领导气质的培养与训练

第八章　领导理论

关于领导者与领导活动自古以来就是人们比较关注的话题。中国古代先贤对领导者如何进行自身的修养，治国平天下等有很多精辟的论述。孔子的《论语》就是一部关于统治者如何治理国家、管理社会的著作。对领导理论的研究开始于20世纪的美国。现代关于领导理论的内容大体可分为三大类，即特质论、行为论、权变论（情境论）。另外，还有一些关于领导的新观点，如领导的归因理论等。

一、特质理论

西方国家对特质理论的研究主要是在1940年以前。特质领导理论主要是探讨领导者与非领导者的特质或特性，说明领导者区别于常人的独特人格特质。按其对领导特质来源的不同解释，可分为传统的领导特质理论和现代的领导特质理论。前者认为，领导者所具有的品质是天生的，是由遗传决定的；而后者则认为，领导者的品质和特性是在实践中形成的，是可以通过教育训练培养的。在此基础上，许多学者做了大量的研究，提出了许多理论。

（一）斯托格迪尔的特质理论

美国学者斯托格迪尔（R．M．Stogdill）经过研究，提出与领导才能有关的五个方面的特征：身体特征（精力、外貌与身高等）、智能特征（思维能力、反应敏捷程度等）、个性特征（适应性、进取心、热情与自信等）、与工作有关的特征（成就感、毅力、首创性等）、社会特征（合作精神、人际关系协调能力等）。

（二）吉赛利的理论

美国管理学家吉赛利在他的《管理才能探索》一书中提出领导者的8种个性特征（才智、首创精神、督察能力、自信心、适应性、决断能力、性别、成熟程度）和5种激励特征（对工作稳定的需求、对金钱奖励的需求、对指挥别人的权力的需求、对自我实现的需求、对事业成就的需求）。

（三）包莫尔的理论

1．普林斯顿大学教授包莫尔提出，组织的领导者应具有10个条件

（1）合作精神。愿意与他人共事，能赢得他人合作，对人不是压服，而是说服和信服。

（2）决策才能。能根据客观的实际情况，而不是凭主观想象做出决策，具有高瞻远瞩的能力。

（3）组织能力。善于发掘下属的才智，善于组织人力、物力和财力。

（4）精于授权。能把握方向，抓住大事，而把小事分散给下属去处理。

（5）善于应变。权宜通达，机动进取，不抱残守缺、墨守成规。

（6）勇于负责。对员工、对组织、对国家、对社会都有高度的责任感。

（7）敢于创新。对新事物、新环境、新技术、新问题都有敏锐的感受力。

（8）勇担风险。对企业发展中不景气的风险敢于承担，有改变企业面貌、创造新局面的雄心和信心。

（9）尊重他人。重视和采纳别人的意见，不武断狂妄。

（10）品德超人。品德为社会人士、企业职工所敬仰。

2．领导者应具备6项特质

（1）进取心。拥有较高的成就渴望，对自己从事的事业坚持不懈。

（2）领导愿望。有强烈的愿望去影响和领导别人，表现为乐于承担责任。

（3）品德高尚。通过真诚、公正以及言行一致而与下属建立相互信赖的关系。

（4）自信。领导者对自己做出的决定和追求的目标有高度的自信。

（5）智慧。应有足够的智慧应对每一件事。

（6）工作相关知识。具备广博的知识从而能够做出富有远见的决策。

（四）对特质理论的评价

首先，它忽略了领导环境，如被领导者的地位和影响。其次，领导者的性格特征内容过于复杂，且随不同情况而变化，难以寻求由此获得成功的真正因素。再次，难以探索领导者所有性格特性彼此的相对重要性。性格理论单纯从领导的特质来解释领导者的行为有效与否具有片面性，理由也并不充分，所以很难得出令人信服的结论。我们知道，具备恰当的特质只能使个体更有可能成为有效的领导者，但他还必须采取正确的领导行为，然而在一定的领导环境中正确的领导行为，在另一环境下却未必正确。由于在特质论的“矿山”中未能挖掘到“金子”，于是从1940年后期开始，研究者们开始把目光从领导者的内在特征转向对领导行为、领导环境的研究上。

二、行为理论

从1940年以来，领导特质理论由于其本身的缺陷，逐步被人们所抛弃，领导理论的研究者们开始探讨领导行为方式理论。行为方式理论主要是研究领导者在运用权力实施影响的过程中采取的行为方式，不同的领导者具有不同的领导哲学，产生不同的领导方式。

（一）三种领导方式理论

领导者行为方式理论的研究不像特质理论那样属于静态的研究，而是注重领导者实际表现的行为。库尔特·卢因（Kurt Lewin）和他的同事们拉尔夫·怀特（Ralph K．White）和罗纳德里·佩特（RonAld Lippett）从1930年起就进行了关于团体气氛和领导风格的研究。卢因等人发现，团体的领导者并不是以同样的方式表现他们的领导角色，领导者们通常使用不同的领导风格，这些不同的领导风格对团体成员的工作绩效和工作满意度有着不同的影响。他们合作完成的“三种领导方式理论”，把领导方式分为权威式、民主式、放任式。

1．权威式

权威式也可称为集权式，是一种以专制、独裁为特征的方式。具体特点是：①独断专行，从不考虑别人的意见，所有的决策都由领导者自己决定。②从不把任何消息告诉下级，下级没有任何参与决策的机会，而只能察言观色，奉命行事。③主要依靠行政命令、纪律约束、训斥和惩罚，只有偶尔的奖励。有人统计，这种领导者与下级谈话时，60%左右的时间采取命令和指示的口吻。④领导者安排一切工作的程序和方法，下级只能服从。⑤领导者很少参加群体的社会活动，与下级保持相当的心理距离。

2．民主式

民主式以尊重人、理解人，善于听取大家的意见为特征。他们使每个人做出自觉的有计划的努力，各施其长，各尽所能，分工合作。具体特点是：①所有的决策是在领导者的鼓励和协调下由集体讨论而决定的，而不是领导者单独决定的。②分配工作时尽量照顾到个人的能力、兴趣和爱好。③对下属的工作不做具体安排，个人有相当大的自主权、选择性与灵活性。④主要应用个人魅力和威信，而不是凭借职位权力使下属服从。⑤领导者积极参加团体活动，与下属无任何心理上的距离。

3．放任式

放任式则是工作事先无布置、事后无检查，权力完全下放，一切顺其自然，毫无规章制度。

卢因等人试图通过实验决定哪种领导风格是最有效的领导风格。他们分别将不同的成年人训练成为具有不同领导风格的领导者，然后将这些人充当青少年课外兴趣活动小组的领导，让他们主管不同的青少年群体。进行实验的青少年群体在年龄、人格特征、智商、生理条件和家庭社会经济地位等方面进行了匹配，也就是说，几个不同的实验组仅仅在领导者的领导风格上有所区别。这些青少年兴趣小组进行的是手工制作的活动，主要是制作面具。结果发现，放任型领导者所领导的群体的绩效低于专制型和民主型领导者所领导的群体；专制型领导者所领导的群体与民主型领导者所领导的群体工作数量大体相当；民主型领导者所领导的群体的工作质量与工作满意度更高。

基于这个结果，卢因等研究者最初认为，民主型的领导风格似乎会带来良好的工作质量和数量，同时群体成员的工作满意度也较高。因此，民主型的领导风格可能是最有效的领导风格。但不幸的是，研究者们后来发现了更为复杂的结果。民主型的领导风格在有些情况下会比专制型的领导风格产生更好的工作绩效，而在另外一些情况下，民主型领导风格所带来的工作绩效可能比专制型领导风格所带来的工作绩效低，或者仅仅与专制型领导风格所产生的工作绩效相当，而关于群体成员工作满意度的研究结果则与以前的研究结果相一致，即通常在民主型的领导风格下，成员的工作满意度会比在专制型领导风格下的工作满意度高。

