资源与核心能力理论

第十章　战略管理思想

战略一词本来是军事术语，顾名思义就是战争的策略。在我国自古就有“战略”这一概念，是指战争全局的筹划，既要想取得战争的胜利，就必须在战略上重视敌人。如前所述，我国古代杰出的军事家孙子在2500年前写的《孙子兵法》是最早的军事战略著作。但是，现在《孙子兵法》已经被许多企业管理者奉为从事经营管理的经典。军事战略与管理实践一直有着密切的联系，如在政治上我国战国时期秦朝为了统一中国，采用了苏秦的合纵与连横战略。在企业经营管理中同样可以借鉴军事战略的思想，通过制定战略目标，选择战略方案，合理调配资源，最终战胜竞争对手，从而取得长远的发展。

战略一词与企业经营管理联系在一起并得到广泛应用的时间并不长。从历史上看，企业战略的思想可以追溯到20世纪初科学管理先驱的论述之中，它最初出现在巴纳德的名著《经理的职能》一书中。1938年，巴纳德（Barnard）在《经理的职能》一书中，首次将组织理论从管理理论和战略中分离出来，认为管理和战略主要是与领导人有关的工作。但是，明确提出企业战略和战略管理并将其作为企业管理的重心，则是在20世纪60年代才出现的，70年代中期开始被企业广泛接受和采用，并成为现在的战略管理理论。进入90年代，战略管理在全球兴起新的热潮，战略管理理论得到新的发展。现在，战略管理已经成为企业管理职能的重要组成部分，并且越来越受到企业的重视。

一、战略规划理论

企业管理进入战略管理时代的历史虽然很短，但是企业对于战略思想方法的自觉和不自觉的运用可以追溯到19世纪末。在激烈的市场竞争中，企业面对激烈变化的环境，开始认识到企业必须立足长远发展，从总体角度经营管理企业，这些思想的产生和发展大约经历了四个阶段：第一阶段是预算和控制阶段。从19世纪末到20世纪40年代，基于企业所处的环境基本稳定的假设，企业需要建立的是标准化的管理程序和操作方法，并作为系统管理方法的一种表现形式。基本思想是拟订一个能覆盖企业各个方面的收入和支出的预算，并将实际情况与之比较，以求控制和调整企业的行为。第二阶段是长期规划阶段。从20世纪40～50年代，通过对企业经营业绩的考察来预测企业未来行为，并拟订相应的长期计划，以求将企业资源按此长期计划配置，实现增长。第三阶段是战略规划阶段。从60～70年代，企业必须对所处的外部环境做一个整体考察和评估，确定企业的发展方向，增强企业的应变能力和市场竞争能力。第四阶段是战略管理阶段。从70年代至今，企业不仅要全面分析外部环境的各种复杂因素，而且也要分析企业内部的资源条件。企业不仅要有战略目标，而且还要有战略实施的方案，并对其实施控制，这就是战略管理的基本要义。

到20世纪60年代，西方国家市场竞争日益激烈，市场环境逐步由卖方市场转变为买方市场，国际市场逐步开放，从而使企业面临着许多更为严峻的挑战。为了更好地适应环境的变化，更好地把握未来，减少不确定性，企业已经不满足于年度预算，开始采用运筹学与改进的预测技术帮助企业进行规划，从而开始了战略规划的时代。20世纪60年代初期，钱德勒、安索夫和安德鲁斯的三部开创性战略管理著作被认为奠定了战略规划的基础。

（一）钱德勒的《战略与结构》（Strategy and Structure，1962年）

阿尔弗雷德·D．钱德勒（A．D．Chandler），生于1918年，是著名的商业和经济史学研究专家，哈佛商学院商业史学研究退休教授，埃利奥特书屋的名誉合作人。曾担任过斯尔多·鲁斯维尔特文学杂志4个栏目的助理编辑，德怀特·D．艾森豪威尔报纸5个栏目的主编，渥首尔斯大学的访问学者，并曾任教于麻省理工学院和约翰·霍普金斯大学，1970年起在哈佛商学院任教。钱德勒在哈佛商学院攻读学士学位期间撰写了一篇有关美国南方历史的论文。于是，在获得学士学位之后，被鼓励在北卡罗莱纳州大学继续从事有关南部地区的研究。1951年，钱德勒获得北卡罗莱纳州大学硕士学位。随后，又于哈佛商学院获得了博士学位。1995年，特拉华州大学授予钱德勒法律学名誉博士学位，称他为世界上最卓越的商业史学家，为现代公司的演变做出了杰出的贡献。

1962年，钱德勒的《战略与结构》一书问世，揭开了企业战略研究的序幕。钱德勒把企业战略定义为“制定企业宗旨和长期目标，为实现目标选择行动方案，调配必要的资源”。《战略与结构》解释了大企业的成长并分析了企业的管理结构如何随企业的成长而改变，分析了美国大企业的管理人员如何确定企业的成长方向，做出投资决定并调整企业组织结构，确保战略的贯彻实施。他发现企业内管理的变化主要是战略方向的改变，而不只是为了提高效率。他认为战略是在组织结构之前形成的。企业应先制定最佳可能的战略，然后选择最合适的组织结构来实现其战略。在60年代早期，这一观点被当做真理为人们迅速接受，此前没有人曾以这种方式来思考战略问题。因此，钱德勒是研究环境—战略—结构之间相互关系的开山鼻祖。

除了战略与结构外，钱德勒的另两部代表作分别是《企业规模经济与范围经济：资本主义的原动力》（1969年）和《看得见的手：美国企业的管理革命》（1977年）。他所编辑的著作还有《动力企业：技术、战略、组织和地域的角色》、《管理思想与实践发展史》、《现代系统管理的应用》、《英国管理思想研究》、《通用电气的管理创新》、《现代工厂管理的先锋》、《巨人企业：福特、通用和汽车工业》、《管理层次：现代工业企业发展的比较透视》、《大型企业和国家的财富》、《动力企业：技术、战略、组织和地域的角色》、《一个被信息所改变的国家》、《经济秩序的改变》。组织的功能、组织如何生存发展，如何创造效率是钱德勒一生研究的主题，管理者的角色也一直是他研究的焦点之一。但是，钱德勒关于组织的各项调查以及在此基础上总结出的结论才是他研究最重要的方面，也是今天我们理解组织的公认的基础。

