巴纳德的系统组织理论

第五章　组织理论的发展

自从有了人类有组织的活动，就有了关于组织思想的探讨。在人类生产活动的每一个发展阶段，人们总是要考虑如何以最佳的方式将自己组织起来。一些组织总是比另一些组织更有效，如满清的八旗组织推翻了明朝的集权统治。前面曾介绍过“组织理论之父”韦伯的理想的行政组织理论，它为新兴的资本主义制度提供了一种高效率的、理想化的组织体系，开辟了现代组织理论的先河。继韦伯之后，巴纳德等学者和管理者们在组织理论方面做了进一步的探索和发展。

一、巴纳德的系统组织理论

切斯特·巴纳德（Chester I．Barnard，1886～1961年）生于美国麻省的马尔登，是西方现代管理理论中社会系统学派的创始人。他早年就学于蒙特赫蒙学院，在1906～1909年期间读完了哈佛大学的经济学课程，但因缺少实验学科的学分而未能获得学位。他虽然没有得到学士学位，但在他的一生中，由于在研究企业组织的性质和理论方面做出了杰出的贡献，因而得到了7个荣誉博士学位。他于1909年进入美国电话电报公司工作，从1927年起担任新泽西贝尔电话公司总经理，一直到退休。他对组织管理工作的极大热情还使他自愿参与了许多社会组织的活动。他帮助制定过美国原子能委员会的政策，在新泽西紧急救济队、新泽西感化院、联合劳务组织担任过领导职务。1948～1952年担任洛克菲勒基金会董事长。他还是一个出色的钢琴演奏家，担任过美国新泽西巴赫协会主席。

巴纳德在漫长的工作经历中积累了丰富的经营管理经验，并深入分析现代管理的特点，写出了许多重要著作。其中最有名的是1938年出版的《经理人员的职能》，被誉为美国现代管理科学的经典著作。该书连同他10年后出版的《组织与管理》是其系统组织理论的代表作，是其毕生从事企业管理工作的经验总结。他将社会学概念应用于分析经理人员的职能和工作过程，并把研究重点放在组织结构的逻辑分析上，提出了一套协作和组织的理论。他认为，社会的各级组织包括军事的、宗教的、学术的、企业的等多种类型的组织都是一个协作的系统，它们都是社会这个大协作系统的某个部分和方面。这些协作组织是正式组织，都包含三个要素：协作的意愿、共同的目标和信息的联系。所有的正式组织中都存在非正式组织。正式组织是保持秩序和一贯性所不可缺少的，而非正式组织是提供活力所必须的。两者是协作中相互作用、相互依存的两个方面。所有的协作行为都是物的因素、生物的因素、人的心理因素和社会因素这些不同因素的综合体。巴纳德的社会系统组织理论主要有以下内容：

（一）组织是一个协作的系统

巴纳德把组织定义为：“两个或两个以上的人自觉协调行为力量的系统。”组织由人组成，而这些人的活动是互相协调的，因而成为一个系统。巴纳德在这里所指的组织是正式组织。他认为对正式组织进行考察，可达到三个基本目标：一是在一个经常变动的环境中，对一个组织内部的物质的、生物的、社会的各种因素的复杂性质的平衡来保证组织的生存；二是检验必须适应的各种外部力量；三是对管理和控制正式组织的各级经理人员的职能予以分析。这里提出了一个组织必须包括内部平衡和外部适应的思想。

巴纳德指出，一个协作系统是由个人组成的，但个人只有在一定的相互作用的社会关系之下，同其他人协作才能发挥作用。个人对于是否参加某一协作系统，可以做出选择。他们的这种选择是以他们的目标、愿望、推动力为依据的。组织则通过其影响和控制的职能来有意识地协调和改变个人的行为和动机。

对于个人目标和组织目标的不一致，巴纳德提出了“效力”和“效率”两条原则。当一个组织系统协作得很成功，能够实现组织目标时，这个系统就是“有效力”的。所以，系统的“效力”是系统存在的必要条件。系统的“效率”是指系统成员个人目标的满足程度，协作效率是个人效率综合作用的结果。如果协作系统成员的个人目标得不到满足，他们就会认为这个系统是没有效率的，他们就会不支持或退出这个系统。如果一个系统是无效率的，它就不可能是有效力的，因而也就不可能存在。这样就把正式组织的要求同个人的需要结合起来，这在管理思想上是一个重大突破。

