺少管理教育”是由于“没有管理理论”，而每一个管理者都按照他自己的方法、原则和个人的经验行事，但是谁也不曾设法使那些被人们接受的规则和经验变成普遍的管理理论。法约尔把这个创建管理理论的任务担当了起来，他之所以要创立一个管理理论是由于：①管理是一个可以应用于一切事业的一种独立活动。②随着一个人在职务上的提升，越来越需要管理活动。③管理是可以教授的。

（三）提出了五大管理职能

法约尔认为管理活动有五项要素（五项职能），即他把管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制五大管理职能，并进行了相应的分析和讨论。

1．计划

这是法约尔十分强调的一个要素。他认为，预见和计划是管理的必要因素。任何一种行动的计划依据是：①企业的资源，即厂房、工具、材料、人员、销售渠道、对外联系等。②目前正在进行的工作的性质。③企业将来发展的方向。在制定计划时，要考虑到下级管理人员以至一般工人的意见，这样才能使所有的资源不致被遗漏而有利于企业的发展。

在这里，法约尔已提出了以后盛行的“参与管理”思想的萌芽。法约尔认为，一个良好的计划有以下一些特点：①统一性。既有一个全面的计划，又有每一项活动的专门计划。②连续性。既有短期计划，又有长期计划。③灵活性。能灵活地适应意外事件。④精确性。尽可能做到精确而排除臆测性。他主张随着时间的推移和条件的改变而拟定出一系列的计划：每日的、每周的、每月的、每年的、5年的和10年的计划（或预测）。这一系列计划就构成一个企业的一套完整的发展战略和管理计划。法约尔对长期计划的强调是具有独创性的，至今仍有重要的战略意义。

法约尔认为，管理的这第一种要素，计划和预测相结合的一种职能是适用于所有组织的一种基本的结构单元。

2．组织

这也是法约尔十分强调的一个要素，它包含有关组织结构、活动和相互关系的规章制度，以及职工的招募、评价和训练。以后的管理学家把法约尔的这项组织要素分解为组织和人事（人力资源管理）两项。但对于法约尔来说，组织一个企业，就意味着为它提供活动所需要的一切东西：原料、工具、资本、人员，而管理当局的责任就在于使人员和物资的组织同公司的目标、资源及要求相一致。企业组织结构必须贯彻统一指挥的原则，以便实现企业的目标。正确的企业组织结构能明确任务，鼓励管理者的主动性和责任心，协调各种活动，并保证企业管理控制的有关流程顺利运行。

一般来说，随着企业的扩大和人员的增多，必然形成一定的等级系列。法约尔假定每15个工人需要一个工头来管理，然后每一个上级领导4个下级，即4个工头需要一个监工，4个监工需要一个工长，等等。这样，就形成了一个金字塔形的等级系列。法约尔主张在组织内维持一种比较狭窄的管理幅度，即每人直接领导的下属人员不要过多。法约尔还提出，由于高级管理人员忙于实际管理工作，无暇进行学习和研究，有必要成立参谋机构来协助他们进行管理。这种参谋机构的任务是：从事通信、接洽、会谈等，以及协助联系和控制，搜集情报，帮助拟定未来的计划；研究如何改进工作方法，预测未来的变化，关心企业的长期发展。这种参谋机构直接听命于总经理，但不能直接给下级发布命令。这是法约尔不同于泰勒的地方。法约尔特别强调管理命令的统一性和指挥的统一性。认为一个人假如接受两个以上的上级的命令，势必造成混乱。法约尔事实上已提出了企业直接建立管理参谋机构的组织原则。

法约尔认为一个组织的效率取决于其成员的素质和创造性，所以他强调对职工的选择、评价和训练。他认为职工的地位越高，则对他的选择越应该多花些时间。对于职工的评价，不论是对经理或工人，都应以一些基本的素质来衡量，但由于各人地位的不同，可以有所侧重。这些基本素质是：①健康和身体合格对于所有职工来讲都是至关重要的。②智力和精神上的活力对于地位越高的人越是重要。所谓精神上的活力是指同时处理许多不同问题的能力，这对高级管理人员是很重要的。③道德品质，如主动性、愿意承担责任、忠诚、纪律性，对于各级人员都是重要的。④一般教育，即专业知识以外的知识，对于希望提升的人都是必需的。⑤管理知识，即有关计划、组织、命令、协调和控制这些要素的知识，对于地位越高的人越是重要。⑥其他职能方面的知识，对于一个职责扩展到其他活动领域的人是必须的。他主张减少些技术训练而增加些管理知识的讲授。他建议企业年轻的工程人员必须研究人，研究人的行为、性格、能力、工作、个人兴趣。法约尔这种对人的因素的重视，以后为梅奥等人的行为科学所进一步发展。法约尔强调每一个人都应该学习管理，因为不论是在家里或在工作中，也不论是产业工作或非产业工作，管理都是必须的。