在实际的组织与企业管理中，很少有极端型的领导，大多数领导者都是界于专制型、民主型和放任型之间的混合型。

卢因能够注意到领导者的风格对组织氛围和工作绩效的影响，区分出领导者的不同风格和特性并以实验的方式加以验证，这对实际管理工作和有关研究非常有意义。许多后续的理论都是从卢因的理论发展而来的。但是，卢因的理论也存在一定的局限。这一理论仅仅注重了领导者本身的风格，没有充分考虑到领导者实际所处的情境因素，因为领导者的行为是否有效不仅仅取决于其自身的领导风格，还受到被领导者和周边的环境因素影响。

（二）领导方式连续统一体理论

美国管理学家坦南鲍姆（Robert Tannenbaum）和施米特（Warren H．Schmidt）在1958年3～4月的《哈佛商业评论》上发表的《怎样选择一种领导模式》一文中，提出了所谓“领导方式连续统一体”的理论。这种理论认为，存在着多种多样的领导方式，形成一个连续统一体。其中的两个极端是专制的领导方式和民主的领导方式。中间则是领导者权力和下属权利多种不同结合的方式。并不存在着一种“最好的”领导方式，一切取决于领导者、被领导者和环境因素（任务性质、职权关系和团体动力）。在一个连续统一体上描绘出的各种领导方式有：

（1）领导做出决策并宣布实施。在这种模式中，领导者确定一个问题，并考虑各种可供选择的方案，从中选择一种，然后向下属宣布执行，不给下属直接参与决策的机会。

图8－1　领导行为的连续统一体

（2）领导者说服下属执行决策。在这种模式中，同前一种模式一样，领导者承担确认问题和做出决策的责任。但他不是简单地宣布实施这个决策，而是认识到下属中可能会存在反对意见，于是试图通过阐明这个决策可能给下属带来的利益来说服下属接受这个决策，消除下属的反对倾向和意见。

（3）领导者提出计划并征求下属的意见。在这种模式中，领导者提出了一个决策，并希望下属接受这个决策，他向下属提出一个有关自己的计划的详细说明，并允许下属提出问题。这样，下属就能更好地理解领导者的计划和意图，领导者和下属能够共同讨论决策的意义和作用。

（4）领导者提出可修改的计划。在这种模式中，下属可以对决策发挥某些影响作用，但确认和分析问题的主动权仍在领导者手中。领导者先对问题进行思考，提出一个暂时的可修改的计划，并把这个暂定的计划交给有关人员进行征求意见。

（5）领导者提出问题，征求意见做出决策。在以上几种模式中，领导者在征求下属意见之前就提出了自己的解决方案，而在这个模式中，下属有机会在决策做出以前就提出自己的建议。领导者的主动作用体现在确定问题，下属的作用在于提出各种解决的方案。最后，领导者从他们自己和下属所提出的解决方案中选择一种他认为最好的解决方案。

（6）领导者界定问题范围，下属集体做出决策。在这种模式中，领导者已经将决策权交给了下属的群体。领导者的工作是弄清所要解决的问题，并为下属提出做决策的条件和要求，下属按照领导者界定的问题范围进行决策。

（7）领导者允许下属在上司规定的范围内发挥作用。这种模式表示了极度的团体自由。如果领导者参加了决策的过程，他应力图使自己与团队中的其他成员处于平等的地位，并事先声明遵守团体所做出的任何决策。

在上述各种模式中，坦南鲍姆和施米特认为，不能抽象地认为哪一种模式一定是好的，哪一种模式一定是差的。成功的领导者应该是在一定的具体条件下，善于考虑各种因素的影响，采取最恰当行动的人。当需要果断指挥时，他应善于指挥；当需要员工参与决策时，他能适当放权。领导者应根据具体的情况，如领导者自身的能力，下属及环境状况、工作性质、工作时间等，适当选择连续体中的某种领导风格，才能达到领导行为的有效性。通常，管理者在决定采用哪种领导模式时要考虑以下几方面的因素：

（1）管理者的特征——包括管理者的背景、教育、知识、经验、价值观、目标和期望等。

（2）员工的特征——包括员工的背景、教育、知识、经验、价值观、目标和期望等。

（3）环境的要求——环境的大小、复杂程度、目标、结构和组织氛围、技术、时间压力和工作的本质等。

根据以上这些因素，如果下属有独立做出决定并承担责任的愿望和要求，并且他们已经做好了这样的准备，他们能理解所规定的目标和任务，并有能力承担这些任务，领导者就应给下级较大的自主权力。如果这些条件不具备，领导者就不会把权力授予下级。

坦南鲍姆和施米特的领导行为连续体理论对管理工作的启示在于：首先，一个成功的管理者必须能够敏锐地认识到在某一个特定时刻影响他们行动的种种因素，准确地理解他自己，理解他所领导的群体中的成员，理解他所处的组织环境和社会环境。其次，一个成功的领导者必须能够认识和确定自己的行为方式，即如果需要发号施令，他便能发号施令；如果需要员工参与和行使自主权，他就能为员工提供这样的机会。

这一理论的贡献在于不是将成功的领导者简单地归结为专制型、民主型或放任型的领导者，而是指出成功的领导者应该是在多数情况下能够评估各种影响环境的因素和条件，并根据这些条件和因素来确定自己的领导方式和采取相应的行动。

但坦南鲍姆和施米特的理论也存在一定的不足，这就是他们将影响领导方式的因素即领导者、下属和环境看成是既定的和不变的，而实际上这些因素是相互影响、相互作用的，他们对影响因素的动力特征没有给予足够的重视，同时在考虑环境因素时主要考虑的是组织内部的环境，而对组织外部的环境以及组织与社会环境的关系缺乏重视。

（三）“支持关系”理论

伦西斯·利克特（Rensis Likert）是美国的一个心理学家、行为科学家，长期任美国密歇根大学研究中心主任（1950～1970年），和他的同事一起对企业领导的模式进行了较多的研究。这种研究被人称为“密歇根研究”。利克特在1961年出版的《管理的新模式》和1967年出版的《人群组织：其管理和价值》等著作中概括了他的研究成果。他提出了一种支持关系理论，即职工必须认识到他们在工作中的经验和接触是有助于他们个人价值和重要性的感觉的。这种关系就叫做支持关系。利克特认为，在所有的管理工作中，对人的领导是最重要的中心工作，因为其他的工作都取决于它。

1．密歇根研究

1933年，密歇根大学开始对企业领导方式问题进行研究。当时，以保险公司的约1000名办事员为研究对象，不断调换企业内部各部门的领导人员，观察工作效率的变化。通过研究发现，各部门生产效率的高低，与领导人员的领导方式有密切的关系。在上述研究的基础上，1947年正式开始了“密歇根研究”（英文Michigan Study的合译）。经过对数千名职工的调查研究，利克特等人认为，在影响企业各部门工作效率的诸因素中，如何进行领导是最主要的因素。他们认为，企业领导方式大体可分为以工作为中心和以职工为中心两类。如果领导人员以职工为中心，不仅注意职工的工作，而且经常考虑、关心他们的需要和愿望，监督只是“一般性的”而不是“严密的”，结果，不但生产率较高，而且团体中内聚力高，士气高，工人的不安情绪少，跳槽者少；如果领导人员仅仅以工作为中心，不关心职工的需要和愿望，对职工的监督过于严密烦琐，往往对职工施加不必要的压力，对琐碎的事情乱加指责，动辄批评和处罚，结果，团体的内聚力低，士气低，工人不安情绪多，跳槽者多，因而整个部门的工作效率就低。领导者与职工接触的时间越多，工作效率就越高；反之，接触时间越少，工作效率就越低。如果领导者采取民主的即参与式的方法来领导，工作效率则高；反之如采取独裁式的方法，工作效率则低。

2．支持关系理论

利克特的管理新模式以密歇根大学社会研究所自1947年以来进行的数十项研究成果为依据，总结了美国企业经营环境的变化趋势和部分成绩出众的管理特点，提出了一种“新型管理原理”，并且比较详细系统地阐述了“支持关系理论”和以工作集体为基本单元的新型组织机构。在此基础上，利克特于1967年提出了领导的四系统模型，即把领导方式分成四类系统：剥削式的集权领导、仁慈式的集权领导、协商式的民主领导和参与式的民主领导。他认为，只有第四系统——参与式的民主领导才能实现真正有效的领导，才能正确地为组织设定目标和有效地达到目标。因为，对人有四种激励形式：①经济激励。②自我激励（成长和自我实现的需要）。③安全激励。④创造激励（好奇心、对新经验的需要和创新）。组织必须不断地向其成员提供逐渐加强的这四种激励，以促使组织成员完成组织的目标。参与型管理方式正是按照这种需要建立起来的。