一个协作系统是由相互协作的许多人组成的。个人可以对是否参与某一协作系统做出选择，这取决于个人的动机包括目标、愿望和推动力，组织则通过其影响和控制的职能来有意识地协调和改变个人的行为和动机。对于个人目标和组织目标的不一致，巴纳德提出了“有效性”和“能率”两条原则。当一个组织系统协作得很成功，能够实现组织目标时，这个系统就是“有效性”的，它是系统存在的必要条件。系统的“能率”是指系统成员个人目标的满足程度，协作能率是个人能率综合作用的结果。这样就把正式组织的要求同个人的需要结合起来，这在管理思想上也是一个重大突破。

（二）协作系统的三个要素

巴纳德认为，作为正式组织的协作系统，都包含了协作的意愿、共同的目标、信息的沟通三个基本要素。

（1）协作的意愿。组织是由人组成的，但真正组成为一个协作系统的组织的，不是人，而是人的服务、动作、活动或影响。因此，人们向协作系统提供劳务的意愿是必不可少的。“忠诚”、“团结”、“集体精神”等都表示个人对组织的协作意愿。协作意愿意味着自我克制、交出对个人行为的控制权、个人行为的非个人化。不同的人有不同的协作意愿，即个人协作意愿的强度变化是无限广阔的，从有强烈的意愿，下降到中性强度或零度，再下降到强烈的不愿意、反对或仇视。同一个人的协作意愿也是不固定的，而是持续变化的。个人的协作意愿同组织的大小成反比关系，组织越大，成员的协作意愿越小；反之，越大。

（2）共同的目标。这是协作意愿的必要前提，协作意愿没有协作的目的是不可能发展起来的。如果没有协作的目的，组织成员就不知道要求于他们的是怎样的一些努力，以及从协作的结果他们能得到怎样的满足。因此，就不能从组织成员那里诱导出协作的意愿来。这样的一个目的，就叫做组织的“目标”。目标只有被组织成员所接受，才能导致协作的活动。对于每一个协作成员来说，每一个协作目标有两个方面：协作的方面和主观的方面。

（3）信息的联系。上述两个基本要素只有通过信息联系把它们沟通起来，才能成为动态的过程。共同的目标即使存在，但如果不通过信息联系使组织中的成员对此目标有所了解，也是没有意义的。而为了使组织的成员有协作的意愿，能合理地行动，也必须有良好的信息联系。信息联系的原则：①信息联系的渠道要被组织成员所明确了解。②组织中的每一个成员要有一个信息联系的明确的正式渠道。③信息联系的路线必须尽可能地直接或便捷。④必须经常运用完整的信息联系路线，以免发生矛盾和误解。⑤作为信息联系中心的各级管理人员必须称职。⑥当组织在执行职能时，信息联系的路线不能中断。⑦每一个信息联系都必须是有权威的。

（三）经理人员的职能

经理人员的作用就是在一个正式组织中充当系统运转的中心，并对组织成员的活动进行协调，指导组织的运转，实现组织的目标。经理人员的主要职能有三个方面：

（1）提供信息交流的体系。

（2）促成个人付出必要的努力。

（3）规定组织的目标。

一个组织的生存和发展有赖于组织内部平衡和外部适应。

管理的艺术就是把内部平衡和外部适应综合起来。巴纳德用了“感觉”、“判断”、“感知”、“协调”、“平衡”、“相称”等词语来表述管理过程。

经理人员作为企业组织的领导核心，必须具有权威。权威是存在于正式组织内部的一种“秩序”，是个人服从于协作体系要求的愿望和能力。要建立和维护一种既能树立上级权威，又能争取广大“不关心区域”群众的客观权威，关键在于能否在组织内部建立起上情下达、下情上达的有效的信息交流沟通（对话）系统，这一系统既能保证上级及时掌握作为决策基础的准确信息，又能保证指令的顺利下达和执行。要维护这种权威，身处领导地位的人必须随时掌握准确的信息，做出正确的判断，同时还需要组织内部人员的合作态度。巴纳德对信息交流沟通（对话）系统的主要要素进行了探讨，它们对于大型组织（企业集团）建立权威是至关重要的。

组织的有效性取决于个人接受命令的程度。巴纳德分析了个人承认指令的权威性并乐于接受指令的四个条件：①他能够并真正理解指令。②他相信指令与组织的宗旨是一致的。③他认为指令与他的个人利益是不矛盾的。④他在体力和精神上是胜任的。经理人员不应滥用权威，发布无法执行或得不到执行的命令。