3．指挥

法约尔认为，指挥是管理人员的一种技巧，指挥的目的是为了整个企业的利益，通过该单位全体人员的共同努力取得最大的效果。为了达到这个目的，他认为一个负责指挥的管理人员必须做到以下几点：①对其所属人员有完全的了解。②消除不称职的人。③好好拟定企业同雇员之间的合同。④树立一个好榜样。⑤定期进行检查。⑥召集主要助手开会，以便达到指挥的统一和精力的集中。⑦不要陷于琐事。⑧尽量使职工们团结、努力、忠诚和有主动性。上述8点，连同后面要讲的14项基本原则，形成了法约尔关于领导作风的一个系统的概念。他认为开会是保证指挥统一的一种很有用的手段，并强调主要负责人必须经常了解企业的全部活动。这同关于不要陷于琐事的警告是并不矛盾的。经理应该了解每一件事，但不应过于注意琐事而忽略了重大问题。经理可以通过参谋机构的应用，正确地划分组织，以及运用口头和书面报告来实现对企业主要事务的指挥和控制。为了使职工发挥主动性，经理必须允许其下属在同其职位和能力相适应的情况下，最大限度地承担责任，即使有时出些错误也不要紧。这只是一种授权而不是充分的参与管理。一个健全的组织能够防止在错误的时间和错误的地方实行太多的主动性。但是法约尔认为，恰当的授权对于培养年轻的管理人员是必需的。

4．协调

法约尔认为，作为一种独立的管理要素的协调，意味着使公司的所有活动都和谐起来，以便工作并取得成就。以后的管理学者强调在所有管理要素中的协调作用，而不是把它作为一种独立的管理要素。法约尔认为，协调是使支出同收益相称、维护生产设备以便达到生产目标；保证销售和生产一致的一种平衡活动。组织和计划这两种管理要素确定了生产任务，制定了生产日程，并把职责集中于目标的实现，这就使协调易于进行。指挥这一要素调动了职工的主动性，而经理同其下属之间的会议则为问题、进程、计划等方面发表意见提供了场所。会议是交流情况和保证团结的简便手段。两次会议之间的期间，以及总部和边远机构之间的联系，则由参谋机构等联络人员来担任。这种联络人员有助于协调这一职能，但并不能代替主要负责人的直接责任。

5．控制

这是检验每一件事情是否同所拟定的计划、发出的指示和确立的原则相符合，目的是发现、改正和防止重犯错误。为了有效地进行控制，必须迅速地采取行动，如果需要批准的话，也必须及时批准。控制必须是公正的，所以法约尔建议检验人员独立于被检验者，以保证控制这一要素的独立性。控制涉及企业的各个领域，包括人员、计划的执行、工作的质量、财务活动、安全和情报。控制对其他四种管理要素有一种综合的作用，它促使计划拟定得更好，使组织简化和加强，提高指挥的效率，并便于进行协调。事实上，控制使管理活动的周期得以完成，以便在以后的管理周期中予以改进。

管理的五大职能并不是企业管理者个人的责任，它同企业经营的其他五大活动一样，是一种分配于领导人与整个组织成员之间的工作。

（四）提出了14项管理原则

法约尔在《工业管理与一般管理》一书中提出了一般管理的14项原则：

（1）工作分工。这与亚当·斯密的“劳动分工”原则是一致的，但他研究的更深刻，并把这一原则应用到各级管理中去。分工不仅限于生产技术工作，而且也可适用于管理工作，适用于职能的专业化和权限的划分。

（2）权力和责任。权力是指发布命令并使别人服从的能力。法约尔把管理人员的正式权力和个人权力相区别，前者是由于管理人员的职务或所处的地位而产生的，后者则由管理人员的智慧、经验、道德品质、工作成就、领导艺术等所构成。但是与权力相联系的就是责任，凡是行使权力的地方就应当建立责任制。