参与型管理方式包含三个基本概念：①管理人员必须应用支持关系原则，即领导者必须保证每个成员把自己的知识和经验看成是对自己个人价值和重要性的支持，并建立和维持一种个人价值和重要性的感觉。②应用集体决策和集体监督，每个下级组织的领导是上一级组织的成员，这样通过联系把整个企业联结为一个整体。③要给组织树立高标准的目标。一个组织的领导和成员也要有自己的高标准的目标。通过这些目标的实现，既达到了组织的目的，又满足了个人的需要。

3．管理新模式

利克特总结了“密歇根研究”，于1961年发表了《管理的新模式》一书。利克特和他的同事经过大量调查研究，认为在60年代的高效企业和政府部门由于环境的变化，正在创造一种不同于50年代管理系统的新的管理方式，其核心是如何有效地管理企业的人力资源。这种新型管理系统通常具有以下特征：

（1）组织成员对待工作，对待组织的目标，对待上级经理采取积极和合作的态度；他们互相信任，与组织融为一体。

（2）组织的领导者采用各种物质和精神鼓励的办法调动员工的积极性。首先是让员工认识到自我的重要性和价值，例如，鼓励组织成员不断进步，取得成就，承担更大的责任和权力，争取受表扬和自我实现。同时也要让员工有安全感，发挥自己的探索和创新精神。当然，物质刺激手段也是必不可少的。

（3）组织中存在一个紧密而有效的社会系统。这个系统由互相联结的许多个工作集体组成，系统内充满协作、参与、沟通、信任、互相照顾的气氛和群体意识，信息畅通，运转灵活。

（4）对工作集体的成绩进行考核主要是用于自我导向，不是单纯用做实施监督控制的工具。参与式管理和集体决策要求所有成员分享考核的结果和其他信息，否则很容易导致敌对态度的出现。

在这种管理系统中，组织成员的态度是非常重要的，而他们的态度又主要受到利克特提出的“支持关系”的影响。支持关系理论是管理新模式的核心，也是应用于实践的指导原则。支持关系理论可以简要表述为：领导以及其他类型的组织工作必须最大限度地保证组织的每个成员都能够按照自己的背景、价值准则和期望所形成的视角，从自己的亲身经历和体验中确认组织与其成员之间的关系是支持性的，组织里的每个人都受到重视，都有自己的价值。如果在组织中形成了这种“支持关系”，员工的态度就会很积极，各项激励措施就会充分发挥作用，组织内充满协作精神，工作效率当然很高。支持关系理论实际上要求让组织成员都认识到组织担负着重要使命和目标，每个人的工作对组织来说都是不可或缺、意义重大和富有挑战性的。所谓“支持”是指员工置身于组织环境中，通过工作交往亲自感受和体验到领导者及各方面的支持和重视，从而认识到自己的价值。这样的环境就是“支持性”的，这时的领导者和同事也就是“支持性”的。

在优秀组织里，其成员并不是只作为单个员工发挥作用，而是作为高效工作集体的一员发挥作用。领导者应该在组织内建立起这样的集体，并通过“双重身份成员”把各个工作集体联结起来，形成组织的有机整体。“双重身份成员”指的是某一工作集体的领导者，同时充当高一级工作集体的成员或下属。以工作集体为管理的基本单元的组织，强调的不是“一对一”的等级层次观念，而是集体负责、集体决策和整体利益。这种工作集体不仅存在于企业的高层，同样适用于企业的中层和基层。为了保证整个组织以工作集体为基本单元一环扣一环地层层联结起来，领导者不仅要与直接被领导的集体成员接触，间或还要与由下属领导的更下层工作集体成员接触，以检查自己的下属是否有效地发挥了领导和连接作用。另外，还可以通过职能部门工作集体和委员会、工作组等非经常性工作集体在组织内形成另一个或多个平行的重叠工作集体网络系统，以保证将组织的各个部分连接成整体。

在任何组织里，领导者以支持的态度对待下属，领导者与下属间形成支持关系，都有一个重要的前提，即组织的目标与组织成员的个人需要和谐一致。否则领导者无法做到既支持下属，又为达到组织的总体目标而竭尽全力。而且组织的目标和成员的个人需要都在随着环境的变化而不断变化，所以就必须不断调整和修正以保持二者之间的和谐。此外，对企业来说，其总体目标除了体现员工的利益，还应当反映其他利益相关者的愿望和要求，按照新型管理原理构建的重叠式工作集体组织能够比较有效地实现上述和谐一致。

利克特的管理新模式将参与式管理作为企业比较有效的管理系统和制度，其实用性和优越性在现实一些绩效出众的企业中得到了验证。而在此基础上提出的领导系统理论也在实践中得到广泛应用。

（四）俄亥俄州立大学的研究

与“密歇根研究”同期，美国俄亥俄州立大学工商业研究所从1945年开始对企业领导行为进行了一系列研究。在斯托格第（Ralph M．Stogdill）和沙特尔（Carroll L．Shartle）两位教授的领导下开展了一项范围广泛的关于领导问题的调查，试图找出领导的有效性与哪些行为因素有关。他们给各种企业的员工发放一种调查表，通过员工的回答来了解他们对组织形式、团体工作成绩的衡量、团体的特点、有效的领导行为等问题的看法。起初，他们列出了1000多个刻画领导行为的因素，最后归纳出两大类因素，即定规维度和关怀维度。

（1）定规维度是指为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。即规定了领导者自己的任务，也规定了下级的任务，包括进行组织设计，制订计划和程序，明确职责和关系，建立信息途径，确立工作目标等。具有高定规特点的领导者会向下属分配具体的工作，要求员工保持一定的绩效标准，并强调完成工作的最后期限。

（2）关怀维度是指领导者具有信任和尊重下属的看法与情感的这种工作关系的程度。高关怀的领导者以人际关系为中心，善于帮助下属解决个人问题，友善而平易近人，公平地对待每一位下属，并对下属的生活、健康、地位和满意度等问题比较关心和体谅。

俄亥俄州立大学的研究首次用定规和关怀（或工作和人）两根轴线的图示法来表示领导行为，并区别出四种不同的领导行为方式（领导行为四分图）。

图8－2　领导行为四分图

如果一位领导者属于“高定规、低关怀”者，则他最关心的是工作完成情况，例如，计划作业、信息沟通等。反之，一位“低定规、高关怀”的领导者，在工作中多能保持一种互尊互信的气氛。“四分图”的作者认为，一位两方面都高的领导人，其工作效率与领导有效性必然较高。高高型（高定规，高关怀）的领导者常常比其他三种类型的领导者更能使下属达到高绩效和高满意度。

领导行为四分图是用两个因素考查领导行为的首次尝试，为领导行为的研究指出了一个新的途径。下面要介绍的管理方格理论就是以此为基础的。

（五）管理方格理论

“管理方格”理论是由美国行为科学家、经营学家布莱克·罗伯特·罗杰斯（Blake Robert Rogers）提出的。布莱克1918年1月21日出生于美国马萨诸塞州的布鲁克林市。1940年获贝利学院学士学位。1941年获弗吉尼亚大学硕士学位。1942～1945年曾在美国空军服役。1947年获得克萨斯大学博士学位。1947～1964年为得克萨斯大学心理学教授，1949～1950年成为富布赖特学者，1961年起任得克萨斯州奥斯汀的科学方法公司总裁。此外，他还先后为英国里兹大学讲座教授、伦敦塔维斯托克诊所的临床心理学家、美国哈佛大学研究协会讲座教授、日本东京工商行政管理学院行为科学系荣誉成员、美国心理学学会特别会员、国际应用社会科学家协会会员、通用语义学研究所理事等。