（二）安索夫的《公司战略》（Corporate Strategy，1965年）

伊戈尔·安索夫（Igor Ansoff），1918年出生于俄国远东城市符拉迪沃斯托克（海参崴），父亲是美国人，母亲是俄国人。1924年全家搬到莫斯科，1936年，举家移民美国纽约。安索夫在斯蒂文斯技术学院获得了数学与物理学的硕士学位，随后获得了布朗大学的哲学博士学位。1950年，安索夫加入了兰德公司，6年之后，他又在洛克希德飞机公司作为发展计划专家对多元化扩张问题进行了初步的研究。1960～1961年，他担任计划与规划副总裁。后来又到洛克希德电子公司担任副总裁和产业技术部总经理。1963年，安索夫从商界转入学术界，受聘于宾夕法尼亚州的卡耐基—梅隆大学工商管理研究院（Carnegie－Mellon’s Graduate School of Business Administration）。后来他曾任教于范德比尔特大学、比利时的欧洲高级管理研究院，1983年去了本校在圣迪亚哥的美国国际大学（USIU），并且在那里最终成为了著名的战略管理学教授。安索夫以数学家的身份开始自己的职业生涯，随后进入企业从事管理工作，大部分的早期思想就是那时候形成的。早在1957年他供职于洛克希德飞机公司时，就根据自己研究的心得在《哈佛商业评论》上发表了一篇讨论多角化经营战略的论文，提出了“产品与市场配合”的概念，他认为企业的经营战略的四项要素（即现有产品、未来产品、现有市场、未来市场）有四种组合，即市场渗透（现有产品和现有市场的组合）、产品开发（现有市场与未来产品的组合）、市场开发（现有产品和未来市场的组合）和多角化经营（未来产品和未来市场的组合）。他第一部著作的大部分也是在从事管理工作时写就的。

安索夫的代表作是《公司战略》（Corporate Strategy，1965年），这本书的问世，使安索夫享有了“战略管理之父”的称号。在这本书中，他试着更深刻地体会他在洛克希德公司中学到的经验的含义。安索夫相信“在一个商业企业内存在制定战略决策的实用方法”，而且这种方法很容易为所有企业运用。他相信，在一个需要极力应付不断变化的世界里，这种方法特别重要。安索夫关注“如洪水般向前发展的技术，世界范围内市场结构的动态变化，以及美国许多大产业的需求饱和”。他担心在像电子、制药、塑料和航空这样的产业内，变化如此之快，企业为寻找新的机会必须“不断调查产品—市场环境”。安索夫断定没有企业“可以认为自己不受产品过时和需求饱和的威胁”。

《公司战略》关注于企业的战略问题。安索夫写道：“用一个有些粗俗但却形象的比喻，我们要寻找一种使牛产奶的最佳方法，如果我们最大的兴趣不是集中在牛上，而是集中在我们的投资最多能够产多少牛奶上，那么我们必须保证能够买到最好的牛。因此，公司要解决这样的基础性问题就有第二种途径：将企业的资源配置放到具有最大潜在投资回报的产品市场中去。这就是所谓的企业的战略问题。”

这本书为20世纪60年代的经理们第一次提供了完整的战略决策的步骤。在这个新思维的平台上，产生了许多分析工具和流程图表，其中至今仍在教科书中被广泛提及的一个分析矩阵就叫“安索夫矩阵”（Ansoff Matrix）。在这个矩阵中，安索夫根据产品与市场的两个维量——维持现状和创新扩张定义了四种可供选择的战略：市场渗透、产品开发、市场开发和多元化。市场渗透：企业专注于在现有的市场中的成长——“做你现在做的事，但要做得更好”。进行市场渗透战略有很多方法，如价格／质量战略、消费者服务、品牌战略等。产品开发：产品的发展包括公司对其现有产品的重大修改、增加或改变。企业可以通过在替代品和互补品上拓展产品范围来实现利润的增长——“向现有顾客提供新的产品”。当然，这一切都要建立在既有的消费者基础之上。在研发密集型的产业中，产品发展是主要的战略导向，因为产品生命周期很短，而且新产品可能就是研发过程自然产生的副产品。市场开发：市场的拓展包括产品打入新的地理区域、推行现有产品的新用途以及进入新的细分市场。这意味着企业能够向新的市场提供他们的产品，典型的市场发展途径就是出口。当组织的竞争明确地在产品上，而不是在市场上展开时，这是一个正确的战略。

书中重要的部分之一是“协同”（Synergy）的概念。这本是一个自然科学领域的概念，但是自安索夫开始，便被广泛地用于管理学领域；正如安索夫最初设想的，协同应被视为一个公司的产品市场战略的主要组成部分。协同是关于附加价值的，当两项业务结合在一起时，整体之和大于各个组成部分之和，由此产生的额外附加价值，就是协同的结果。这表达了“2＋2＝5”的概念，即公司整体的价值大于公司各独立组成部分价值的简单总和。协同是在资源共享的基础上产生的。安索夫对于协同的定义既包括规模经济效益也包括对诸如专长、企业形象等无形资产的共享。安索夫在这部书中系统地阐述了企业如何应用这一观念。不过当难以取得预期效果时，“协同”这一概念就失去了可信度，甚至在许多情况下是“2＋2＝3”。最近，这个词的使用频率越来越低了，一个最接近的近义词是“战略契合”（Strategicfit）。由于对影响协同效应的原始变量的综合量化几乎是不可能的，因此，尽管协同的概念如此诱人，但是使这一概念具有可操作性却问题重重。

1979年安索夫又出版了《战略管理》一书，系统地提出了战略管理模式，即企业的战略行为模式，这也是他的战略管理的核心内容。安索夫认为，战略行为是一个组织对其环境的交互过程以及由此而引起的组织内部结构变化的过程。安索夫的战略行为模式即企业战略管理模式。他提出了“外部环境”、“战略预算”、“战略动力”、“管理能力”、“权力”、“权力结构”、“战略领导”、“战略行为”八大要素。