（3）纪律。纪律是以雇员服从和尊重公司的规则为基础的，要清楚地认识管理者和工人之间的关系，要明智地运用惩罚手段。纪律松弛必然是领导不善的结果，而严明的纪律则产生于良好的领导、管理当局和工人之间关于规则的明确协议。

（4）统一命令。每一个雇员应当只接受一个上级的命令。正如一个人不能同时伺候两个主人一样，双重命令对于权威、纪律和稳定性都是一种威胁。

（5）统一领导。每一组具有同一目标的组织活动，应当在一位管理者和一个计划的指导下进行。统一领导来自健全的组织，它对于行动的统一、力量的协调和精力的集中都是非常重要的。

（6）个人利益服从整体利益。为了实现这个原则，就要克服愚昧、野心、自私、懒惰、软弱和一切企图把个人或小集团置于组织之上从而导致冲突的个人情绪。

（7）报酬。支付给职工的报酬必须建立在职工和公司都感到满意和公正的基础上。法约尔是从把职工看成“经济人”这个观点来阐述这个原则的。他在讨论了日工资、计件工资、奖金和利润分配以后得出结论说，付酬方式取决于许多因素，而其目的则是使职工更有价值，并激起其热情。但他并没有提出一个明确的报酬原则，也没有提出明确的激励概念。

（8）集权化。它反映下属参与决策的程度，管理当局的任务是找到在每种情况下最适合的集权化程度。法约尔对这个原则阐述得比较清楚，也颇有启发性。他指出，集权化作为一种管理制度，本身无所谓好或坏，也不是可以由管理当局或环境而随意地采用或不用的。它在或多或少的程度上是始终存在的。集权化或分权化的问题是一个简单的比例问题，是一个找出对某一公司的最优程度的问题。在经理直接给下级发命令的小企业中，存在着绝对的集权化，在经理和基层之间存在着一长串等级系列的大公司中，命令和报告也要经过一系列的中间环节。每个雇员都有意无意地在命令和报告的传递和执行中，加进了自己的某些东西。不会只像机器上的齿轮那样发挥作用。这些中间环节有多大程度的主动性，取决于经理的个人性格、道德品质、下属的可靠程度和企业的条件。集权化的程度必须随着不同情况而改变，目标是最大限度地发挥职工的能力。

（9）等级链。这是从最高领导到最基层的上下级系列。它显示出执行权力的路线和信息传递的渠道。为了克服由于命令的统一性原则而产生的信息传递的延误，法约尔设计出了一种“联系板”。利用这种“联系板”可以横跨过执行权力的路线而直接联系，但只有在有关各方都同意而上级又始终知情的情况下才能这样做。从最高管理层到最低管理层的直线职权代表了一个等级链，为了克服等级链传递延误，允许进行必要的“横向交流”。

（10）秩序。人员和物料应当在恰当的时候处在恰当的位置。这条原则保证每一事物有一个位置，而每一事物都在其位置上，这条原则既适用于材料、工场的整洁，也适用于职工。对于人来说，这条原则意味着每个人在其岗位上，而这个岗位是在组织结构中予以明确规定的。

（11）公平。管理者应当和蔼地、亲切地、公正地对待下级，使其有心理上的安全感。

（12）人员的稳定。人员的高流动率会造成工作的低效率，要努力做到有秩序地安排人员并补充人力资源。

（13）首创精神。鼓励员工提出合理化建议，调动员工的积极性。

（14）团结精神。要努力在组织内营造团结和谐的气氛。经理的任务不是要清除持不同意见的人，而是要团结一切有不同意见的群体和个人。

以上14项原则中，有5项是强调人际关系的原则，即个人利益服从整体利益、公平、人员的稳定、首创精神和团结精神；有一项是强调生产效率的，即工作分工；其余8项则是强调组织人事管理的原则。法约尔的这14项原则，是他用来讨论其管理要素的结构单元的。它们是作为理论和实践的一种向导，而不是包罗万象的，也不是在应用上一成不变的；这些原则中有些虽然在早期的工厂制度中已有所反映，但把它们概括成为一套原则纲要，却是法约尔的贡献。以后的管理文献广泛地采用了法约尔的这些思想和术语，成为管理的一般常识。但在当初，法约尔提出的这些原则是既新鲜而又富有启发性的，并且成为管理思想发展史上的一个里程碑。