布莱克对管理理论的最重要贡献，是他和穆顿一起提出的“管理方格”法。这种方法可以避免在企业管理工作中出现趋于极端的方式，提倡要走X理论和Y理论相结合的道路。布莱克的主要著述有《管理方格》（与穆顿合著，1964年）、《咨询》（1976年）、《OD人的日记》（1976年）、《进行有经验的工作：方格鉴定法》（1978年）、《新管理方格》（与穆顿合著，1978年）、《管理方格III》（1985年）等。

布莱克和穆顿提出的管理方格理论，主要是为了避免在企业管理的领导工作中趋于极端的方式，即或者是科学管理，或者是人际关系，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以X理论为依据，或者以Y理论为依据。他们指出，可以采取不同的综合的领导方式，见图8－3：

图8－3　管理方格理论图

纵轴表示对人的关心，自下而上，关心的程度由低到高；横轴表示对生产的关心，从左到右，关心的程度由低到高。图中共有81个小方格，代表“对生产的关心”和“对人的关心”以不同比例相结合的81种领导方式。在这81种领导方式中，有5种是基本类型：

“9，1”型管理方式，也可以叫做“任务型管理方式”。这种管理方式的重点放在对工作和作业的要求上，不大注重人的因素。管理人员的权力很大，负责计划、指挥和控制下属的活动，以便达到企业的生产目标。在这种管理方式中，管理人员（经理）强烈地要求在工作上取得成功，而当他没有取得成功时，他往往归罪于别人。领导与下级的关系是一种权威与服从的关系。这种管理方式的基本假设是，外部强加的指导和控制理所当然地应该在组织的等级系统中自上而下地贯彻下去。所以，上级往往以各种方式对下属进行控制和压服。在下属方面，有的人屈从于压力而被动地服从，而另有些人则以各种方式表示抵制和反抗。因此，在这种管理方式中，不但人际关系处于紧张状态，而且往往影响到人们的身心健康。

“1，1”型管理方式，也称为“贫乏型”管理方式，对生产和人的关心程度都很小。它对人和生产这两个因素都很少关心，因而必然导致失败。但这种管理方式是很少见的一种极端情况。在这种管理方式中，管理人员往往把注意力放在保住自己的职务上，而不做有益于职工和工作的事。这种管理人员常采取消极的、不关心和不参与的态度，并使之控制在其他人可以容忍的限度上。他一般采取既保持中立而又在场的状况，因而能够既不积极承担义务而又不致激起别人过分的不满。这种管理人员的生产率很低，但他往往归咎于别人。他把那些非干不可的工作指定给他的下属去做，但不是以一种恰当的授权方式，而是放弃自己职责，放任自流。在这种管理方式中，有的下属可能拼命地干活，有的下属可能受上级这种消极态度的影响而同样采取消极的态度对待工作和同事，还有些下属则可能为了逃避这种难以忍受的情况而离职他就。这种管理方式对人们的身心健康也会产生极为不利的影响。

“1，9”型管理方式，也可以叫做“乡村俱乐部型管理方式”。它强调的是满足人的需要，认为只要职工心情舒畅，生产一定能搞好，而对指挥、监督、规章制度等重视不够。在这种管理方式中，管理人员相信，下属的态度和感情是最为重要的。因此，他采取各种方式对下属和同事表示关心和善意。从另一方面讲，他极为害怕失去下属和同事的拥护和爱，害怕受到人们的抵制。他看人是依据自己内在的不确定性，而不是依据情况本身的客观属性。他在力图避免被人们抵制的过程中，可能变得焦虑，对别人表现出默认和顺从。在这种管理方式中，下属的反应是多种多样的。有的下属认为这种管理方式是支持性和有帮助的，同事之间的关系处得很好，因此不想调换工作岗位。但是，也有些下属认为这种管理方式使得工作缺乏挑战性，个人难于发挥创造力，因而也会离职去寻求更有挑战性、更易发挥创造力的工作。

“5，5”型管理方式，也可以叫做“中庸之道型管理方式”。它承认管理人员在计划、指挥和控制方面负有职责，但认为主要应该通过引导、鼓励而不是通过命令来完成。这种管理方式既不过于偏重人的因素，又不过于偏重生产的因素，但缺乏创新精神，职工的创造性得不到充分发挥，因此在激烈的竞争中难免会失败。在这种管理方式中，下属一般都比较满意，很少对管理人员产生敌意或要求离职。但也有少数下属由于自己的创造力得不到充分发挥而离职他就。

“9，9”型管理方式也可以叫做“团队型管理方式”。这种管理方式表明，在“对生产的关心”和“对人的关心”这两个因素之间，并没有必然的冲突。这种管理方式能够使组织的目标和职工的个人需求最理想、最有效地结合起来。它要求创造出这样一种工作条件，使得职工了解问题并关心工作的成果。这样，当职工了解了组织的目的，并认真关心其成果时，他们就会自我指挥和自我控制，而无须用命令形式对他们进行指挥和控制了。在这种管理方式中，大部分下属能够做出积极而热情的反应，取得较好的效果。

除了以上5种基本类型以外，还有几种准基本型的中间类型。例如，“9，5”型是以工作为中心的“准团队型”；“5，1”型是“准任务型”；“5，9”型是以人为中心的“准团队型”；“1，5”型是“准乡村俱乐部型”。当然还可以有其他一些组合类型。

这种管理方格理论可用来培训管理人员。布莱克和穆顿认为，企业的领导者应该客观地分析企业内外的各种情况，把自己的领导方式改造成为“9，9”型的团队型，以求得最高的效率。至于改造的步骤，他们认为可分为以下六步：①学习。主要学习管理方格法的基本原理。②评价。把来自同一部门的管理人员集中起来，确定本部门处于管理方格图中的什么位置，并提高自己的评价能力。③小组讨论。对“9，9”型的规范进行讨论和分析。④确定组织目标。在利润、成本控制、安全等方面要达到什么要求。⑤讨论如何实现目标。⑥巩固成果。把培训过程中的成就巩固下来。

管理方格图深化了领导方式的划分，为培养有效的领导者提供了有用的工具。但其不足之处是完成方格图花费太大，划分过细也无必要。其结论不能证明在所有条件下都适用。

（六）雷丁的三维理论（3—D理论）

威廉·雷丁（William J．Reddin）于1970年在《管理的效率》一书中提出了3—D理论。这种理论可以看做是对领导方格理论和领导权变理论的有机综合。在雷丁的理论提出之前，对领导行为的研究多局限于两个层面即工作层面与关系层面的研究，布莱克和穆顿的管理方格就是如此。雷丁认为，领导者行为层面并不只局限于上述两者，还必须加上有效性才更完备，这样就有了三个层面，因之其理论被称为三维理论或3—D理论。他把工作导向型（简称TO）描述为“领导者可能使自己和下属致力于达到目标的程度”，把关系导向型（简称RO）描述为“管理者可能达到以相互依赖、对下属意见的尊重和感情的体谅为特征的高度个人工作关系的程度”，而有效性则是根据管理者所负责任，经由领导行为过程产生的效果。这三个层面是不可分割的。比如我们不能单独地讲“没效率”或“有效率”，而必须看在具体的情境下，达成既定目标的程度有多大。

用类似于方格理论的方式，雷丁的3—D模型确定了四种基本领导类型：①不重视任务也不重视人际关系。②不重视任务但重视人际关系。③重视任务但不重视人际关系。④既重视任务又重视人际关系。即四种类型为：分离型、相处型、贡献型、综合型。

雷丁除领导者类型以外，还按照五个因素解释情境：①组织的心理气候（例如，成员做事情的风格、习惯）。②做工作所用的技术（例如，完成工作所用的工具和设备）。③与上级的关系。④与同伴的关系。⑤与下属的关系。

雷丁确定的四种基本领导类型，实际上和布莱克与穆顿的管理方格中确定的类型相同，分离型相当于1，1型，相处型相当于1，9型，贡献型相当于9，1型，综合型相当于9，9型。