（三）安德鲁斯的《商业政策：原理与案例》

战略管理的第三位代表人物是安德鲁斯（K．R．Andrews）。安德鲁斯的代表作是《商业政策：原理与案例》。安德鲁斯接受了钱德勒的战略思想，增加了塞尔兹尼克的独特竞争力概念，并强调企业必须适应不确定的外部环境。安德鲁斯区分了战略的制定与战略的实施，他认为战略包括4个要素：市场机遇（企业可能做什么，might do）、公司能力（企业能够做什么，could do）、个人激情（企业想做什么，wants to do）以及社会责任（企业应该做什么，should do）。战略就是实现四者的契合。安德鲁斯把战略定义为“企业的决策图式，它决定企业的目标、意图与任务，制定实现这些目标的基本政策与计划，界定企业的业务范围，决定企业的性质及要为股东、员工、顾客和社区做出什么贡献。”安德鲁斯认为，战略是要让企业自身的条件与所遇到的机会相适应。其基本步骤是资料的收集与分析、战略制定、评估、选择与实施。这种方法的实质是认为战略乃是如何匹配公司能力与其竞争环境的商机。

（四）德鲁克与企业组织的战略规划

彼得·德鲁克是当代西方社会管理学界大师中的大师。他在1964年出版的《结果管理》也提出了战略规划的思想。

它表达了这样的一个前提：企业的存在是为了在外界、在市场以及在国民经济中产生成果。此书以对“企业的现实”的概述与外界的要求开始，这种需要是公司管理者必须把它“作为‘给定’，作为常项、作为挑战”去加以考虑的。对这个现实，德鲁克提出了八点意见：

（1）资源与成果存在于企业的外部而不是内部。知识是“一种普遍的社会资源”，产生于外部，意味着一个企业可能具有的、超过其竞争者的任何技术都是短暂的。顾客也在外部。“成果并不依赖企业内部的任何人，也不依赖企业控制之内的任何事物。”

（2）成果来自利用机会，不来自解决问题。“人们希望通过解决一个问题得到的一切只是恢复常态。”其间，机会被搁置未加利用。问题与机会之间的区分是德鲁克在概念上的贡献。他多次将它应用于经理人员，后者从事经营，他们的工作本应是抓住机会，却从一个问题跳到另一个问题。

（3）为了出成果，资源必须用于机会，而不是用于问题。

（4）在一个给定的市场上，“经济成果”不会归于小角色，而是归于领先者。“除非它具有……一种领先地位，一个企业、一项产品、一项服务都是微不足道的……”不领先就不及格。德鲁克详细地说明了其原因。

（5）然而，领导地位不大可能持续。“企业往往从领导地位漂流到平庸。”管理者必须觉察到初期的削弱状态，并通过引导公司离开问题走向新的机会而加以抵消。

（6）“现存的事物在变得陈旧”。过去的决策、政策与战略必须要用新事物的挑战来重新审视，提出并证明其是否正确。

（7）现存的事物有可能分配不当。最前面的10%的努力所导致的成果可能多到90%。这意味着90%的努力不产生什么作用，而可以用到别处去。

（8）集中起来，去实现经济成果。真正的成就只在少数领域才是可能的。谨防分散精力。把资源集中起来，以满足“确定的机会”。

应该说，把战略概念推进到管理实践的最重要位置上，德鲁克是有巨大贡献的。

人们总以为战略规划是魔术师的神技妙招和一大堆复杂的技术分析，但德鲁克认为战略规划是一种分析的思想，并把资源应用于行动所承担的义务。对组织领导而言，最重要的莫过于搞清楚“我们的企业是什么”或“它应该是什么”。弄出一系列的计算机程序和模型也许会有些帮助，但战略规划关心的最根本的问题是即组织发展的方向和本身能力的匹配问题。战略规划不是“科学方法对企业决策的应用”，而是思想、分析、想象和判断的应用，它更强调责任而不是过于注重技术分析。

战略规划不是预测和掌握未来。任何想掌握未来的企图不仅愚不可及，也极不可能，人类历史发展已经证明预测的荒谬和可笑。战略规划之所以需要，正因为人们不能预测，因为未来是不可预测的，那些试图预测未来的人就只能使人们怀疑或做不好目前正从事的业务。预测不能为战略规划制定者的目的服务，只是试图把组织引向未来，而这同战略规划的目的是格格不入的。

战略规划并不涉及未来的决策，而涉及的是目前决策的前瞻性。任何决策只存在于目前，战略决策者所面临的问题不是组织明天应该做什么，而是“我们今天必须为不确定的未来做些什么准备工作？”问题不是未来将会发生什么，而是在我们目前的思想和行动中，必须包含一些什么样的前瞻性，我们必须考虑什么样的时间幅度，以及我们如何运用这些情报在目前做出一个合理的决策。我们只有在目前才能做决策，但决策是绝不能只是立足于当前。

战略规划不是一种消除风险的企图，也并非试图将风险降至最小化。就经济活动而言，就是将目前的资源投入于未来，即投入不确定的期望，其本质就是承担风险。贝姆—巴威克定律证明：现有的经济手段只有通过更大的不确定性，即更大的风险，才能提供更大的经济成果。消除和降低风险的企图都是无济于事的，但领导者必须明白：所承担的风险是必须承担的风险。成功的战略规划的最终成果必须能承担更大的风险，因为这是提高企业绩效的唯一途径。

战略规划是一项有组织的持续改造目标的过程。首先，它要求企业的目标必须摆脱过去，即为了实现组织未来的目标，现在企业必须懂得如何系统地摆脱过去（摆脱没有活力、陈旧的、失效的事物），从而迫使人们进行不断的思考和行动，以便将有限的资源投入到未来新的事业上，最终产生行动的愿望和组织的绩效。其次，企业领导应考虑“我们必须做些什么新的、不同的事情以及什么时候做？”真正的战略规划决策就是导致目前的行动，而仅谈论未来的行动——它们若不是不加思考、不做规划，没有行动的借口的话，就是梦想。规划的实质就是在了解决策的前瞻性的情况下做出现在的决策，时间决策本身就是一种承担风险的决策。它在很大程度上决定着资源和努力的分配，决定着承担风险的大小。

战略规划的成功就在于领导能否将最佳的资源投入规划的事项中，而且还意味着责任、完成期限以及对成果的衡量，即对工作成果和规划过程本身成果的反馈。没有反馈，即没有从实际事件回到规划过程的自我控制方法，就不算规划。企业战略规划的有效性取决于成员的理解和自愿的努力，所以决策的方法越是合乎理性、越是有组织、越是以知识而不是以预言为依据，则这种决策的方法越是负责、越是有效。战略规划的最终成果不是产生知识而是战略目标的实现，其目标就是目前的行动。