巴纳德在《组织与管理》一书中再次突出强调了经理人员在企业组织与管理中的重要领导作用，从五个方面精辟地论述了“领导的性质”这一关系到企业生存和发展的根本性的问题。

（1）构成领导行为的四要素：确定目标、运用手段、控制组织、进行协调。

（2）领导人的条件：平时要冷静、审慎、深思熟虑、瞻前顾后，讲究工作的方式和方法；紧急关头要当机立断，刚柔相济，富有独创精神。

（3）领导人的品质：活力和忍耐力、当机立断、循循善诱、责任心以及智力。

（4）领导人的培养和训练：通过培训增强领导人一般性和专业性的知识，在工作实践中锻炼平衡感和洞察力，并不断地积累经验。

（5）领导人的选拔：领导人的选拔取决于两种授权机制——代表上级的官方授权（任命或免职），代表下级的非官方授权（接受或拒绝），后者即被领导者的拥护程度是领导人能否取得成功的关键。领导人选拔中最重要的条件是其过去的工作表现。

（四）正式组织与非正式组织

巴纳德在分析正式组织与个人的协调关系时，还注意到了非正式组织的存在。他给非正式组织所下的定义是：不属于正式组织的一部分，且不受其管辖的个人联系和相互作用以及有关的人们集团的总和。非正式组织产生于同工作有关的联系，并从而建立了一定的看法、习惯和准则。非正式组织对正式组织的积极影响：第一，就一些易于引起争论、不便通过正式渠道提出的、难于确定的事情、建议等在成员间交换意见；第二，通过对协作意愿的调节，维持正式组织内部的团结；第三，维持个人品德和自尊心。

巴纳德在组织管理理论方面的开创性研究，奠定了现代组织理论的基础，后来的许多学者如德鲁克、孔茨、明茨伯格、西蒙、利克特等人都极大地受益于巴纳德，并在不同方面有所发展。

对于经理人员，尤其是将一个传统的组织改造为现代组织的经理人员来说，巴纳德的价值尤其突出。因为传统的组织偏重于非正式组织和非结构化的决策与沟通机制，目标也是隐含的，要将其改造为现代组织，就必须明确组织的目标、权力结构和决策机制，明确组织的动力结构即激励机制，明确组织内部的信息沟通机制。这三个方面是现代组织的柱石。同时在转变的过程中，要充分考虑利用非正式组织的力量。这一点对我国当前的企业改革非常具有现实意义。

二、斯隆的事业部制

艾尔弗雷德·P．斯隆（A．P．Sloan，1875～1966年）出生于美国康涅狄格州纽黑文市，父亲是布鲁克林的茶叶咖啡进口商。斯隆于1895年获麻省理工学院电气工程学位，毕业后加入其父入股的新泽西州尼沃克的哈亚特滚珠轴承公司当绘图员，开始了他的职业生涯。1899年当斯隆只有24岁的时候，他成为该公司的总裁。这家公司后来成为汽车工业轴承的最大供应商，它生产的轴承成为行业标准，其公司也得到了迅速发展。

1916年哈亚特公司与联合汽车公司合并，斯隆任总裁。1918年，通用汽车公司收购了联合汽车公司，斯隆成为负责汽车部件生产的副总裁。当时，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而通用汽车公司长期实行独裁体制，内部管理不能适应这种急剧的发展而显得十分混乱。斯隆开始思考通用汽车公司的组织管理问题，他建议要研究公司的组织运行方式，但他的建议没有得到采纳。直到1923年，斯隆成为公司的总裁，他参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整合与发展获得了较大成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。后来的实践证明，这是通用公司发展历程中最为重要的一个英明决策。斯隆以其聪明才智为“通用”构筑了一套完善的组织机构，建立了一整套的管理、财务制度，为公司日后的大发展打下了坚实的基础。

斯隆在通用公司创立了被称为“斯隆模型”的事业部制的组织机构。他把公司划分为8个事业部——5个汽车生产事业部，3个部件生产事业部，这是其组织研究的一个重要成果。公司的每一个事业部都要对自己的商业运作负责。生产不同牌号汽车的单位就是一个事业部，每个事业部都有自己的工程、生产和营销部门，但都要接受公司总部负责整体战略和财务等职能部门的领导。各个事业部的经理既相互合作又相互竞争。这就是说别克和奥兹莫比尔共用一些部件，但同时在规格和价格上又有相似的产品。这样，一些购买别克车的顾客可能会对奥兹莫比尔产生兴趣，反之也一样。斯隆这样做的目的是既保留竞争的好处，又享用大规模的生产节约的成果。同样，通用公司的配件、卡车、财政和其他部门也享有很大的自主权，各部门领导成功者授奖，失败者撤职。通用要成为大型企业，但斯隆同时力图使它保持小型企业的活力。