法约尔的一般管理理论是西方古典管理思想的重要代表，后来成为管理过程学派的理论基础（该学派将法约尔尊奉为开山鼻祖），也是以后各种管理理论和管理实践的重要依据，对管理理论的发展和企业管理的历程均有着极为深刻的影响。管理思想、理论和实践之所以能够走进大学讲堂，法约尔的卓越贡献功不可没。一般管理思想的系统性和理论性强，对管理五大职能的分析为管理科学提供了一套科学的理论构架，来源于长期实践经验的管理原则给予了实际管理人员巨大的帮助，其中某些原则甚至以“公理”的形式为人们所接受和使用。因此，继泰勒的科学管理之后，一般管理也被誉为管理史上的第二座丰碑。

亨利·法约尔是直到20世纪上半叶为止，欧洲贡献给管理运动的最杰出的管理大师，被后人尊称为“现代经营管理之父”。法约尔的一般管理理论具有强大的生命力，虽然在它刚诞生时，曾经被人们所忽视，不仅在英、美等国不为人所知，在法国也传播得不广。但是，随着时间的推移，有许多曾经辉煌的理论都衰亡了，而法约尔的理论却逐步为人们所认识、认知、认同和接受，并且至今仍然受到高度的重视。

三、韦伯的官僚组织理论

被称为“组织理论之父”的韦伯与泰勒、法约尔是西方古典管理理论的三位先驱。马克斯·韦伯（Max Weber，1864～1920年）生于德国，是德国社会学家。曾担任过教授、政府顾问、编辑，对社会学、宗教学、经济学与政治学都有相当的造诣。作为社会学家韦伯的主要著作有《新教伦理与资本主义精神》、《一般经济史》、《社会和经济组织的理论》等。他在《社会和经济组织的理论》一书中描绘了工业化的发展趋势，他认为工业化发展使人日益失去个性，在新兴的工业化社会里组织的根本形式就是官僚行政组织，这是一种理想的行政组织体系。理想行政管理组织，也叫科层制。

韦伯认为，任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，没有某种形式的权力，任何组织都不能达到自己的目标。人类社会存在三种为社会所接受的权力：

（1）传统权力（Traditional Authority）：传统惯例或世袭得来。这种权力是建立在对古老传统的不可侵犯性和执行这种权力的人的地位的正统性的基础上的。

（2）超凡权力（Charisma Authority）：来源于别人的崇拜与追随。它是以对个别人的特殊的神圣、英雄主义的个人品德的崇拜为基础的。

（3）法定权力（Legal Authority）：理性——法律规定的权力。它是以合法性或职位权力为基础的。对这种权力的服从是由于依法建立的一套等级制度。

对于传统权力，韦伯认为：人们对其服从是因为领袖人物占据着传统所支持的权力地位，同时，领袖人物也受着传统的制约。但是，人们对传统权力的服从并不是以与个人无关的秩序为依据，而是在习惯义务领域内的个人忠诚。领导人的作用似乎只为了维护传统，因而效率较低，不宜作为行政组织体系的基础。

而超凡权力的合法性，完全依靠对于领袖人物的信仰，他必须以不断的奇迹和英雄之举赢得追随者。超凡权力过于带有感情色彩并且是非理性的，不是依据规章制度，而是依据神秘的启示。所以，超凡的权力形式也不宜作为行政组织体系的基础。

韦伯认为，只有法定权力才能作为行政组织体系的基础，其最根本的特征在于它提供了慎重的公正。原因在于：①管理的连续性使管理活动必须有秩序地进行。②以“能”为本的择人方式提供了理性基础。③领导者的权力并非无限，应受到约束。

有了适合于行政组织体系的权力基础，韦伯勾画出的理想的官僚组织模式（Bureaucratic Ideal Type）具有下列特征：

（1）劳动分工。工作应当分解成为简单的、例行的和明确定义的任务。

（2）职权等级。在组织内，按照地位的高低，规定成员间命令与服从的关系。人们因工作而相处在一起，完全是以等级制度组合的，“组织遵循登记制度的原则，即低层级受到高层级的控制和监督”。