总之，战略规划包括以下最重要的内容：①为了实现目标，要系统地、有目的地进行工作。②规划开始于摆脱过去，而这种摆脱要作为达到未来目标的系统规划的一个部分。③我们要实现新的目标和完成目标的不同方式，而非做一些重复的事就足够了。④我们必须考虑时间因素并提出以下问题：“我们应该在什么时候开始工作，以便我们在需要的时候可以得到成果。”战略规划并不降低管理者的能力、勇气、经验、直觉，甚至预感的重要性和作用，相反，规划工作的系统组织和为规划工作提供的知识，加强了管理人员的判断力、领导力和远见卓识。

二、环境适应理论

20世纪70年代，企业环境的最大特征是环境变化的突发性，以及全球性竞争的加剧，能源危机的凸显。多元化经营成为一种企业首选的战略，企业试图多种经营分散风险。环境变化的步伐越来越快，战略规划关于未来可以预测、可以计划的思想开始受到怀疑。人们越来越认识到未来是不可预测的，环境是不确定的、不连续的。因此，以环境不确定性为基础的环境适应学派应运而生。

环境不确定性理论认为环境的变化是不确定的，因此企业要不断调整其战略以适应环境的变化，调整包括战略方向和战略能力两个方面。该理论的主要特点是强调战略的动态变化。环境适应理论是在批判、修正战略规划理论的基础上建立起来的。该理论的代表人物主要有奎因、明茨伯格、伊丹敬之等。

（一）奎因的逻辑改良主义

奎因提出逻辑改良主义的思想，他认为有效的战略来自于一系列战略子系统，每个战略子系统应对特定的战略问题，如兼并、多元化、重组等，这些活动改良性地、机会性地融合成一个内在关联的模式就构成了战略。受认识与过程的限制，几乎所有这些子系统都必须通过一个叫做逻辑改良主义的方法来管理和结合在一起。企业不能用一个正规化和形式化的模型来研究战略管理，通过连续观察环境变化，并采取小步骤的调整而保持组织对环境变化的敏感性。奎因认为战略就是对环境变化的逻辑反应。逻辑改良主义的要点是：①小的战略举措可以允许反复地实验同时在行动中感知环境的变化，当这种有效的战略举措被证明是成功的，这种战略就会得到进一步的发展。②股东追求短期回报，因此他们对投资大量钱物支持重大的战略变化不敏感。③人们认为应该不断调整战略以保证企业适应市场变化，否则战略将萎缩，长期下来将导致企业的剧烈的战略变化。④机遇管理有助于过去和现在的战略与变化的市场相匹配。⑤企业的员工比较习惯细小渐变。

（二）伊丹敬之的理论

伊丹敬之认为，战略成功的本质在于战略的适应性，他认为战略适应包括环境适应、资源适应与组织适应。环境适应实质战略的内容与企业环境变化的动向相适应。战略的内容包括战略的各项要素以及战略与各要素之间的良好均衡状态的战略适应。他指出战略适应的三个标准是：①以战略要素的现状为前提的适应。②战略与各要素自身规律相适应，使企业主动地朝所期望的方向变化。③企业在战略上要紧扣各要素的本质和变化，并使其成为推动企业发展的杠杆。伊丹敬之把战略定义为：“决定公司业务活动的框架并对协调活动进行指导，以使公司能应对并影响不断变化的环境。战略将公司喜好的环境和他希望成为的组织类型结合起来。”

（三）明茨伯格的贡献

明茨伯格与奎因在战略形成过程领域所做的研究为管理学界做出了巨大贡献。亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）出生于1939年9 月2日。他长期担任加拿大蒙特利尔的麦吉尔大学（McGill University）管理研究部战略管理学教授、法国芳塔伯鲁（Fontainebleau）市欧洲管理学院的组织管理学教授，并担任《战略管理》、《管理研究》、《一般管理、经济和工业民主》、《行政管理》、《企业战略》等杂志的编委，又是加拿大皇家学会会员。他原来的培养方向是工程机械，后来获麻省理工学院管理学博士。维也纳大学、蒙特利尔大学均授予他荣誉学位。他有关对战略、结构、管理和计划的再思考具有一定的影响。正如托马斯·彼得斯所说：“亨利·明茨伯格也许是世界上第一位管理思想家。”他的文章曾在《哈佛商业评论》上获得麦肯锡奖。

明茨伯格在战略管理上的贡献可以概括为以下几个方面：

1．“战略”定义的五种解析（Mintzberg’s 5Ps for Strategy）

为了更准确地理解战略的内涵，明茨伯格从截然不同的五个角度对战略的定义进行了解析：计划（Plan）、策略（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）、观念（Perspective）。

（1）计划（Plan）。战略就是计划，或者别的类似的东西，如方向、指南、通向未来的前进路线、由此及彼的途径等。战略制定于实施之前，更关键的是它为企业的发展提供全局性的计划。

（2）策略（Ploy）。战略就是策略，即为了击败反对者或竞争者而采用的特定的计谋。战略要能够适应组织面临的潜在变化，并能对竞争者的行为产生及时的反应。

（3）模式（Pattern）。战略是一种模式，即长期行动的一致性。计划是“预期的战略”（Intended Strategy），而模式是“实现的战略”（Realized Strategy）。

（4）定位（Position）。战略就是定位，即特殊产品在特殊市场的定位。就如同迈克尔·波特最近所重申的那样：“战略就是创造独特的有价值的位置，涉及许多行为。”因此战略界定了企业内部产品与外部因素的关系。

（5）观念（Perspective）。战略就是观念，即一个组织做事的基本方式，如麦当劳方式。有效的战略应该是在反映组织与其成员共同利益基础上的共性的理念。用彼得·德鲁克的人尽皆知的话说就是“企业理念”。

在此基础上，明茨伯格还将这五种定义与战略管理十大流派的关系加以界定，如计划学派偏好计划，定位学派偏好定位，企业家学派偏好观念，学习学派偏好模式，权力学派偏好策略等。