但是雷丁超出了方格理论，引入了情境因素，建立了不同情境需要不同领导类型和领导类型的有效性依赖于所运用的情境理论。弗雷德·卢塞恩斯运用雷丁的3—D理论于1977年在其《组织行为学》中恰到好处地概括了四种有效的领导类型和四种无效的领导类型。

他认为，即使分离型的领导者也能发挥功效，道家的“无为而治”就是显著的例证。所以决定领导行为是否有效的最大因素是情境的差异。情境不同，各种领导方式产生的有效程度也不同。雷丁认为，分离型的领导适于在手下成员多靠自我创造来完成工作，并不需要太多外力干涉的情境下发挥作用。比如，手工艺作坊的经理就不宜对职工的工作进行过细的、太多的干预。而法官则必须摆脱人情的纠缠，选择贡献型（9，1型）的领导方式比较合适，强调工作而不徇私情。雷丁把四种领导方式看得同等重要，不像以往只认为其中一种是最好的。领导方式的好坏完全视情境的不同而定。

雷丁的3—D理论告诉我们，既关心工作又关心人的领导类型（综合型）并不像我们一般所认为的那样一定是最好的领导方式。同样，既不关心工作也不关心人的领导类型（分离型）也不一定是最坏的领导方式，关键看具体情境如何，看有无客观的必要性。

三、权变理论

权变理论也叫环境理论或动态领导理论。这种理论认为，领导是一种动态的过程，而且领导的有效行为应随着被领导者的特点和环境的变化而变化。

权变理论是由美国学者提出的，他们在研究中发现，对领导行为有效性的评价，实际上并不取决于领导者所采用的某一特定领导方式，而是根据该领导方式所应用的环境而定。因此，与特定环境相适合的领导方式是有效的；反之，则往往是无效的。在一种环境下具有相当效能的领导方式，在另一种环境下可能失去效能。

（一）菲德勒的领导权变方式理论

弗雷德·菲德勒（Fred E．Fiedler），是美国当代著名心理学和管理专家，在芝加哥大学获得博士学位。他从1951年起从管理心理学和实证环境分析两方面研究领导学，并在此基础上提出了“权变领导理论”，开创了西方领导学理论的一个新阶段，使以往盛行的领导形态学理论研究转向了领导动态学研究的新轨道，对以后的管理思想发展产生了重要影响。他的主要著作和论文包括：《领导效率的一种理论》（1967年），《让工作适应管理者》（1965年），《权变模型——领导效用的新方向》（1974年），以及《领导游戏：人与环境的匹配》等。在许多研究者仍然争论究竟哪一种领导风格更为有效时，菲德勒在大量研究的基础上提出了有效领导的权变模型。菲德勒认为，任何领导方式都可能在一定的环境内有效，而这种环境是企业所处的多种外部和内部因素的综合体。

菲德勒的领导权变方式理论所描述的环境具体可分为职位权力、任务结构和上下级关系三个方面。其中职位权力是指领导者的法定权、强制权、奖励权的大小。领导者的权力越小，员工遵从领导命令的程度也越低，领导环境就越差，反之，则越好。任务结构表明任务的明确程度和部下的负责程度。上下级关系是下级愿意追随上级的程度。下级越尊重上级，下级越愿意追随上级，表明上下级关系越融洽，领导环境也越好。

1．菲德勒的LPC问卷

菲德勒首先开发了最难共事者问卷（Least Preferred Co worker questionnaire，LPC），用以测量领导是任务取向型还是关系取向型。

菲德勒的LPC问卷

快乐——8 7 6 5 4 3 2 1——不快乐

友善——8 7 6 5 4 3 2 1——不友善

拒绝——1 2 3 4 5 6 7 8——接纳

有益——8 7 6 5 4 3 2 1——无益

不热情—1 2 3 4 5 6 7 8——热情

紧张——1 2 3 4 5 6 7 8——轻松

疏远——1 2 3 4 5 6 7 8——亲密

冷漠——1 2 3 4 5 6 7 8——热心

合作——8 7 6 5 4 3 2 1——不合作

助人——8 7 6 5 4 3 2I——敌意

无聊——1 2 3 4 5 6 7 8——有趣

好争——1 2 3 4 5 6 7 8——融洽

自信——8 7 6 5 4 3 2 1——犹豫

高效——8 7 6 5 4 3 2 1——低效

郁闷——1 2 3 4 5 6 7 8——开朗

开放——8 7 6 5 4 3 2 1——防备

如果以相对积极的词汇描述最难共事者（LPC得分高），则作答者很乐于与同事形成友好的人际关系，也就是说，如果你把最难共事的同事描述得比较有利，菲德勒称你为关系取向型。相反，如果你对最难共事的同事看法不很有利（LPC得分低），你可能主要感兴趣的是生产，因而被称为任务取向型。菲德勒运用LPC工具可以将绝大多数作答者划分为两种领导风格。

当然，他也发现有一小部分人处于二者之间，菲德勒承认很难勾勒出这些人的个性特点。

2．影响领导形态有效性的环境因素

菲德勒剥离出影响领导形态有效性的以下三个环境因素：

（1）领导者与成员的关系。即领导者是否受到下级的喜爱、尊敬和信任，是否能吸引并使下级愿意追随他。

（2）职位权力。即领导者所处的职位能提供的权力和权威是否明确充分，在上级和整个组织中所得到的支持是否有力，对雇用、解雇、纪律、晋升和增加工资的影响程度大小。

（3）任务结构。指工作团体要完成的任务是否明确，有无含糊不清之处，其规范和程序化程度如何。

菲德勒模型利用上面三个权变变量来评估情境。领导者与成员关系或好或差，任务结构或高或低，职位权力或强或弱，三项权变变量总和起来，便得到8种不同的情境或类型，每个领导者都可以从中找到自己的位置。

菲德勒权变模型（Fiedler contingency model）指出，有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领导者的风格和情境对领导者的控制和影响程度之间的合理匹配状况。

3．结论

任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作得更好。也就是说，当面对Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅶ、Ⅷ类型的情境时，任务取向的领导者干得更好；而关系取向的领导者则在中度有利的情境，即Ⅳ、V、Ⅵ型的情境中干得更好。

菲德勒认为，领导风格是与生俱来的——你不可能改变你的风格去适应变化的情境。因此，提高领导者的有效性实际上只有两条途径：

（1）你可以替换领导者以适应环境。比如，如果群体所处的情境被评估为十分不利，而目前又是一个关系取向的管理者进行领导，那么替换一个任务取向的管理者则能提高群体绩效。

（2）改变情境以适应领导者。菲德勒提出了一些改善领导者与成员关系、职位权力和任务结构的建议。领导者与下属之间的关系可以通过改组下属组成加以改善，使下属的经历、技术专长和文化水平更为合适；任务结构可以通过详细布置工作内容而使其更加定型化，也可以对工作只做一般性指示而使其非程序化；领导的职位权力可以通过变更职位充分授权，或明确宣布职权而增加其权威性。

（二）赫塞—布兰德的情境理论

保罗·赫塞（Paul Hersey）与肯尼斯·布兰德（Kenneth Blanchard）开发的情境领导理论是一种重视下属的权变理论。这种理论认为，依据下属的成熟度水平选择正确的领导风格会取得领导的成功。

赫塞和布兰德将成熟度定义为：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括两项因素：工作成熟度与心理成熟度。工作成熟度包括一个人的知识和技能。工作成熟度高的人拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要他人的指导。心理成熟度是指一个人做某事的意愿和动机，心理成熟度高的人不需要太多的外部鼓励，而是靠内部动机激励。

赫塞—布兰德的情境理论主要有以下要点：

（1）影响领导有效性的一个重要因素是被领导者的成熟度，被领导者成熟度不同，那么领导方式也应不同。

（2）根据以人为中心和以工作为中心把领导方式分为四种类型：指示（高任务—低关系）、推销、参与、授权。这四种方式与管理方格图中的四个角的领导方式相似。

（3）随着下属成熟程度的增加，由不成熟到成熟，所对应的合适的领导方式依次是：指示、推销、参与和授权。

（三）路径—目标理论

路径—目标理论是由罗伯特·豪斯（Robert J．House）开发的一种权变理论，它从俄亥俄州立大学的领导研究中与激励的期望理论中吸收了重要元素。该理论认为，领导者的工作是在确保员工的目标同组织目标相一致的条件下，帮助员工去实现他们的目标，指明他们达到目标的途径，消除途径上的各种障碍和危险，因此被称为路径－目标理论。