（3）正式的选拔。所有的组织成员都是依据经过培训、教育或正式考试取得的技术资格选拔的。

（4）正式的规则和制度。组织是根据合法程序制定的，应有其明确目标，并靠着这一套完整的法规制度，组织与规范成员的行为，以期有效地追求与达到组织的目标。

（5）非人格性。规则和控制的实施具有一致性，避免掺杂个性和雇员个人的偏好。成员间的关系只有对事的关系而无对人的关系。

（6）职业定向。管理者是职业化的官员而不是他所管理的单位的所有者，他们领取固定的工资并在组织中追求他们职业生涯的成就。

韦伯认为，凡具有上述6项特征的组织，可使组织表现出高度的理性化，其成员的工作行为也能达到预期的效果，组织目标也能顺利达成。韦伯对理想的官僚组织模式的描绘，为行政组织指明了一条制度化的组织准则，这是他在管理思想上的最大贡献。

根据韦伯的观点，在新兴的工业化社会里，组织的根本形式就应该是官僚体制。韦伯指出：“从纯粹技术的角度来说，组织管理采用官僚体制才能保证获得最大的效率；也是从这个角度来说，官僚体制是对人类实现必要的控制所需采用的最理想的方法。与其他形式相比，官僚体制不论在精确程度、稳定性、纪律的严格性，还是可靠性方面，都更胜一筹。”韦伯并没有鼓吹官僚体制，他只不过是客观地描述了这一制度。韦伯觉察到当时大规模组织在企业、政府、教会、军队和其他各种团体中都在增长，这种组织规模的扩大客观上要求管理上的合理化。他认为，一套支配行为的特殊规则的存在，是组织概念的本质所在。没有它们，将无从判断组织性行为。这些规则对行政人员的作用是双重的：一方面，他们自己的行为受其制约；另一方面，他们有责任监督其他成员服从于这些规则。韦伯理论的主要创新之处在于，他忽略对有关官僚制效率的争论，而把目光投向其准确性、连续性、纪律性、严整性与可靠性。韦伯这种强调规则、强调能力、强调知识的行政组织理论为社会发展提供了一种高效率、合乎理性的管理体制。现在我们普遍采用的高、中、低三层次管理就是源于他的理论。

韦伯的思想反映了德国从封建社会向资本主义社会过渡的要求。19世纪德国的工业化过程相当迅速，但生产力的发展却受到封建制度的严重束缚。德国当时正处于从旧的、以家族为基础的企业制度向大规模的资本主义企业制度过渡的转折时期。韦伯的组织理论为新兴的资本主义制度提供了一种高效率的、理性化的管理体系。韦伯认为，提出这种新的组织体系的设想并不是偶然的，其前提是资本主义的发展，即迫切需要用一种稳定、严格、有效、精确的职业性管理形式来取代以家庭为基础的封建的小规模的“世袭的”管理方式。这种客观需要促进了行政组织体系的发展，并使其在各种大型组织中起到重要作用。韦伯作为一个历史人物，身处于以家庭为基础的旧企业体系解体和工业化大企业迅速兴起的时代，他的思想正顺应了这一时代的潮流。

但是，由于当时德国资本主义相对来讲还不够发达，所以韦伯的思想在当时并没有引起人们的很大注意。以后，由于企业的规模日益扩大、复杂程度日益增强，人们才开始探求有关组织的理论，韦伯的思想才逐步受到人们的重视，并被称为“组织理论之父”。

韦伯对组织管理理论的伟大贡献在于明确而系统地指出理想的组织应以合理的、合法的权力为基础，这样才能有效地维系组织的连续性和企业目标的达成。为此，韦伯首推官僚组织，并且阐述了规章制度是组织得以良性运行的基础和保证。这里不能狭义地理解官僚组织（此处的官僚是中性的）。企业的长生不老绝不仅仅依赖于其“英雄人物”的“超凡卓识”，应在更大程度上依赖于其“顺应自然”的原则体系，即公正地识人、用人的体系。

四、古典管理理论的延伸

（一）穆尼的组织原则

詹姆斯·穆尼（J．D．Mooney，1884～1957年），美国高级管理人员和管理学家。1908年毕业于凯斯学院，获采矿工程学士学位。历任美国通用汽车公司副经理，通用汽车出口公司总经理，美国海军航空局局长，威利斯汽车公司董事长兼总经理。穆尼也是对古典管理理论有贡献的人物之一。1931年，穆尼根据自己作为企业家的工作经验，与赖利合著《组织原理》一书，该书不但完善了法约尔的管理理论体系，而且还提出了管理的另一个新界面，即认为企业管理是一套极为复杂的思想体系。该书的主要论点是：一个有效的机构，必须有一套“制式”，而所谓制式，则必须以原则为基础。为了证明这点，他们以不少篇幅来认定、论证与说明各项组织原则，并阐明它们之间的关联性。