所谓的事业部，就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客和市场等来划分与设立的二级经营单位，是受总公司控制的利润中心，这些经营单位拥有自己的产品和独立的市场，拥有一定的经营自主权，实行独立经营、独立核算，既有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。如果一个企业主要的二级单位采用事业部来进行管理，则我们可以称该企业实行的管理模式是事业部制。在事业部制架构下，总部或总公司是投资与战略决策中心，拥有对公司经营重大事项的决策权，具体表现在“用人权”和“财权”上，即如何分配财力和如何派出各事业部经理。各事业部则在公司总体战略与投资框架内享有充分与明确的自主权，其下属的三级单位则主要行使成本中心的功能。

事业部本质上是一种企业界定其二级经营单位的模式。企业发展到一定规模，由于经营管理和竞争的需要，必定要分裂和衍化出二级单位。如分公司、子公司、派出单位等。其组织机构多种多样，按国际通用模式基本分为三种模式：事业部是其中之一；其次是职能制，即二级单位附带某个职能，可能是生产职能、销售职能，也可能是其他职能；再次就是公司制，即二级单位以独立公司行使建制。这三种模式比较起来各有特点。从法律地位上看，除子公司外，职能制和事业部制结构都是非法人，它们对外发生的债务关系，总公司要负无限责任。其中事业部制比较分权，对外有经营权，没有法人权，但可以称其为委托法人，即在受总公司委托后，事业部可以对外签订合同，法律上承认有效。

从权力上看，职能制是完全集权式，事业部制是一种适当分权制，对外有经营权，供、产、销三权下放，上级主管人权和财权。子公司制则是更加分权的形式，它完全独立，自主经营。

从责任上看，职能制是“成本责任中心”，只对某些生产成本负责；事业部制是“利润责任中心”，对利润负责；子公司责任更大，又称做“投资责任中心”，不仅以利润为中心，还要保证投资的保值增值。

事业部制细分有两种不同形式的组织结构：其一为联邦分权化结构；其二为模拟分权化结构。所谓联邦分权化结构，就是企业以集权化政策管理为前提，公司之下有一群“自主营运”的业务单位，即“自主事业部”，每一单位都自行负责其本身的绩效、成果及对公司的贡献。事业部有其本身的管理阶层，自行经营其单位的业务。联邦分权化结构具有众多优点，如组织有高度的明确性、经济性、稳定性和适应性；决策更加快捷和符合市场实际情况；最能及早培养和考验经理人担任高级管理的责任。一个单位如能使其组织成为事业部门，则除了联邦分权化以外，别无其他更为理想的设计。但是，有许许多多的企业，根本不可能分为若干事业部门，而其规模又太大了，超过了职能组织所能适用的限度。因此，这些企业只好采用模拟分权化结构，以解决其问题。所谓模拟分权化是一个企业中的组成单位，并不是真正的事业部门，然而组织时常将其视同事业部门。这些“事业部门”有其最大的自主，有自己的管理阶层，有自己的盈亏责任——至少是一种盈亏责任的模拟。这些“事业部门”，相互间有购销关系，以内部自定的“转移价格”或核定价格为基础，而非以外在的市场价格为基础。例如，在一些大型的生产制造集团中的各个生产单位，就可以采用模拟事业部制。IBM的电子计算机部也是一个例子，由于其营业额和复杂性太大，职能式组织已不能适用，因此整个地将事业划为两个部门，视同自主事业部，一个部门是行销与服务，一个部门是发展与制造，都各自视为一个盈亏中心。模拟分权化显然是不彻底的事业部，但在目前，众多企业将在市场化进程中采取模拟分权化的这种过渡方式。

由此可见，事业部制是一个企业因为产品和业务发展到一定的阶段后，客观上需要对产品和业务进行清楚划分和整合的产物，也是公司发展到一定的规模后直线职能型的管理模式已经不适合发展状况而客观上需要对整个管理架构进行重新规划的产物，也是企业最高管理者精力、时间以及个人决策能力、知识视野随着公司发展而有所局限，而客观上需要管理权限下放的产物。对于大多数处于成长期烦恼的中国公司，审时度势引进事业部制，是解决诸多成长期问题的一个比较好的选择。

相比于直线职能型的管理架构，事业部制有很多的优点。

（1）有利于发挥组织人力资源的潜力，有利于公司的后备队伍的培养。事业部制有利于最高领导层摆脱日常行政事务，成为坚强有力的战略决策机构，集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针。同时又能使各事业部发挥经营管理者的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。事业部经理虽然只负责领导一个比所属企业小得多的单位，但是，由于事业部自成系统、独立经营，相当于一个完整的企业。所以，它能经受企业高层管理者面临的各种考验。显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。

