领导者必备的个性品质

五、领导者必备的个性品质

不因小失大，这个道理一般人都懂。但当“小”充满诱惑，而“大”又十分遥远的时候，能否抵得住小的诱惑，就能看出一个人是否具有长远的眼光了。大企业家之所以能创建并经营好大企业，都是具有宽广的视野和长远的目标，不为小利所动，注重企业的长远利益。日本企业家盛田昭夫开拓美国市场时就是这样做的。

美国是世界上最发达的国家，打开它的市场之门，这是任何一家外国公司梦寐以求的。盛田昭夫在日本站稳脚跟后，也开始向美国进军。索尼产品一进入美国，就受到了一家大公司——布罗瓦公司的青睐，它看上了索尼生产的一种小型收音机，决定订购10万台。布罗瓦公司倚仗自己是老公司、大公司，而索尼是初次在美国露面，在购买时提出了一项附加条件：这些收音机必须换上布罗瓦公司的商标来出售。10万台，对刚刚踏上美利坚这块土地的索尼来说，无疑是非常诱人的数字，其收入也是十分可观的。但盛田昭夫不为所动，因为他要做的不是一笔买卖，而是要使索尼公司在美国立住脚，长期发展，大展宏图。他毅然回绝了布罗瓦公司的附加条件，坚持索尼的产品只能用自己的商标。布罗瓦公司威胁说：“我们可是一个已有50年历史的著名公司！你们的牌子在美国却根本没有人知道！”盛田针锋相对：“50年前的贵公司，不也是和现在的敝公司没有两样吗？我现在正和我公司新产品一道，朝着50年后迈出第一步！”后来布罗瓦公司只好放弃了不合理的条件。

在产品售价上，盛田昭夫别出心裁设计的价格“U”型曲线，也体现了他的长远眼光。当时布罗瓦公司一次订货10万台，盛田昭夫自然也高兴，但同时又犯了愁，因为当时索尼公司年生产能力还不能按时交货。如果接受订货，那就必须增加设备，扩大生产规模，但盛田昭夫并不因此就盲目决定扩大生产能力，他考虑的是，如果公司扩大规模以后不再有大量的订货，增加的设备就失去作用，造成企业的亏损。当然，更不能拒绝这项订购。怎样使对方以公司最有利的数目来订货，并能使订货长期持续下去呢？他经过反复考虑，最后决定从价格入手来解决这个问题。

按照一般的定价方式，订数越多，单价就越低；订数越少，单价越高。布罗瓦公司也正是根据这一常规来大批量订货的。盛田昭夫根据公司的生产能力，设计了一个“U”形价格曲线；5000台订货时，按原定价不变；多于此数，价格逐渐下降，到1万台时，价格降至最低；超过1万台后，价格逐渐上升，至10万台时价格更高。最后的结果自然是对方首批按1万台订货成交，剩下的货分几批订购，索尼便可以从容安排生产，及时交货，又不必盲目增加设备投资。

盛田昭夫的长远眼光与创新精神，也同样表现在海尔集团总裁张瑞敏等国内一批优秀企业家身上。

关于领导者人格特征的研究表明，领导者有7项特质不同于非领导者，即进取心、领导意愿、正直与诚实、自信、智慧、高自我监控以及与工作相关的知识^[25]。

有一项研究调查了13位90年代的企业家的个性特点，他们均是著名公司的创始人，包括苹果电脑公司、联邦快递公司、本田汽车公司、微软公司和索尼公司等，调查发现这13个人物均为直觉思维型。这一结果十分有趣，因为直觉思维型仅占总人数的5%。

美国普林斯顿大学教授鲍莫尔提出，企业领导者应具备十大条件^[26]：合作精神、组织能力、决策才能、精于授权、善于应变、勇于负责、敢于探新、敢冒风险、尊重他人、品德超人。

日本企业界要求领导者应具备10项品质和10项能力^[27]。10项品质是：使命感；责任感；信赖感；积极性；忠诚老实；进取心；忍耐性；公平；热情；勇气。10项能力是：思维决策能力、规划能力、判断能力、创造能力、洞察能力、解决问题的能力、劝说能力、理解人的能力、培养下级的能力、调动积极性的能力。