穆尼和赖利认为，管理是指导和激励别人的方法和技术；组织是把各种不同职责或职能联系成一个协调的整体的方法，并以此为依据提出了提高组织效率的三条原则：

1．协调原则

组织的第一项原则是“协调”。所谓协调，就是对有关群体的活动进行着意安排，以期在一项共同目标的追求中，能够有统一的行动。这一原则，实际上是各项原则的总纲，其余的原则均应从属于这条原则。为了实现协调，必须有一个基础，这就是某种形式的集中的权威。协调还包括纪律。纪律有两种形式：有权的当局给大多数人规定的纪律，以及有权的当局者的自我纪律。这项原则的实施应该遵照“层级程度”，就是要依组织的由上而下的职权层级。这一原则推行后的结果，是要使在层级链上的每一个人均有明确的责任，也就是所谓“职能效果”。因此，这项原则（协调）已经具有一套程序（层级程序）和一项效果（职能效果），而这三者又各有其原则、程序及效果。

协调只有具备其有关协调的原则、程序及效果才算完整。协调原则的基础在于“职权”；职权是最高的协调动力。这项职权，应该以所谓“程序的协调”的活动纳入“程序”项目之下。所谓“程序的协调”，乃是指一切用以促成行动的统一及行动的方向的活动。

2．以授权、尽责为基础的等级原则

协调始于上层，然后至下而遍及整个组织，于是产生了等级原则。根据等级原则，管理者的权威和职责在全组织自上而下被分成不同的等级。职务的划分不是根据工作，而是根据各个管理者的权威和责任。结果便出现了一个权威等级，或称纵向劳动分工。

关于等级原则，其决定性的原则应是“领导”。而在程序方面，则为“授权”，就是将职权授予部属。至于结果，则是将凡属应予实施的责任都一一予以派定，也就是所谓“职能界定”。

3．以专业化分工为前提的职能原则

工作的横向分工把工作分成不同的任务，它遵循的是职能原则。个体责任的分工使成员明白他们在企业组织中将发挥的作用，有助于他们认清自己的工作与其他人的工作之间的关系，以及与组织的最终目标的联系。

同样的道理，职能原则本身，也应有原则、程序及效果。其原则应该是“定案的职能性”；其程序是“应用的职能性”，其效果则应是“解释的职能性”。所谓“定案的职能性”（原则），指有关界定大目标的职能；所谓“应用的职能性”（程序），指有关业务的实际执行；所谓“解释的职能性”（效果），指有关已完成事项与应完成事项的比较分析。穆尼认为这三项职能，类似政府的“立法”、“行政”及“司法”等三种机构。

穆尼还把工作职能分为三种：决定组织目标的职能、执行组织目标的职能以及对计划执行情况进行分析的职能。

（二）厄威克的管理原则

林德尔·福恩斯·厄威克（Lyndall F．Urwick）1891年出生，是英国著名的管理史学家、顾问、教育家，公认的管理学权威。厄威克在管理方面的主要贡献是把古典管理理论系统化。他系统地整理了以泰勒、法约尔和韦伯等人为代表的古典管理理论，尽管他们的国籍不同、文化不同、职业不同，却提出了类似的管理概念、原则和采用了相同的研究途径。他认为有必要把这些类似点，加上自己的观点加以系统化，事实上就是对古典管理理论的系统化而建立起来的统一的管理理论。厄威克一生中的著述颇多，有《管理的要素》、《明日的管理》、《组织的科学原则》、《组织中的委员会》、《管理备要》、《丛林战的战术》等。他还与古利克（Luther Gulick）合作出版了《管理科学论文集》，同布雷克（E．F．LBrech）合作写了有关科学管理的一些先驱者的传记材料，还同梅特卡夫（Henry Metcalf）合编了有关玛丽·福莱特的论文集等。

厄威克于1944年发表了《管理的要素》一书，把法约尔、穆尼和泰勒的主张加以归纳，并综合成一个基本的结构。正是通过厄威克的分析，科学管理和古典组织理论才得以有机结合，开始形成了古典管理理论体系。