（2）有利于绩效管理。事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，也使得企业高层领导易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效地进行，各事业部之间可以有比较、有竞争，由此而增强企业的整体活力，促进企业的发展。

（3）有利于专业化生产和形成经济规模。事业部是按照企业最终产出的特点，将各相关业务活动组合起来进行管理，如产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地域广泛、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）定位成立事业部。这样，每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度的发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。

（4）有利于组织的稳定性。企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。从企业高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的有效性，要根据具体情况设置一些职能部门，如资金供应和管理、科研、法律咨询、公共关系、物资采购等部门。从事业部来说，为了经营自己的事业，也要建立管理机构。因事业部规模较小，产品单一，故一般采用职能制结构。由此可见，事业部制与职能制结构相比，主要区别在于其企业最高层领导下的第一级部门，每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主地去适应市场出现的新情况，从而做出迅速反应。所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。

当然，任何一种组织模式，都只能适应企业发展的某一特定阶段。与其他组织形式一样，事业部制也是一把双刃剑，从诞生的那一刻开始，就具有与生俱来的缺点：

（1）结构重叠会导致管理费用上升。各个事业部都需要设置一套齐备的职能机构，因而用人较多，费用较高，如果各事业部规模并没有达到一定的水平，相比较而言人力成本会很高，这样在市场竞争中会有天然的成本弱势，这就是很多作为二级单位的事业部在市场上竞争不过一个简单灵活的小企业的根本原因之一。

（2）因为独立核算，事业部各自为了扩大自身的市场规模，可能

会在业务和产品上彼此渗透，造成轻微或严重的“窝里斗”，因而会形成事业部与事业部之间的同业（产品）竞争，总体上也有损于总公司的利益，因此总公司的协调任务繁重。例如在松下公司内，仅传真机便有两个事业部，家庭传真机事业部见专业传真机销路不错，也便研制出专业传真机进行生产和销售，而专业传真机事业部则以其人之道还治其人之身，相应地推出了家庭传真机。而这远远不是全部，正如松下电器（中国）有限公司总经理浅田隆司指出的：“这还只是部分，其实在松下所有类别的产品，几乎都有两个或多个事业部在运作。”在中国，即使是事业部制导入和运行比较规范的美的公司，其家电事业部生产电饭煲，厨具事业部也生产电饭煲，采用事业部制所伴随的经营资源的分散浪费和内耗等问题由此可见一斑。

（3）事业部制不利于集中力量进行适合数字时代战略性的技术开发。在数字时代，各种庞大的开发投资和技术革新都在飞速进行，资源分散使事业部无力独自承担庞大的研发费用。限于利润中心的定位和资源支配权的限制，事业部在研发投入上会倾向于应用性的、短期见效的项目，研发投入的力度会缺少战略的举措，继续发展会缺少后劲。

（4）各事业部间会形成内部市场，会影响总部投资方向的决策。

（5）集权与分权的关系难以把握。分权过多会削弱总部整体领导能力，如何适度安排集权与分权，是一个难以解决的问题。人格可以体制化，体制也可以人格化。因此要解决集权与分权的分寸问题。被崇拜、全能感、享受权力支配感等，都是影响事业部制难以发挥组织结构最大效能的障碍所在。

“兵无常法，水无常形”，企业的领导体制和组织结构，从来就没有固定不变的和适用于一切企业、“放之四海而皆准”的最佳模式，不同的企业总是要根据环境的变化和自身的发展进行不断的调整、改革和创新。无论是直线职能部制、事业部制，还是其他热门的组织结构模式，关键是适应不同的外界环境和本企业实际情况来选择适当的组织结构，当今的市场环境与改革开放初期相比显然复杂得多，企业有较多的非常规活动，客观上需要较强的创造能力和革新能力，决策过程趋于探索型，协调和控制经常需要相互调整，层次较少，这些都揭示着我国现代企业组织应朝适应市场的有机式组织结构方向发展，通过对企业内外部环境的分析来确定适宜的组织结构模式。

事业部制虽然在西方市场经济国家已经过了近百年的时间，但是对我们很多企业而言，还是一个比较新的模式，导入一套适合企业自身的制度，不能削足适履，而应该取长补短，因势利导。因此，对于想通过导入事业部制来进行组织变革的企业，或已经导入但并不是运作很顺利的企业，了解一下实行事业部制的内在条件是很有必要的。