一些研究者试图确认具有领袖魅力的领导者的个性特点。罗宾斯总结了区别有领袖魅力的领导者与无领袖魅力的领导者的关键特点如下^[28]：

1．自信。有领袖魅力的领导者对他们的判断和能力充满自信。

2．远见。他们有理想的目标，认为未来一定会比现状更美好。理想目标与现状相差越大，下属越有可能认为领导者有远见卓识。

3．清楚表述目标的能力。他们能够明确地陈述目标，使其他人都能明白。这种清楚的表达表明了对下属需要的了解，然后，它可以成为一种激励的力量。

4．对目标的坚定信念。他们被认为具有强烈的奉献精神，愿意从事高冒险性的工作，承受高代价。为了实现目标能够自我牺牲。

5．行为不循规蹈矩。他们的行为被认为是新颖的、反传统、反规范的。当获得成功时，这些行为令下属们惊诧而崇敬。

6．作为变革的代言人出现。他们被认为是激进变革的代言人，而不是传统现状的卫道士。

7．环境敏感性。他们能够对需要变革的环境加以限制和对资源进行切实可行的评估。

关于领袖魅力的领导者对下属的影响，越来越多的研究表明，领袖魅力的领导与下属的高绩效和高满意度之间有着显著的相关性。领袖魅力的领导提高了下属的自尊与自信水平。

【注释】

[1]威廉·大内著，孙耀君、王祖融译：《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》，中国社会科学出版社，1984，第33～34页。

[2]David Sirota，and Michael J．Greenwood，Understand your overseas work force，Harvard Business Review，Jan．，1971，p．54．

[3]Maurie K．Kobayashi and Warner W．Burke，Organization Development in Japan，Columbia Journal of World Business，Vol．XI，No．2，1976，p．116．

[4]Ikujiro Nonaka and Akihiro Okumura，A comparison of management in American，Japanese and European firms，Management Japan，Vol．17，No．2，1984，p．26 －27．

[5]罗长海：《企业文化学》，中国人民大学出版社，1991，第62～63页。

[6]Arthur Anderson Consulting Company，Report by Arthur Anderson，Asia Today，Sept．，1997．

[7]Udayan Ray，The cross－cultural training technique，Business time，India，Jan．，1996，226－229．

[8]凌文辁：《工业心理学与管理科学》，载于《当代中国心理学》，中国心理学会编，人民教育出版社，2001，第494页。

[9]俞文钊、贾咏：《共同管理文化的新模式及其应用》，《应用心理学》，1997年第1期。

[10]［英］杰里·达灵顿：《文化：理论回顾》，见Pat Joynt，Malcom Warner编《跨文化管理》，卢长怀等译，东北财经大学出版社，1999，第34～56页。

[11]参见俞文钊：《管理心理学》，甘肃人民出版社，1995，第114页。

[12]吴荣先、富萍萍等：《文化的九个维度》，《第九届全国心理学学术会议文摘选集》，中国心理学会编，2001。

[13]斯蒂芬·P·罗宾斯，孙健敏、李原译：《组织行为学》，中国人民大学出版社，1997，第74页。

[14]斯蒂芬·P·罗宾斯，孙健敏、李原译：《组织行为学》，中国人民大学出版社，1997，第74页。

[15]杨国枢、王登峰：《中国人的五大性格向度：本土化的实验研究》，第三届华人心理学家学术研讨会，1999年10月。

[16]［美］斯蒂芬·P·罗宾斯：《组织行为学》，第78页。

[17]［美］Beth Azar：《哪些特质可以预测职业行为？》，见陈会昌编译：《心理学新理论》，内部资料，第38～39页。

[18]参见陈会昌编译：《心理学新理论》，内部资料，第38～39页。

[19]参见陈会昌编译：《心理学新理论》，内部资料，第38～39页。

[20]参见陈会昌编译：《心理学新理论》，内部资料，第38～39页。

[21]参见陈会昌编译：《心理学新理论》，内部资料，第38～39页。

[22]［美］斯蒂芬·P·罗宾斯：《组织行为学》，第79～85页。

[23]马前锋、蒋华明：《自尊研究的进展与意义》，《心理科学》，2002年第2期。

[24]［美］马斯洛著，许金声译：《动机与人格》，华夏出版社，1987，第52页。

[25]［美］斯蒂芬·P·罗宾斯：《组织行为学》，第321页。

[26]唐伟、杜秀娟等：《现代管理与人》，北京师范大学出版社，1998，第281页。

[27]唐伟、杜秀娟等：《现代管理与人》，北京师范大学出版社，1998，第281页。

[28]［美］斯蒂芬·P·罗宾斯：《组织行为学》，第339页。