按照路径—目标理论，领导者的行为被下属接受的程度，取决于下属是将这种行为视为获得满足的即时源泉，还是作为未来获得满足的手段。领导者行为的激励作用在于：①它使下属的需要或满足取决于有效的工作绩效。②它提供了有效绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。为了考查这些陈述，豪斯确定了四种领导行为：

（1）指导型：让下属知道期望他们的是什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指导，这种领导类型与俄亥俄州立大学的定规维度十分近似。

（2）参与型：参与型领导与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议；在做决策时征求下属的建议，让他们参与决策，以此提高激励效果。

（3）支持型：支持型领导十分友善，并表现出对下属需求的关怀，这种领导类型与俄亥俄州立大学的关怀维度十分近似。

（4）成就导向型：成就导向型的领导设定富有挑战性的目标，并期望下属实现自己的最佳水平。

与菲德勒的领导行为相反，豪斯认为领导者是灵活的，同一领导者可以根据不同的情境表现出任何一种领导风格。如果任务不明或复杂多变，员工素质较低，则宜采用指导型；如果任务明确且稳定，或员工素质较高、经验丰富，则宜采取支持型；如果任务复杂，员工素质较高，则可采用参与型；如果外部环境变化快，任务变化大，需大力鼓励创新精神而下属素质又比较低时，则应采用成就导向型。

路径—目标理论提出了两类情境或权变变量作为领导行为—结果关系的中间变量。①环境因素：包括工作任务规定的适宜度和明确度、权力关系、工作群体化等。②下属素质：包括控制点、经验和知觉能力、有无独立工作的愿望和要求等。如果要使下属的产出最大，环境因素决定了作为补充所要求的领导行为类型，而下属的个人特点决定了个体对环境和领导的行为特点如何解释。这一理论指出，当环境结构与领导行为相比重复多余或领导行为与下属特点不一致时，效果均不佳。

以下是由路径—目标理论引申出的一些假设范例：

（1）相比具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不明或压力过大时，指导型领导导致了更高的满意度。

（2）当下属执行结构化任务时，支持型领导导致了员工高绩效和满意度。

（3）对知觉能力强或经验丰富的下属，指导型的领导可能被视为累赘多余。

（4）组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表现出支持型行为，降低指导型行为。

（5）控制点为内部的下属，对指导型风格更为满意。

（6）当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的预期。

诸如这些假设的验证性研究的结果通常是令人振奋的。这些证据支持了理论背后的逻辑性。也就是说，当领导者弥补了员工或工作环境方面的不足时，则会对员工的绩效和满意度起到积极的影响。但是，当任务本身十分明确或员工有能力和经验处理它们而无须干预时，如果领导者还花费时间解释这些任务，则下属会把这种指导型行为视为累赘多余甚至是无用。

四、领导理论的新发展

（一）领导的归因理论

归因理论（Attribution Theory）是关于知觉者推断和解释他人与自己行为原因的社会心理学理论。归因理论主要用于搞清原因—结果之间的关系。当一件事发生时，人们总愿意将它归因于某种原因。所谓归因，就是指观察者为了预测和评价人们的行为并对环境和行为加以控制而对他人或自己的行为过程所进行的因果解释和推论。人们行为的原因包括内部原因和外部原因两种。内部原因是指个体自身所具有的、导致其行为表现的品质和特征，包括个体的人格、情绪、心境、动机、欲求、能力、努力等。外部原因是指个体自身以外的，导致其行为表现的条件和影响，包括环境条件、情境特征、他人的影响等。

1．归因理论的产生和发展

奥地利社会心理学家F．海德（Fritz Heider）在其于1958年出版的《人际关系心理学》中首先提出归因理论。海德认为，对人知觉的研究实质就是考察一般人处理有关他人和自己的信息方式。一个观察者对被观察对象感兴趣。他像一个“朴素心理学家”那样去寻求行为的因果解释。在海德看来，行为的原因或者在于环境，或者在于个人。行为的原因若在于环境，如外人、奖惩、运气、工作难易等外因，则行动者对其行为不负责任；行为的原因若在于个人，如人格、动机、情绪、态度、能力、心境、努力等，则行动者对其行为要负责任。海德使用两个原则总结人们通常所做的归因解释。①共变原则。在许多情况下一个原因总是与一个结果相联系，而且没有这个原因，这个结果就不会发生。②排除原则。如果情境原因足以引起行为，就排除个人归因，反之亦然。海德关于外因—内因的归因理论成为后来归因研究的基础。他认为，对人际知觉在人际交往上的作用就在于使观察者能够预测和控制他人的行为。

E．E．琼斯和K．E．戴维斯在1965年发表的《从行动到倾向：人际知觉的归因过程》一书中，提出对应推论的归因理论，在海德的排除原则的基础上发展了归因理论。这个理论主张，当人们进行个人归因时，就要从行为及其结果推导出行为的意图和动机。推导出的行为意图和动机与所观察到的行为及其结果相对应，即对应推论，或称归因—效果耦合。归因判断的价值与一般人对这个归因所持价值判断的差异越大，对应推论的准确性也越大。影响对应推论的因素主要有三个：①选择自由。如果我们知道某个人的行动是自由支配的，他从多种可能的方式中选择特定的一种，我们便倾向于认为这个行为与某个人的主观意图是对应的。如果不是自由选择，则难于做出对应推论。②非共同效果。在有多种可能的选择时，某种方案有不同于其他方案的特点，若行动者选择了这一行动方案，它的非共同效果可以使我们对行动者的意图进行推论。③社会期望。一个人表现出符合社会期望或价值的行动时，我们很难推断他的真实态度；若一个人行为不符合社会期望，偏离社会价值时，我们可以认为他的行为与态度是对应的。

1967年，美国社会心理学家凯利发表《社会心理学的归因理论》，继相应推断理论之后提出三维归因理论，也称三度理论，对海德的归因理论进行了又一次扩充和发展。凯利将归因现象区分为两类：一类是能够在多次观察同类行为或事件的情况下的归因，称为多线索归因；另一类则是依据一次观察就做出归因的情况，称为单线索归因。凯利认为，人们对行为的归因总是涉及三个方面的因素：①客观刺激物。②行动者。③所处关系或情境。其中，行动者的因素是属于内部归因，客观刺激物和所处的关系或情境属于外部归因。

对上述三个因素的任何一个因素的归因都取决于下列三种行为信息：

（1）区别性：指个体是在众多场合下都表现出这种行为还是在某一特定情境下表现这一行为。例如，一名今天迟到的员工是否经常表现得自由散漫、违反规章纪律。如果行为的区分性低，则观察者可能会对行为内部归因；如果行为的区分性高，则活动原因可能会被归于外部。

（2）一致性：如果每个人面对相似的情境都有相同的反应，我们说该行为表现出一致性。比如，所有走相同路线上班的员工都迟到了，则迟到行为的一致性就高。从归因的观点看，如果一致性高，我们对迟到行为进行外部归因。如果走相同路线的其他员工都准时到达了，则应认为该员工的迟到行为的原因来自于内部。

（3）一贯性：指个体是否在任何情境和任何时候对同一刺激物做相同的反应，即个体的行为是否稳定持久。例如，如果一名员工并不总是上班迟到，她有7个月从未迟到过，则表明这是一个特例，行为的一贯性较低；而如果她每周都迟到两三次，则说明行为的一贯性高。行为的一贯性越高，观察者越倾向于对其做内部归因。

如果一名员工完成目前工作的水平，与其他类似的工作相同，即低区分性，而在这项工作中其他员工的水平总是和他的水平十分不同（或低或高），即低一致性，并且他的这一工作绩效无论何时都是稳定的，即高一贯性，则他的管理者或其他任何人在判断他的工作时，都会认为他自己对这一绩效负有主要责任（内部归因）。