（1）事业部的规模不宜过大和过小。过大则失去事业部灵活和有效的机理；过小就不能克服人力资源成本过高的困难。松下200个事业部中，单就其中某一个事业部而言就已经是一个跨国公司，可想而知对事业部的管理和控制的难度有多大。前不久，松下公司宣布，要彻底将事业部重组，是要把200多个事业部的资源支配权收归回来，交给4个分社统一控制，这种彻底摒弃事业部建制的做法，说明事业部因规模过大已背离了当时建立事业部的初衷。美的公司的家庭事业部也在前不久一分为四：电饭煲、电风扇、饮水机和微波炉，也是因为其公司的事业部规模过大，经营产品过多的缘故。相反，笔者曾在咨询过程中碰到有总体经营规模不到3亿元，但却设有8个事业部的企业，总体人力成本几乎超过同行业的3倍。

（2）绝不允许有一个软弱的“中央”，也就是说，要顺利运行事业部制度，总部或总公司必须要有非常强的战略规划、财务、营销以及人力资源管理能力。事业部只是个利润单位，事业部经营的重点和核心是短期的利润，如果总部不具备制定严谨的战略规划和年度经营计划、严格财务与资金控制和权威的关键人事任免能力，就不能保证事业部按照公司的战略方向发展，就会屡屡出现“将在外，军令有所不受”的局面，事业部管理就会失控，而由于事业部不是法人单位，出现法律问题总部要负无限责任，因此，一旦出现问题，将会非常严重。再者，如果总部没有掌控全局的能力，就不能做到有效把握保持和控制事业部之间的适度竞争。许多国企在改制成立股份公司后，实行事业部制架构，在运行过程中就极其容易出现“弱总部”的现象，原因很多，其中主要一条就是“先有儿子，后有老子”，即现称为事业部的业务单位在股份公司成立之前就存在很多年，事业部总经理对本行业的了解要远远超过股份公司总部的决策者，而股份公司总部在战略规划、预算管理、资金管理和绩效管理等多种管理能力上，在短期内又不能具备本质上的提高，这种“弱总部”势必除了增加整体的人力资源成本外，并不能发挥事业部制的优势。

（3）实施事业部制的业务部门，应处于较为有利和稳定的外部环境中，业务也应处于生命周期相对成熟的阶段。前面已经谈过，事业部是一个利润中心，如果事业部的业务还处于种子阶段，或者刚刚度过初创期，就违背了事业部制的初衷。一个业务组合比较健康的公司，业务中应该是“老、中、青”的结合。对于那些处于开拓期的业务，总部所要求的业绩目标，所实施的管理方法，所给予的系统资源，所授予业务负责人的权限都不同于处于成熟期的业务，因此公司设立事业部，切忌“一刀切”。比如联想集团，下面有12个事业部、18个分公司、9个子公司。

对于那些已经开始设立事业部的企业，对于事业部的管理，建议要遵循以下几个原则：

（1）充分授权，明晰事业部的权责。事业部总经理的自主权主要包括：预算内的支出决定权和所属经营资源支配权，以及本公司统一政策指导下的经营决策权、人事决定权和利益分配权。充分授权就是最基本的控制。事业部该做什么不该做什么，职责明确，是事业部自律和公司从外部监控的基础。在美的公司内部，有一本“分权规范”，就各级管理人员在各种类型的决策中的权利和义务进行了明确和规范的描述，被管理者称为《美的基本法》，严格界定的权责既是实施事业部制的基础，也是实施事业部制的保障。

（2）严格考核，注重事业部的绩效。事业部是公司的利润中心，必须注重对事业部财务指标的考核，包括对事业部销售收入、销售收入增长率、市场份额、管理利润以及回款率等进行考核。考核销售指标的目的，是鼓励事业部能积极扩张；考核管理利润以及回款率的目的是兼顾扩张、效益和资产责任。合理确定事业部各业绩指标的目标值，是公司总部的责任，要完成好这一项工作，总部必须加强对行业、产业、产品的市场容量、竞争状况、发展走向方面的研究，才能使拟定出来的目标让事业部总经理“既看到困难，又感到希望”。只有高质量的业绩目标，加上合适、合理的薪酬机制，才能激励事业部按照公司的统一战略部署组织进行高效的经营活动。

（3）“人权”与“财权”两手都要硬。在人力资源管理方面，事业部的总经理、副总经理、财务管理负责人、质量管理负责人、审计管理负责人都应为公司所直接任免；在财务管理方面，财务控制应该贯穿事业部营运的始终，结果和过程应摆在同等位置。通过预算控制来对事业部收支进行总量控制，公司统一进行融资，事业部对资金实行有偿占用，对现金实行集中管理，事业部对自身的现金流量平衡负责，事业部的全部利润由公司根据战略和目标统一分配。