厄威克关于一般管理理论的言论和著述，是根据法约尔的管理五要素即计划、组织、指挥、协调和控制来展开的。在讨论这些要素的过程中，厄威克多年以来一直在收集和整理构成一个完美组织所需的各种原则。厄威克认为，管理过程由三个职能组成：计划、组织和控制。这三个职能的指导原则是预测、协调和指挥。他认为，进行控制必然要运用指挥原则，即指导和监督下级的活动。在这里，法约尔仅把指挥看做是一个单独的要素，而厄威克则把这个概念提高成一项重要的原则。厄威克从控制职能中推论出了一些职能和原则，他认为控制的派生职能同组织的人事因素有关，主要包括配备人员、挑选人员、安置人员和惩罚。其中，配备人员的职能包括安排管理人员担任一种职务，根据其能力确定他们的权力与责任；挑选和安置管理人员和一般职工，不仅要按照工作的要求，而且也要根据公平报酬原则来决定；对下级的日常监督，包括惩罚活动，是为了保证已达成的协议得到遵守，而平等或公平的原则是惩罚职能的基础。有关计划和组织职能，厄威克完整地采纳了法约尔关于计划职能的分析和穆尼关于组织职能的分析，即仍认为组织职能有着等级原则、授权和确定工作任务三种派生职能。

在1938年发表的《组织的科学原则》一书中，厄威克提出了可以应用于所有组织的8条原则。这8条原则是：①目标原则，即所有的组织都应确定出一个明确的目标。②相符原则，即有权必须有责，权责必须相符。③职责原则，即上级对所属下级的工作的职责是绝对的。④等级系列原则。⑤控制幅度原则，他认为，任何一个经理人员，其直接下属不应超过6人，这是因为他所必须监督的不只是每一个直接的下属人员，而且还包括各下属之间关系的协调。⑥专业化原则，即要求组织中每一个人均应尽可能地行使单一的职能。⑦协调原则，即在工作中使下属人员发生横向联系，在一个共同首长的名义下行使。⑧明确性原则，即对于每项职务都要有明确的规定。每一职位的职、权、责，以及与别的职位的相互关系，均应以书面的形式确定下来，并传达给所有的成员。

厄威克在以后的著作中，把他自己的思想同法约尔、穆尼、雷莱、泰勒、福莱特、格兰库纳斯等人的观点结合起来而提出了29条主要原则和一些次要原则。他认为，建立一种统一的管理理论的前景是很乐观的，而他自己的著作则是朝这个方向前进的重要一步。

（三）古利克和他的七项管理职能

卢瑟·古利克（Luther Gulick）出生于1892年，曾任美国哥伦比亚大学公共关系学院院长，并曾经参加过罗斯福总统的行政管理委员会。这个委员会试图对联邦行政管理机构进行改组和改良，但没有成功。

古利克在管理学史上，同厄威克处于几乎同等的地位。这种地位，与其说是由于他们在现代管理思想上有什么创新，倒不如说是由于他们在古典管理理论的系统化方面所做的大量工作而确立的。在1937年出版的由古利克和厄威克合编的《管理科学论文集》中，包含了一系列反映当时管理学方面不同意见的论文。其论文集中的主要作者有穆尼、法约尔、丹尼森（Henry Demsion）、亨德森（L．J．Henderson）、怀特黑德（T．N．Mhitehed）、梅奥、福莱特、李（Hohn Lee）、格兰库纳斯（V．A．Graicunas）以及编者本人。这本论文集中包括了法约尔的论文《管理理论和国家》最初的美国译本，其中厄威克还对法约尔和穆尼两人的思想做了比较。论文集还包括了霍桑试验早期成果的报道。这本论文集中的作者，除梅奥和福莱特以外，大都属于组织理论中的传统学派的代表人物。

古利克把这本论文集中法约尔等人有关管理职能的理论加以系统化，提出了有名的管理七职能论。取其每种职能英文词的首字而称做POSDCRB，即Planning（计划）、Organising（组织）、Staffing（人事）、Directing（指挥）、Coordinating（协调）、Reporting（报告）、Budgeting（预算）。古利克提出的这7种管理职能，以后虽有人加以增减或修改，但基本上包括了到那时为止的有关管理过程的主要观点，并成为以后有关这类研究的出发点。古利克有关管理七职能论的基本观点是：