归因理论还有一项有趣的发现，在现实中常常存在归因失真的错误或偏见。比如，尽管我们在评价他人的行为时有充分的证据支持，我们总是倾向于低估外部因素的影响而高估内部或个人因素的影响。这称为基本归因错误。它可以解释下面情况：当销售代表的业绩不佳时，销售经理倾向于将其归因于下属的懒惰而不是客观外界条件的影响。个体还有一种倾向，即把自己的成功归因于内部因素如能力或努力，而把失败归因于外部因素如运气，这称为自我服务偏见。由此表明，对员工的绩效评估可能会受到归因偏见的影响。

归因理论提出了人们在对他人的行为进行判断和解释过程中所遵循的一些规律，在管理过程中，管理者和员工对行为的归因也不可避免地受到这些规律的影响。管理者要认识到员工是根据他们对事物的主观知觉而不仅仅是客观现实做出反应的。员工对于薪水、上级的评价、工作满意度、自己在组织中的位置和成就等方面的知觉与归因正确与否，对于其潜力的发挥和组织的良好运作是有重要影响的；同时，管理者在对员工的行为进行判断和解释时也应该尽量避免归因中的偏见和误差。

2．领导的归因理论

以上主要讨论了归因理论有关知觉的一般概念。事实上，归因理论还可以用于解释领导的知觉。

领导的归因理论（Attribution theory of leadership）是由米契尔（Terence R．Mitchell）于1979年在归因理论的基础上提出的一种领导理论。这种理论指出，领导者对下级的判断会受到领导者对其下级行为归因的影响。但领导者对下级行为的归因可能有偏见，这将影响领导者对待下级的方式。同样，领导者对下级行为归因的公正和准确也将影响下级对领导者遵从、合作和执行领导者指示的意愿。领导者典型的归因偏见是把组织中的成功归因于自己，把失败归因于外部条件，把工作的失败归因于下级本身，把工作的成功归因于领导者。因此，克服领导者的归因偏见是有效领导的重要条件之一。

运用归因理论的框架，研究者发现，人们倾向于把领导者描述为具有这样一些特质，如智慧、随和的个性、很强的语言表达能力、进取心、理解力和勤奋。与此相似，人们发现，俄亥俄研究中的高高型领导者与人们对什么因素创造了好领导的归因相一致。也就是说，不论情境如何，人们都倾向于高高型领导者知觉为最佳。在组织层面上，归因理论的框架解释了人们为什么倾向于把组织中绝对消极或绝对积极的工作绩效归因于领导；它还有助于解释当组织承受严重的财政危机时，首席执行官们的敏感性，无论他们是否与此事有关；它还澄清了为什么这些首席执行官都会因为极好的财政状况而赢得人们的好评，不管实际上他们的贡献是大是小。

领导归因理论的主要贡献在于提醒领导者要对下级的行为做出准确“诊断”，并“对症下药”，才能达到有效管理的目的。

（二）领袖魅力理论

领袖魅力的领导（Charismatic leadership）理论是归因理论的扩展。它指的是当下属观察到某些行为时，会把它们归因为伟人式的或杰出的领导能力。大部分领袖魅力的领导研究，主要是确定具有领袖气质的领导者（如杰西·杰克逊和约翰·肯尼迪）与无领袖气质的领导者之间的行为差异。

1．有领袖魅力的领导者的个性特点

罗伯特·豪斯（以路径—目标理论而著名）确定了三项因素：极高的自信、支配力以及对自己信仰的坚定信念。瓦伦·本尼斯（Warren Bennis）研究了90位美国最有效和最成功的领导者，发现他们有四种共同的能力：①有令人折服的远见和目标意识。②能清晰地表述这一目标，使下属明确理解。③对这一目标的追求表现出一致性和全身心的投入。④了解自己的实力并以此作为资本。在这方面最新、最全面的分析是由麦吉尔大学的杰·康格（Jay Conger）和鲁宾德拉·卡农格（Rabindra Kanungo）进行的。他们的结论是，有领袖魅力的领导者都有一个他们希望达到的理想目标；为此目标能够全身心地投入和奉献；反传统；非常固执而自信；被认为是激进变革的代言人而不是传统现状的卫道士。

有领袖魅力的领导者的关键特点：

（1）自信。有领袖魅力的领导者对他们自己的判断和能力有充分的信心。

（2）远见。他们有理想的目标，认为未来定会比现状更美好。理想目标与现状相差越大，下属越有可能认为领导者有远见卓识。

（3）清楚表达目标的能力。他们能够明确地陈述目标，以使其他人都能明白。这种清晰的表达，表明了对下属需要的了解，然后，它可以成为一种激励的力量。

（4）对目标的坚定信念。他们被认为具有强烈奉献精神，愿意从事高冒险性的工作，承受高代价。为了实现目标能够自我牺牲。

（5）不循规蹈矩的行为。他们的行为被认为是新颖的，是反传统、反规范的。当获得成功时令下属们惊诧而崇敬。

（6）作为变革的代言人出现。他们被认为是激进变革的代言人而不是传统现状的卫道士。

（7）环境的敏感性。他们能够对需要进行变革的环境约束和资源进行切实可行的评估。

2．领袖魅力的作用

有领袖魅力的领导者与下属的高绩效和高满意度之间有着显著的相关性。为有领袖魅力的领导者工作的员工，会因为受到激励而付出更多的工作努力，而且，由于他们喜爱自己的领导，也表现出更高的满意度。

3．领袖魅力的培养

既然领袖魅力如此理想，人们是否可以学做有领袖魅力的领导者呢？或者说具有领袖气质的领导者，天生就具有这些气质吗？大多数学者专家认为，个体可以经过培训而展现领袖魅力的行为。比如，研究者使实际上是商业大学本科的在校学生成功地“扮演”了有领袖魅力的角色。他们指导学生清晰地表述一个极高的目标；向下属传达高绩效的期望对下属达到这些目标所具备的能力表现出很有信心，重视下属的需要；学生们练习表现出有力、自信和动态的形象，并使用富有魅力的迷人语调。为了进一步捕捉领袖魅力的动态和生动特征，这些学生还被训练使用领袖魅力的非言语特点，他们或者坐在自己的办公桌上，或者在桌边漫步，身体向前倾向下属，保持直接的目光接触，以及呈现放松的姿态和生动的面部表情。研究发现，这些领导者的下属比无领袖魅力的领导者的下属表现出更高的工作绩效、对任务的适应性，以及对领导和群体的适应性。

4．领袖魅力的辩证观

有领袖魅力的领导者对于员工达到高绩效水平来说并不总是必须的，当下属的任务中包含观念性要素时，它最为恰当。这可以解释为什么领袖魅力的领导者更多存在于政治、宗教中，或在一个引入重要新产品或面临生存危机的企业中出现。富兰克林·罗斯福在经济大萧条中指出了光明的前景；马丁·路德·金不屈不挠的愿望是通过和平手段建立社会平等；斯蒂文·乔伯斯（Steve Jobs）在20世纪70年代末80年代初提出了个人电脑必将极大改变人们日常生活的前景，从而在苹果公司赢得了技术员工坚定的忠诚和承诺。然而，当危机和剧烈变革的需要减退时，有领袖魅力的领导者事实上可能会成为组织的负担。因为有领袖魅力的领导者过分地自信常常导致了许多问题。他们不能聆听他人所言，受到有进取心的下属挑战时会十分不快，并对所有问题总是固执己见。

五、经理角色理论

加拿大管理学家亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）首先创立的经理角色理论，被认为是现代管理理论丛林中的一个重要学派，同时也是一种具有长远指导意义的领导理论。经理角色理论以对经理所担任的角色的分析为中心来考查经理的职务和工作，以求提高管理效率。明茨伯格是该理论的主要代表人物。他于1961年在加拿大麦吉尔大学获机械工程学士，1962年获乔治·威廉士大学文学学士，1965年获得美国麻省理工学院管理学硕士，1968年获得该院斯隆管理学院博士学位。他长期在麦吉尔大学任教，现为该校管理学教授，并担任《战略管理》、《管理研究》、《一般管理、经济和工业民主》、《行政管理》、《企业战略》等杂志的编委，又是加拿大皇家学会会员。1973年出版的《经理工作的性质》是明茨伯格的主要代表作，也是经理角色理论最早出版的经典著作。该书是以他1968年完成的博士学位论文《工作中的经理——由有结构的观察确定的经理的活动、角色和程序》以及其他有关的文献为基础完成的。经理是指正式负责一个机构或其下属单位的人，拥有正式的权力和地位。经理角色理论的内容主要有以下几方面：