经历了近百年的历史发展，实施事业部制的公司随着自身发展和经营环境的不断变化，也在一直对这种管理模式进行创新。在国外，20世纪50年代初，通用电气公司就完全采用了“分权的事业部制”；到了60年代末，采用了“战略事业单位”的模式；而到了70年代，又改变为“超事业部制”。

在我国，美的公司1997年进行了事业部制改造，1999年提出事业部制公司化的运作模式，到最近对家庭事业部的调整都是经营模式变革的具体体现。在2000年，TCL也引进了更具时代色彩的事业部制——不以产品为单位而是以产业领域为单位的事业部制。TCL建立的销售公司、服务中心、物流系统等均是各事业部共享的平台，并不只对某个产品负责，而是各事业部共享。另外，公司在1999年建立信息系统，实现总部与分部的即时管理。在产品制造下游并没有重复建设，而在上游，据TCL有关人士表示，研发仍然是以事业部为单位，但对产品界定非常清楚，即使出现了类似的产品，也会划归到一个事业部经营。这种模式顺应了信息时代的要求，也克服了传统事业部制的一些固有弊端。这些新的思路和方法，对于众多处于成长期、急需管理模式改革的企业应有很好的借鉴作用。

三、本尼斯的组织发展理论

沃伦·本尼斯（Warren Bennis）出生于1925年，是美国当代著名的组织理论家，倡导组织发展理论的先驱者。本尼斯毕业于美国麻省理工学院，获博士学位。他在母校执教多年，后来应聘至布法罗纽约州立大学工作。历任教务长和主管学术发展的副校长。1967～1970年任常务副校长。自1971年起，担任辛辛那提大学校长。1977年，赴伊利诺伊大学任“乔治·米勒杰出访问教授”，同时兼任瑞士日内瓦工业研究中心“公司与社会”专题教授、美国管理学会会长顾问、加利福尼亚州佩珀代因大学住校执委等职。离开麻省理工学院之后，本尼斯在担任繁重的行政领导工作之余，出版了学术专著3部，发表了许多论文。本尼斯的研究工作集中在组织理论的领域。他对传统的官制行政指挥组织体系进行了批判，并率先提出了组织发展理论。本尼斯的主要著作有与沙因合写的《通过群体方法改变个人和组织》（1965年），与斯莱特合写的《短暂社会》（1968年），《组织发展》（1970年）；主要论文有《人际沟通》（1961年），《组织发展与官制体系的命运》（1966年），《走向死亡的官制体系》（1966年），《通向未来道路上的一件趣事》（1970年），《为什么领导人无法领导》和《领导人：冲锋的战略》。

（一）对官僚组织体系的批评

作为组织发展理论的倡导者，本尼斯首先对韦伯的官僚组织体系提出了批评。我们知道，西方古典管理理论的重要代表就是韦伯提出来的官僚体系理论，这种组织体制也就是高度理论化了的金字塔般的层次体系。在产业革命时期，这个组织工具被用来组织和指导企业的生产经营活动，并日趋完善。从纯粹的技术意义上讲，官僚制的确是到目前为止最有效、最成功和最流行的组织工具。韦伯认为，纯粹的官僚体系是效率最高的，而且这一理论至今仍为人们所遵循。但是，它的弊端却相当明显，对此进行的批评从没有停止过。本尼斯在其代表作《组织的发展和官制体系的命运》中，详细论证了旧的官僚结构的必然消亡与核心组织结构的浮现。

本尼斯总结出了官僚制体系的几项缺陷：这种制度妨碍个人的成长和个性的成熟，忽视非正式组织的存在，不考虑突发事件，员工在这样的组织中创新的思想被压制，慢慢地发展为盲从和随大流。这样，组织中的人力资源不能得到很好的发挥，员工的个性和整体素质也得不到改变。总的来说，这种制度现在已经不适合时代的需要了，在这样的组织中，是无法吸纳先进的科学技术成果或优秀人才的。

而且，本尼斯认为，组织必须完成两项互相关联的任务才能存在下去。这两项任务，一个是协调组织成员的活动和维持内部系统的运转，经由某种复杂的社会过程使其成员适应组织的目标，而组织也适应成员的个人目标；另一个是适应外部环境，要与周围环境进行交流和交换，称为“外适应”或“适应”。对于内部的适应性来说，官僚体制无法解决个人目标与组织目标的冲突问题，找不到协调的方法。尽管最近几十年来，许多研究组织问题的学者包括巴纳德、西蒙、梅奥、利克特、德鲁克等都认识到这一两难问题，并从理论和实践两方面提出了各种解决办法，大幅度地修改甚至重塑了官僚制体系的基本特性，但仍改变不了最根本的问题。