1．计划

即为了实现企业所设定的目标而制定出所要做的事情的纲要，以及如何做的方法。后来有人将计划具体分为8种：①目的。为企业经营活动而设定目标。②方针。确定经营方针，保证企业目标的实现。③程序。为使方针具体化而制定严密而科学的活动程序。④规划。为某种特定的项目而制定具体规划。⑤方案。这是方针、程序、规划、人力、物力的分配等要素的综合体。⑥预算。这是以货币、劳动时间、产品单位和机械时间单位等数字来表现的预期成果。⑦重要战略。制定企业长远规划即战略性决策。⑧竞争战略。这是参照竞争对手的计划而制定的解释性计划。

2．组织

为了实现企业所设定的目标，就必须建立权力的正式机构和组织体系，以便对各个工作部门加以安排、规定和协调。传统的管理理论所强调的主要是正式组织机构，是使人适应于机构，他们强调要按照目标的需要来决定活动和建立组织机构，而不受人事关系、感情等方面的影响。他们很重视设立参谋机构，并注意参谋机构与直线指挥人员的协调。他们认为，参谋机构的主要工作是向高级管理人员提供咨询，它不直接向下发布行政命令。指挥则由直线指挥人员统一进行。他们还建议，除了专业参谋之外，还应设主要协助高层领导制定和传达指示、监督工作进行的一般参谋人员，他们负有协调各专业参谋人员工作的职能。然而，一般参谋人员在协调专业参谋人员工作时，不是以他们的参谋身份，而是以高层领导代表的身份出现的。

3．人事

包括有关职工的选择和训练、培养和适当安排等方面的职能。以后，有人进一步发展了这方面的思想，认为必须按照企业长期发展的需要来选择和训练人才，并将这一职能视为使企业能得到持续发展的关键。

4．指挥

包括以下各项的一种连续的工作：做出决策；以各种特殊的和一般的命令和指示使决策具体化；作为企业的领导者发挥作用，即包括对下属的领导、监督和激励。传统的管理除泰勒以外都很强调“统一指挥”原则，他们还很强调所谓“一个最高领导者原则”或“一个管理原则”，不大同意委员会式的管理方式，认为那样运行会影响效率。

5．协调

即为了使企业各部门之间工作和谐而步调协同，共同实现企业的目标，是一种使工作的各个部门相互联系起来的极为重要的职能。古利克对这项职能提出了所谓“一致性原则”。按照这项原则，为了避免摩擦和提高效率，要把企业的活动进行分类，把类似的活动划归同一个领导人管辖。他提出这种活动的四种分类方法：①按目标或所要完成的任务来划分，如供水、职工培训等。②按作业的不同性质来划分，如工程、医务、速记、统计、会计等。③按所涉及或所服务的人来划分，如侨民、印第安人、老工人等。④按服务的场所来划分。古利克认为，在对企业活动进行分类时，要注意使企业目标能最有效地实现。所以，设置主要一级的部门时，可能考虑地区原则；在设置第二级部门时，可以按照目标、作业的原则，也可以仍按地区原则；而在设置第三级部门以及以下各级时，则应根据具体情况选择设置的标准，以便取得最大的效率。古利克的这些思想在当时是有独创性的。

6．报告

指必须使那些经理人员应对其负责的人得到有关正在进行的情况的报告，并使自己及其下属通过记录、调查和检查而得到有关情报。传统管理学派在这一职能方面提出了所谓“授权原则”，即上级把处理日常工作的职权交付下级去行使，自己保留对重大问题的处置权。他们认为，那些陷在琐碎的事务圈子里的领导人之所以难以自拔，只能怪他们自己在授权问题上处置不当，缺乏恰当的授权勇气，以及不知道怎样授权，这是组织失败的最普遍因素之一。

7．预算

包括所有的以财务计划、会计和控制形式出现的预算。企业的控制活动是通过以下过程来实现的：经济性的测定，实际成果同预算相比较，对其间的差异进行分析并找出原因，采取必要的手段来消除差异，以及在必要时改变目标和计划。这一项职能所包含的预算控制、成本管理、质量管理等，都进一步得到了发展。

在古典管理理论的系统化方面，除了上面介绍的厄威克和古利克外，还有其他一些学者在管理职能方面提出了自己的一些观点。如现代管理学家孔茨，把管理职能划分为计划、组织、人事、领导和控制。并指出：有的人认为这些职能是按顺序执行的，但事实上经理是同时执行这些职能的。