2．组织的结构构成

明茨伯格认为，任何一个组织结构都是由六部分组成的：运营核心、战略顶点、权威层、技术结构、支持性员工、意识形态。负责产品生产和提供服务的操作人员，它们构成了“运营核心”；即便是最简单的组织也至少需要一个全职的经理人员，称之为“战略顶点”，由此可以纵览整个组织系统；随着组织的发展，组织内需要更多的管理人员，不仅仅是操作人员的管理者，还需要管理经理人员的管理者，它是介于“运营核心”和“战略顶点”之间的“权威层”；组织的发展继续复杂化，“分析家”应运而生来承担行政职责，将其成为“技术结构”，位于“权威层”的外部；大部分组织又增加了一种不同的员工队伍，他们负责提供多样化的内部服务，他们构成了“支持性员工”；最后第六部分是“意识形态”，也就是一个组织区别于其他组织融合信念与传统理念于一体的“企业文化”。

3．战略的形成

明茨伯格认为，战略可以被形成并且固定格式化。他从以下几方面阐述了战略形成的主要观点：①战略既是“未来的计划”，也是“过去的模式”。战略是计划，制定于实施之前，更关键的是它为企业的发展提供全局性的计划；同时，战略也是一种模式，即长期行动的一致性。②战略并非都是经过缜密过程形成的，有时也是随机出现的。“实现的战略“（Realized Strategy）可能是随形势的变化而反应出现的，也可能是一个经过深思熟虑后的公式化，然后加以实施的过程。但是如果计划的目的并没有奏效，并且产生预期的效果，摆在组织面前的就是“未实现的战略”（Unrealized Strategy）。③有效战略是通过多种方式产生的。有效的战略可能在最奇怪的地方、通过最意想不到的方式产生出来。明茨伯格认为，不存在制定战略的最好方法。④战略的重新定位。传统的战略管理观念认为，组织中战略的变化是连续进行的，因此，任何一个组织必须随时适应新的变化。然而这种观点似乎是错误的，因为一个组织的精髓战略理念是根深蒂固的，具有相对稳定性、不会经常变化。这样的企业文化使我们清楚地认识到，组织希望自身的战略能有助于制定企业发展方向，提供行动指南，加强企业间的合作。因此，战略有助于企业的稳定发展，组织没有稳定性意味着没有战略。

三、产业组织理论

随着企业兼并浪潮的出现，导致企业规模越来越大，这使得产业组织的力量超过了一般政治、经济环境力量，成为企业经营的主宰因素。行业市场结构的变化，导致了企业经营战略的改变，企业家们纷纷从适应环境的框架中跳出来，转向寻找有吸引力的行业，从成本与产品差异化上来寻找竞争优势。在这种背景下，产业组织理论开始受到重视。

产业组织理论是由哈佛的梅森、贝恩以及波特和泰勒尔等人倡导的。这一学派的核心思想是：企业的竞争战略必须将企业同它所处的环境相联系，而行业是企业经营最直接的环境，每个行业的结构又决定了企业的竞争范围，从而决定了企业潜在的利润水平。企业战略的核心是获得竞争优势，而获得竞争优势的因素有两个：一是企业所处行业的盈利能力，即行业吸引力；二是企业在行业中的相对竞争地位。因此，企业要想获得竞争优势，首先要选择有吸引力的行业，同时在行业中争取好的相对竞争地位。波特认为，经营战略的关键是确定企业的相对竞争优势，其最主要贡献是提出了分析产业竞争强度的“五力”模型，即决定产业竞争强度的五种竞争力量。在此基础上，波特提出了企业竞争战略的三种基本类型：总成本领先、差异化与集中战略。

（一）波特的贡献

迈克尔·波特（Michael Porter）是哈佛大学商学研究院著名教授，是当今世界上少数最有影响的管理学家之一。他曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论，并引发了美国乃至世界的竞争力讨论热潮。他还是世界各地很多企业领导和政府官员的顾问。他先后获得过威尔兹经济学奖、亚当·斯密奖，3次获得麦肯锡奖，拥有很多大学的名誉博士学位。著有10多本著作，是当代最有影响的战略管理大师。波特的3本著作《竞争战略》（1980年）、《竞争优势》（1985年）、《国家竞争优势》（1990年）被称为竞争战略三部曲。

他前两部著作实际是将以结构—行为—绩效（SCP）为主要内容的产业组织理论引入到企业战略管理理论领域中，借鉴产业组织的经济学有关学科的研究成果，重点对公司战略展开研究。他以产业结构、产业内优劣对比、进入壁垒、退出壁垒、壁垒后的行为等概念和相关理论来解释企业如何制定战略、获得持续超额利润。在波特看来，企业经营活动所处的市场结构（企业的外部环境）是竞争战略的基础，市场结构决定了企业的一般竞争战略。

他认为，企业获得高于超出资本成本的平均投资收益率主要有两个中心问题：

1．所选行业要有吸引力，即产业结构

在《竞争战略》一书中，波特提出了他最著名的模型——五力框架（Five force frame work）。该模型说明“在任何行业，无论是国内还是国际，不论是生产产品还是提供服务，竞争的规则都包括五种竞争力量”。这五种竞争力量是：①新竞争者的进入。新竞争者必然会做出一些竞争反应，这不可避免地会动用一些你的资源，因而使你降低了利润。②替代品的威胁。如果你的产品或服务在市场上存在切实可行的替代品，你可以操纵的价格就会受到限制。③买方的讨价还价能力。如果顾客具有讨价还价能力，他们肯定会运用它。这将降低边际利润，结果就会影响到企业的盈利能力。④供应商的讨价还价能力。如果供应商讨价还价的能力比你强，他们就会提高价格，这将对你的盈利能力产生不利影响。⑤现有竞争者之间的竞争。竞争导致对营销和研究开发（R＆D）的投资成为必要，或使降价势在必行，这些都会减少你的利润。这五种力量决定了行业的吸引力。波特指出：“这五种竞争力量的总强度决定了在某行业中企业是否有能力平均赢得超过资本成本的投资回报率。‘五力’的强度随行业不同而不同，并且随行业的演变而改变。”

2．在该行业中获取有利地位，即产业定位

它的核心就是竞争优势，它有两种基本形式：成本领先和差异化。总成本最低战略是指在一个产业中，企业采取一系列手段高度重视成本控制，实现以低成本取得领先地位的目标。差异化战略，也称差别化战略，则是指以区别于竞争对手的产品和服务来满足不同客户群的不同需求，以求因其独特的地位而获得溢价报酬，它主要是因为需求的多样化。竞争优势来源于价值链各个环节的优势积累，价值链由基本活动和辅助活动构成。企业通过创新获取竞争优势，主要是技术或经营方法的改进。