（一）经理工作的6个共同特点

（1）工作量大，步调紧张。

（2）活动短暂，多样琐碎。

（3）把现实的活动放在优先地位。经理倾向于把注意力和精力放在现场的、具体的、非常规的活动。

（4）爱用口头交谈方式。

（5）重视同外界和下属的信息联系。

（6）权力和责任相结合。

（二）经理担任的10种角色

经理一般担任10种角色，这10种角色可分为三类：一是人际关系方面的角色，包括挂名首脑角色、领导者角色和联络者角色；二是信息方面的角色，包括监听者角色、传播者角色和发言人角色；三是决策方面的角色，包括企业家角色、故障排除者角色、资源分配者角色和谈判者角色。

1．挂名首脑角色

经理所担任的各种角色中，最基本而最简单的是挂名首脑角色。经理由于其正式权威，是一个组织的象征，必须履行许多这类性质的职责。这些职责中有些是例行公事，有些带有鼓舞人心的性质。但全部涉及人际关系方面的活动，没有一项涉及重大的信息联系或决策。在某些情况下，经理的参与是法律所要求的，如签署某些文件。在另一些情况下，经理的参与被认为是一种社会的需要，如支持某些事件或仪式，以便增加其意义和分量。

2．领导者角色

经理作为一个组织的正式首长，要负责对下属进行激励和引导，包括对下属的雇用、训练、评价、报酬、提升、表扬、批评、干预，以致开除。组织的调子通常是由经理来确定的，而企业的是否成功则决定于经理是否有能力和远见。领导者角色渗透于经理的各种活动之中。领导者角色的重要目的是把组织成员的个人需要同组织目标结合起来，以便促进有效的作业。经理通过领导者这一角色把他拥有的权力明确地显示出来，通过领导者角色把组织中各种分散的因素和力量结合成为一个协作的整体。

3．联络者角色

联络者角色涉及的是经理同组织以外的无数个人和团体维持关系的重要网络。这是一种“交换”关系，即经理为了获得某些事物而付出另一些事物。经理通过各种正式的和非正式的渠道来建立和维持组织同外界的联系。联络者角色代表着经理职务中一个关键部分的开始。经理通过联络者角色同外界联系。然后，通过发言人、信息传播者和谈判者等角色进一步发展这种联系，并获得这种联系所提供的好处和信息。

4．信息监听者角色

经理由于担任领导者角色和联络者角色而获得大量有关组织内外的信息，可以察觉出各种变化，发现问题和机会，据以做出决策或传播这些信息。经理最需要的是口头传递的、及时的、能迅速引起反应的信息，而不是过时的信息。而这些及时的信息很难从传统的正式信息系统中得到。所以，经理必须设计他自己的信息系统。他在组织内部的信息渠道也与正式的权力线路不符合。

5．信息传播者角色

这一角色是把外部信息传播给他的组织，把内部信息从一位下属传播给另一位下属。经理作为信息传播者角色的一项重要作用就是在组织中传递有关价值标准的陈述，以便指导下属正确决策。每当组织中对重要的问题进行讨论时，都可由经理提出有关价值标准的信息。经理向下属传播有关事实的信息或有关价值标准的信息，使下属了解情况，便于对他们的日常工作和决策的制定进行引导。信息传播者角色同授权问题有密切关系。因为要把处理某些事务的职务委托给下属，就必须把处理该事务的有关信息传播给下属。

6．发言人角色

经理的信息传播者角色面向的是组织内部，而其发言人角色则面向外部，把本组织的信息向组织周围的环境传播。经理作为正式的权威，被外界要求代表其组织来讲话。他作为组织的神经中枢，也拥有充分的信息来这样做。在发言人的角色中，经理被要求在他的组织所从事的行业中是一位专家。由于他的地位和拥有的信息，经理的确拥有行业中的许多知识，因而被称为专家。

7．企业家角色

这一角色指的是经理在其职位范围内充当本组织变革的发起者和设计者。企业家角色的活动开始于视察工作。经理可以在授权、批准和监督三个层次中选择一项来参与一项改进性方案的设计阶段和选择阶段。经理的企业家角色把注意力集中于导致组织变革的自愿行动。

8．故障排除者角色

经理的故障排除者角色处理非自愿的情况，以及其中含有不能控制的因素的变革。经理在“解决问题”时，可能是对一种不太严重的故障做出反应，但他也可能认为是他自愿地采取行动来避免一次严重故障。当然，如果他对问题的处理拖延得越久，就越有可能成为一次严重故障。但这在很大程度上取决于个人的看法和判断。同样一件事，对一个人来说，可能认为是必须做出的被动反应；对另一个人来说，可能认为是他主动采取的变革行动。

9．资源分配者角色

资源分配是组织的战略制定系统的核心。广义的组织资源包括时间（特别是高级经理人员的时间）、金钱、材料、设备、人力以及信誉。经理可以决定耗用或保存这些资源。经理的资源分配者角色由安排自己的时间、安排工作和批准管理措施的实施三个部分组成。资源的分配往往引起连锁反应，情况十分复杂。因此，经理必须从多方面加以考虑，以便恰当地分配资源。

10．谈判者角色

组织不时地要同其他组织或个人进行重大的、非程序化的谈判。这种谈判通常是由经理带队进行的。这就是经理的谈判者角色。经理之所以参加这些重大的谈判是由于作为挂名首脑，他的参加能增加谈判结果的可信性；作为发言人，他对外代表着组织的信息和价值标准；而最重要的是作为资源分配者，他有权支配组织的资源。谈判就是当场的资源交易，要求参加谈判的人有足够的权力来支配各种资源，并迅速做出决定。

经理的上述10种角色是一个相互联结的整体，不能割裂开来。虽然各种类型的经理由于行业、等级和职能的不同，担任每一种角色的分量不完全一样。但总的来说，都或多或少地担任着这10种角色。这表明，从组织的角度来看，经理是一个全面负责的人。但从另一方面来看，经理的工作也是专业化的，这10种角色都包含着专业化的活动，所以经理也是一个专业工作者。

（三）经理工作的权变理论

经理工作在内容和特点上的差别可以用四个方面的变数来解释：

（1）环境方面的变数，包括周围环境、产业部门以及组织的特点。

（2）职务方面的变数，包括职务的级别及所负担的职能。

（3）个人方面的变数，包括担任该项职务者的个性和风格上的特点。

（4）情绪方面的变数，包括许多与时间有关的因素。

经理工作的变化可概括归类为8种基本类型（经理职务的8种类型）：联系人（强调联络者和挂名首脑的角色）；政治经理（发言人和谈判者的角色）；企业家（企业家和谈判者的角色）；内当家（资源分配者角色）；实施经理（故障排除者角色）；协调经理（领导者角色）；专家经理（监听者和发言人角色）；新经理（联络者和监听者角色）。

（四）提高经理工作效率的10个要点

（1）促进信息的共享性。

（2）克服工作的表面性。

（3）经理职务的分担性。

（4）服务目标的确定性。

（5）克服应酬的纠缠性。

（6）注重角色的特质性。

（7）统揽全局的概括性。

（8）评价自身的客观性。

（9）处理关系的合理性。

（10）吸收经验的充分性。

经理角色理论是在经营权与所有权分离以后经理成为一种职业的产物，是针对传统的组织理论的僵化的观点而提出来的一种新理论，使我们对现代组织中经理或领导者所扮演的角色有一个全新的认识。该理论不仅对我们理解经理人的角色、工作性质、职能、经理的培养具有重要意义，而且还对如何提高经理工作效率具有重要的现实意义。