对待个人需求与组织目标之间的内部协调问题，本尼斯觉得既不能否认矛盾，也不能让某一方彻底服从或投降于另一方，而是要正视这种矛盾，仔细地分析他们，并尽量解决矛盾。现在的环境和当时已经有了很大的变化，三个环境方面的进展正在深刻地影响着组织环境的结构和面貌，它们分别是科学的飞速发展、智能技术的发展、研究开发活动的增长，这些新进展重塑了环境。本尼斯说：“科技进步的加速将环境变得越来越不稳定，各类企业的经营边界变了，一向稳定的大型组织也开始让人捉摸不定了，它们不再能随心所欲地取得成功，被迫开始系统化地研究环境所能提供的机会，否则就无法实现组织的目标。”经理人员必须同顾客、股东、竞争对手、原料供应商、劳动力市场、工会组织和企业内各种团体等环境要素建立复杂和积极的联系，其间的关系模式亦与以前大不相同。巨头对抗和政府控制的格局导致大企业的优势地位和不完全的竞争。各种环境力量之间的因果关系变得越来越不稳定和具有扰乱性。同时因为科学技术领域进步的加速，研究开发领域的重要性也日益提高了，企业与企业之间不再各自为战，它们之间的合作正在加强。所有这些动态因素都使得以往的官僚制体系组织陷入严重的问题之中。现在的环境结构经常处于变动状态，各种力量之间的因果机制变化无常，一切都无法预期。环境的变化给官僚制带来的问题是不可逾越的，这预示着它的末日来临了。因此，官僚制体系组织用来对付内部环境（协调）和外部环境（适应）的方法及社会过程已经完全脱离了当代社会的现实。所以说，虽然它在此前给我们提供了“理想”而实用的组织形式，今后却不可能继续成为人类组织的主要形式了。

（二）对未来组织的展望

既然官僚组织结构必然要消亡，那么，要用什么样的组织来取代它呢？本尼斯在1966年对今后25～50年的组织生活从环境、总体的人口特点、与工作相关的价值观念、企业的任务和目标、组织结构等方面进行了具有一定前瞻性的展望。

（1）环境：企业之间合作范围将扩大，企业巨头对抗和政府控制的格局导致大企业的优势地位和不完全竞争。

（2）人口特征：人员流动的频率将加快，在职管理人员培训教育会蓬勃发展，企业的成功很大程度上取决于对人员智力的开发。

（3）价值观念：人们在工作中更希望全面地参与和授权。

（4）企业的任务和目标：企业的任务将变得更加复杂，更难于事先计划。企业领导人重要的不是行使权力，而是掌握认识问题和解决问题的能力。企业的目标将变得更加多元化和复杂，达到目标将有赖于适应性、组织性和革新性精神。

（5）组织结构：未来的组织结构将是有机－适应型组织。它会具有下列特征：①临时性，组织将变成适应性极强的、迅速变化的临时性系统。②围绕着有待解决的各种问题设置机构。③解决工作问题要依靠由各方面专业人员组织的群体。④组织内部的工作协调有赖于处在各个工作群体之间交叉重叠部分的人员，他们身兼数职，同时属于两个以上的群体。⑤工作群体的构成是有机的，而不是机械的，谁能解决工作问题谁就发挥领导作用，无论他预定的正式角色是什么。

具备上述特征的组织结构或许就可以称之为有机—适应型组织，而且，这种组织体系必然会逐步取代官僚组织结构。

在有机—适应型结构组织里，由于工作任务变得更有意义，更具有专业性，也更令人满足，专业人员能得到更多的激励，从而导致组织目标和个人目标的吻合，从根本上解决内部协调问题。当人们由于充分认识自然而得以理性地驾驭自然时，没有必要时时提醒他们自省和自我控制。因此，限制和压制不再是未来组织的特征，科学和理性的成就将人们的奇思妙想变成合理和正常的个性表达。

本尼斯认为，有机—适应型组织是一种自由结构，它提倡思想的自由。

有机—适应型组织结构不仅解决了组织适应环境的问题，而且解决了组织目标和个人目标的矛盾冲突的问题。本尼斯在管理思想的研究里是一个十足的乐天派，他凭借其对管理的执著和好奇心为今后的人们留下了宝贵的财富。他说：“我有着强烈的好奇心，我还想为大家揭示更多的东西。那些没有创造及创造能力的人必须借助他人的力量来武装自己，只能够适应他人的人将不能脱颖而出。”随着时间的推移，在虚拟组织、组织结构扁平化日趋流行的今天，我们会发现本尼斯所倡导的有机—适应型组织形式，正在逐渐实现。