波特更具影响的贡献是在《竞争战略》一书中明确地提出了三种通用战略：成本领先战略（Cost based leadership）、差别化战略（Differentiation）、目标集中战略（Focus）。①成本领先战略，即低成本战略。它要求积极建立达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧成本管理费用控制，最大限度减少研发费用、销售等方面的成本费用，提高效率性。②差别化战略。它要求选择有别于竞争对手的特色，并使溢价超过追求差异化成本。同时，培育消费者品牌忠诚度、降低价格敏感度、提高收益、提升进入壁垒。③目标集中战略（或专一化战略）。它要求对一系列行动进行整合，专一化战略的整体尽量满足某一特定的目标群体服务。这可用来对替代品最低抵抗力或竞争对手最弱之处作为公司的战略目标。由此形成了最引人注目的竞争分析模型、通用战略的设定及企业价值链。

为了分析和实施战略，波特提出了一种独特的分析工具即价值链。波特认为，每一个企业都是进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。所有这些活动都可以用价值链表示出来。而这个价值链中的各种活动反映了企业的历史、战略、推行战略的途径和这些活动本身的根本经济利益。波特认为，一定水平的价值链是企业在特定的行业内活动的组合，且竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源。

《国家竞争优势》发表于1990年，虽然讨论的是国家／区域的竞争优势的问题，但波特仍是以产业和企业竞争优势作为核心，将自己提出的竞争战略和竞争优势放在全球的层面上展开，将产业经济学分析的理论框架纳入到国家的竞争中，实际上也是各国产业之间的竞争，即一国产业在大市场中的竞争表现。而一国产业能够获得不断的创新能力、克服大量的壁垒、取得国际竞争优势有四大因素：要素状况，如基础设施、熟练工人等；需求状况，指本国市场对产业产品和服务的需求，然后将国内需求国际化；相关产业与支持性产业、企业战略、结构与竞争。由这几大要素构成了著名的“钻石模型／菱形理论”。同时，一国的竞争优势的发展可分为四个阶段：要素推动阶段、投资推动阶段、创新推动阶段、财富推动阶段。相对于以资源禀赋为依托的比较优势理论来说，波特的竞争优势理论为国家竞争提供了一个新的思考角度。

（二）对波特的评价

1．贡献

波特的竞争战略理论描述了公司如何在产业中定位，获取竞争优势，从而在激烈的竞争环境中获利。他的理论研究开创了企业经营战略的崭新领域，推动了全球企业发展和管理理论研究的进步。总体来说，迈克尔·波特理论的突破在于：他的理论强调了企业选择行业的重要性，特别是行业结构的影响，强调企业外部竞争环境对战略制定的决定作用，从产业角度来考察企业战略。他的基本假设是：各个企业拥有类似的资源和能力，企业资源在各个企业之间是流动的，因而寻求竞争优势的关键是选择有吸引力的行业并进行定位，寻求通用的战略；企业外部环境相对稳定，产品生命周期较长，企业可对外部环境进行预测。将企业战略理论动态化，在战略制定过程中注意了竞争对手的反应。

他以长期研究国际间生产率与竞争力比较的结果为“比较优势”理论所无法解释的现象提供了新的思考方位。典型的例子是日本在早期的家电和汽车相对美国来说没有任何优势，但最终他们的家电和汽车却成功地打入了美国市场，并在全球范围内获得了极高的声誉和地位。比较优势理论无法解释此种现象，而战略优势理论提出了这样一个全新的视野：一个国家或地区，在寻找可以发挥自己优势时不一定会陷于传统的“比较优势”理论，而可以以自己的产业优势获得竞争地位和优势。

2．局限性

波特的竞争理论开拓了战略领域的新视角，在20世纪80年代独树一帜，占据了主流地位。在80年代的环境中，该竞争理论有其合理性。但进入90年代，企业经营环境发生了变化，竞争理论的局限性凸显出来。

（1）波特对竞争理论的研究是在现存产业中进行的，即对产业的选择是基于在位企业。20世纪90年代，信息革命的到来，技术不断的创新引发了产业的变革，产业边界日益模糊，着眼于未来产业及其战略的构建更有意义。“最有效的竞争战略是改变游戏规则，成为游戏规则的制定者”。波特在面对产业变革而建立长期竞争优势方面的论述有所欠缺。“五力模型”随着市场环境变化频率加快计划制定越来越难以完成，认为对环境中可能的趋势、潜在的把握等方面须加强检测和控制，但实际上环境是很难预测的。于是新的战略大师提出，公司战略除了要指导现有产业范围内的竞争以外，更要在塑造未来产业构架上展开竞争，以帮助企业不断创造和把握新的商机，其成败直接取决于企业在产业形成阶段是否具备对未来产业发展的预见能力，并在此基础上以最快、最经济的方法来获得符合未来需要的技术专长，获得先行者优势。在这种情况下，就必须在强调机会重要的同时，考虑到有无资源和能力的支持，重视内部资源和能力的建设。于是以普拉哈拉德和哈默尔等为代表的、强调企业内部资源与核心竞争力的资源基础论脱颖而出。

（2）片面地过于强调产业结构、外部环境的重要性。波特的竞争优势理论过于强调选择有吸引力的产业的重要性，但有学者研究指出，除了处于特色产业中会对企业的经营业绩产生实质的影响以外，同一个行业内企业之间的差异化要比不同行业内的企业之间的差异化要重要得多，同一产业内企业间的利润差距并不比产业间的利润差异小，利润率与行业集中度并不存在线性关系。企业价值链是用来分析企业内部经营活动的，但面面俱到，十分复杂。

（3）一般情况下战略选择不能脚踩两只船。波特认为，这三种战略是每一个公司必须明确的，徘徊其间的公司处于极其糟糕的战略地位，因为获取不同类型的竞争优势往往要求采取互相矛盾的实施步骤，它们要求的条件是不一致的。总成本最低战略目标的实现主要依托于规模化生产，规模化生产方式为实现总成本最低战略而批量化生产标准化产品，难以满足消费需求的多样化。全产业范围的差别化的必要条件是放弃对低成本的努力。差异化战略意味着为特定客户“定制”是很昂贵的，通常包含有特权价格和超额利润。

（三）产业组织理论的新发展

20世纪90年代以来企业经营环境的变化，特别是经济全球化的趋势、产业边界的融合与变动、技术变革的加速以及顾客需求的多样化，使企业的生产组织方式彻底摆脱了传统经济模式的局限，消费者市场空前扩大，每一种差别化产品冲破区域化限制的樊笼后，在整个世界范围内都会构成大量需求，任何特殊商品都将面对全球范围的潜在市场。这样，商品一旦可以批量生产，就具备了按照相应的规模效应降低成本和竞争性价格的技术经济条件。企业面向全球范围研究消费者需求情况，决定所生产产品的种类与数量，对每一种产品组织规模化生产，合理降低单位成本与总成本，使得集结于全球市场、规模化生产差别化商品所需要的费用正以与网络经济的扩展速度相同的速率迅速下降。这就是所谓的“大规模定制”。因此，在网络时代条件下，企业可以利用先进的网络技术，针对全球市场范围客户群的需求，进行“大规模定制”，实现成本领先与差异化两种战略的“共赢”，打破了波特的关于二者不可兼得的论断。戴尔公司正是应用这种战略的典范。

以泰勒尔为代表的现代产业组织理论认为，企业间的差别是企业一经建立就存在，并且保持不变的。也就是说，企业异质是给定的和确定不移的。根据这个论点，战略主要是利用给定的资源满足产品市场的需求和利用资源参与错综复杂的博弈，并主要是通过高明的手段参与博弈，从固定的投入中获取超额的垄断利润。

四、资源与核心能力理论

早在1937年，科斯（Coase）就提出，“通过形成一个组织并运用某些权力指导资源的运用，就可以节省某些市场成本”。这是对企业资源最早的认识。后来的设计学派、计划学派也都将内部资源的培养和管理视为企业健康竞争的基础因素。20世纪80年代，库尔（Cool）和申德尔（Schendel）通过对制药业若干个企业的研究，进一步确定了企业的特殊能力是造成它们业绩差异的重要原因。1990年，普拉哈拉德（Prahald）和哈默尔（Hamel）在对世界上优秀公司的经验进行研究的基础上提出，竞争优势的真正源泉在于“管理层将公司范围内的技术和生产技能合并为使各业务可以迅速适应变化机会的能力”。90年代，随着越来越多的企业因发展核心竞争能力而获得竞争优势，资源与核心能力理论也日益受到人们的关注。该学派认为，每个组织都是独特的资源和能力的结合体，这一结合体形成了战略的基础。另外，该学派假定各个公司的资源和能力是各不相同的，同一行业中的公司不一定拥有相同的战略资源和能力。这样，资源差异性和公司利用这些资源的独特方式就成为公司竞争优势的来源。因此，战略管理的主要因素是培植企业对自身拥有的战略资源的独特的运用能力，即核心能力。

（一）核心能力理论

普拉哈拉德、哈默尔俩人1990年在《哈佛商业评论》上发表的《公司核心能力》和1994年出版的《竞争大未来》及马凯兹于1995年发表的《多元化、归核化与经济绩效》等构成战略管理的最新理论。核心能力是指企业长期积累而形成的一种独特能力，可实现高于竞争对手的价值，具有进入多种市场的潜力，难以复制模仿，是长期利润的源泉。

加里·哈默尔是伦敦商学院战略管理方面的访问教授，国际咨询公司Strategos的主席。《经济学家》杂志将哈默尔称为“全球战略管理领域的权威”，麻省理工学院的彼得·圣吉称他是“西方在战略方面最有影响的思想家”。作为“核心竞争力”、“战略意图”、“产业远景”、“产业革命”等概念的创始人，哈默尔教授已经在很多经营成功的公司中改变了战略的核心和术语。哈默尔是《哈佛商业评论》的著名撰稿人之一，同时又在伦敦经济学院和哈佛商学院担任顾问。在14年中，他在《哈佛商业评论》上发表了9篇文章，其中有4篇获得了著名的麦肯锡（McKinsey）奖，这是任何其他管理学者都不曾有过的荣誉。他也是《哈佛商业评论》历史上再版次数最多的作者。

哈默尔最具代表性的著作是《竞争大未来》，定义了20世纪90年代的管理模式，成为《商业周刊》管理学类年度最畅销书。该书被译成20多种语言，成为战略管理的经典。哈默尔在2000年又出版了另一本名为《领导变革》（Leading the Revolution）的巨著，同样引起了学术界和产业界的极大关注。该书重点阐述了企业如何才能从互联网中大受裨益。在本书中，他敦促面临新经济挑战的高级主管，按其所愿去设想企业的美好未来，然后勇敢地着手去实现。哈默尔极力主张企业的高级主管重新全面深思业务及领导模式的各个方面，而且他还善于旁征博引，指点高级管理人员如何进行变革。哈默尔说：“与高级经理人一样，企业中每一个普通员工都有可能对企业的命运产生影响。应当由关心企业未来的人领导企业进行彻底变革。”这就是哈默尔新著《领导变革》的核心思想。这本“改革手册”提出了若干方法，指导企业将创新制度化，以跟上时代发展的步伐。

哈默尔教授是当今世界上战略和创新方面最具权威、最有说服力的演讲者。他经常在世界经济论坛、全球500强CEO圆桌会议和比尔·盖茨CEO高峰会议上讲演，曾经同许多董事会成员和高层管理人员做过深入探讨和交流。另外，他还是战略管理协会理事会成员。哈默尔与世界顶尖级公司（例如：壳牌石油、诺基亚、福特等）合作，创建了打破常规的战略，为这些公司赢得了数十亿美元的财富。

C．K．普拉哈拉德是密歇根大学工商管理学院教授，致力于企业战略以及大型多元化跨国公司高层管理的作用和价值的研究。作为知名人士，普拉哈拉德教授担任过许多全球著名企业的高层管理顾问。另外，他还在NCR公司的董事会工作过，目前是PRAJA公司的董事长。作为战略管理方面的专家，他的主要著作包括：《竞争大未来》（与哈默尔合著）与《多国使命：平衡地区反应和全球远景》（与Y．L．Doz合著）。

普拉哈拉德和哈默尔的核心思想是：一个企业要成功就要培养自己的核心竞争力；要勇于打破常规，成为游戏规则的制定者与破坏者；要有未来的眼光。1990年，普拉哈拉德和哈默尔在《哈佛商业评论》上发表了划时代的论文——《公司的核心竞争力》（The Core Competence of Corporation）。在这篇论文中，他们提出了著名的“核心竞争力”（Core Competence）概念以及建立在这一概念基础上的“核心竞争力战略”。核心竞争力又称核心能力，是进行商业竞争取得优势的根源。这一观点一经提出，就得到了学术界和企业界的广泛认可。

普拉哈拉德和哈默尔认为，从本质上来讲，企业核心竞争力是指企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。它具有三个明显的特征：①能够为客户带来巨大的价值，即核心价值能力具备最终产品消费者可感知的价值。②能够支撑多种核心产品，即核心能力提供了企业进入种类繁多市场的潜在途径，从而显示出系统的竞争能力，它使一家公司能够参与相当分散的业务。③竞争者难以复制或模仿，即核心竞争能力使企业竞争力独树一帜，其竞争者难以模仿或难以在短期内赶上。如本田公司在发动机方面形成的核心能力，以其独特性获取长期的产品差异竞争优势。企业之间的竞争可分为三个层次：核心能力的竞争、最终产品的竞争、核心产品的竞争。企业好比一棵树，最终产品是树的果实，业务单元是树枝，核心产品是树干，核心能力则是树根。其中，核心产品是核心能力与最终产品之间的纽带，也是一种或几种核心能力的实物体现。核心产品是决定最终产品价值的部件或组件。树的生命源在树根，企业只有在核心能力领域中保持领先地位，才能有牢固的基础，维持其最终产品在市场竞争中的优势。“核心竞争力”是一个从“核心竞争力”到“核心产品”再到“终极产品”的发展延伸过程。他们强调指出，如果一家公司在培养核心竞争力的竞赛中取胜，那么，它肯定会在核心业务开发中超过对手，进而在终极产品市场上打败对手。由于核心竞争力具有“对手难以复制和模仿”的特征，因此，它不仅能够为公司带来短期竞争优势，也是公司长期竞争优势的源泉。

企业多元化战略的实质就是核心竞争力的运用。只有建立在核心竞争力之上的多元化企业战略才能取得最终成功。多元化经营要以培育核心竞争力为前提。核心竞争力的一个显著特征是具有延展性，而这种延展性恰好是多元化经营的根基。在根基不扎实的情况下，盲目进行多元化，必然导致战略上的失败。企业只有努力培育自己的核心竞争能力，才能获得创新能力来孕育具有特质的新产品，才能进入多个不同市场并取得相对竞争优势，才能实现真正意义上的有效益的多元化经营。核心竞争力的识别和运用，又要靠多元化经营来实现。

从总体来说，企业核心竞争力和多元化经营之间有一种相互促进又相互制约的关系。首先，企业的核心竞争力是企业进行多元化经营的基础，企业若拥有一个或几个核心竞争力，就等于为多元化经营准备好了一个平台；而适度的多元化经营，又促进了核心竞争力的发展和融合，提高了核心竞争力的使用效率。同时，两者又是相互制约的。在资源有限的情况下，企业必须决定当前是走首先扩大规模还是走内涵发展的道路。同时，多元化又是一把双刃剑，它导致高收益和高风险并存，必须谨慎操作。盲目多元化经营会导致企业陷入困境，削弱甚至丧失企业核心竞争力。而基于核心竞争力的多元化可降低风险、提高效益、强化企业现有核心竞争力并获取新的竞争力。

作为竞争优势的源泉，核心能力可以外生出许多以其为中心的技术、产品和行业，从而可以为企业提供进入和退出多个市场的潜在途径，使其可以在更多的市场中获得强有力的竞争地位。例如，本田公司在引擎和牵引动力系统方面的核心能力，就使该公司在轿车、摩托车、割草机和发动机行业中也具有特别的优势。核心能力实际上是企业在特定经营中的竞争力和企业的多方面技能、互补性资产和组织运作机制的有机融合。企业的核心能力不同，产生战略的基础就不同，也就会产生不同的竞争战略。企业选择战略的原则应当有利于最大限度地培养和发展核心能力。

此外，核心能力的形成并不是一朝一夕的事情，需要不断地积累战略制定所需的各种资源，不断地创造、学习和磨炼。只有达到一定程度后，企业才会通过一系列的组合和整合形成自己独特的、不易被人模仿、替代和占有的竞争能力，获得持续的竞争优势。

随着组织向“复杂的适应性系统”转变，资源学派形成了20世纪90年代的战略管理思维。但是，在看到资源学派对战略管理理论的贡献的同时，也要看到其不足之处。资源学派过于单一地强调资源的建设，而不顾企业在动态环境中的市场定位，会在一定程度上损害企业的竞争力。

（二）战略管理的重振与发展趋势

20世纪90年代，由于交通、通信的迅猛发展，科学技术已使整个世界变得越来越小，使大家都在一个小小的“地球村”上生存、发展。同样，90年代也是一个动荡的年代，随着国际政治、经济的格局变化与重组，随着区域经济集团的发展，随着网络时代的到来，企业面临的环境将比以往任何一个时期更多变复杂，以至即使到现在的21世纪，企业间的竞争热度也不会降温。战略管理是以预测和分析未来的竞争环境为基石，以寻求长期竞争优势为目标的一种先进管理方法，它在某种程度上讲就是企业竞争获胜的“法宝”。正如著名的未来学家托夫勒所说，对于没有战略的企业来说，就尤如在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中穿行，最后很有可能就迷失方向。即使飞机有幸不坠落，也有耗尽燃料之险。可以说，企业战略将是企业重振往日雄风，再铸辉煌的成功宝典。因此，在90年代，企业战略管理又回到了其正常、正确的轨道上来，企业战略管理的重振已势在必然。

进入21世纪的今天，企业战略管理对于一个企业的健康发展具有重要价值，此外还能帮助企业更好地获取市场竞争的胜利。由于企业战略的整体性和前瞻性，更由于战略的制定会充分考虑到行业状况和竞争对手的竞争态势，在战略计划中又制定出了针对对手的竞争战略性措施，从而有利于企业在与对手的市场竞争中获得竞争优势。战略管理的好坏，已成为一个企业成败的关键！