传统公司腐蚀性的行为背景

二、传统公司腐蚀性的行为背景

美国西屋公司的管理为我们研究传统公司腐蚀性的行为背景及其对人们行为的有害影响提供了一个恰当而经典的案例。从20世纪80年代初到90年代中叶，西屋公司曾三次宣布在改革中取得胜利，但每次都是在站起后又重新摔倒。

西屋公司的第一次胜利是在经过了整个70年代后期的重大调整之后，罗伯特·柯尔比宣布了该公司不愉快的历史的结束。他在1981年时宣布：“我们正处于持续增长时代的开端。”

然而，到1983年，企业经营的急剧退化导致了该公司战略、结构和体制的新一轮的改革。到了1987年，公司股息高达20%，超过了主要对手通用电气公司，道格拉斯·丹弗斯又宣布胜利了，宣称西屋公司进入了“优胜者行列”——各项有连续优良财务业绩和优良管理声誉的杰出公司的小团体。但是，胜利是短暂的。在1998年另一次倒退之后，新任首席执行官约翰·马洛斯宣布了他的新梦想——“从今天的好公司到伟大公司”，从而引发了该公司经营组合和组织的另一轮改革。到了1989年，公司出现了两位数的销售增长，净利润接近10亿美元，马洛斯的梦想似乎伸手可及，《财富》杂志宣布该公司取得了胜利。比较西屋公司和通用电气公司的当时业绩，前者占了上风，《财富》杂志将该公司列为封面报道题材，称其“终于赢得了尊重”。

但两年之后，在首席执行官保罗·莱戈上任不久，西屋信贷公司的一场大灾难——可能是该公司历史上最大的震动——导致西屋公司在1992年亏损17亿美元，股票市值下降到两年前一般的水平。由于无法走出批评风暴，莱戈在1993年初离任，新上任的首席执行官宣布公司将有“新的开始”。

在故事的起点，西屋公司和通用电气公司是可以相媲美的公司，被人们看作是旗鼓相当的对手。那时，西屋公司的年收入为通用电气公司的60%。而到了1995年末，通用电气公司的年收入规模已是西屋公司的九倍。在寻求公司复兴的漫长岁月中，它艰难地取得改革的胜利，又相继陷入失败的深渊。

巴特利特和高歇尔研究发现，西屋公司不能获得持久的变革的原因很多，但其公司僵化的根源在于它的行为背景因素。跟西屋公司一样，很多大公司在历史上发展了一种表面有益的行为背景，但实际上却对它们员工的行为产生了腐蚀性的影响。他们认为，“只有通过清楚地认识这个早已存在的行为背景的核心特征和理解它如何影响管理观念和管理活动，那些想重视他们的组织活力的人才能用其他更有助于企业真正、持久的增长和变革的行为背景代替大多数有害的因素。”

图5—1　传统企业原有管理背景的病症

巴特利特和高歇尔的进一步研究发现，这种腐蚀性的行为背景的核心特征有四个要素：服从、控制、契约、限制^[3]。

巴特利特和高歇尔称传统公司管理行为背景的第一要素是服从。它曾对保证组织的统一和企业行动的一致立下了汗马功劳。但是，当关键的管理挑战要求在竞争机遇面前做出选择时，这一广泛采用的行为背景规范会保证企业行动一致，但同时也会退化成一种病态形式。在这里，顽固的传统做法和官僚阶层对异议的拒不容纳阻止了员工对过时的政策提出质疑，也妨碍了对管理指令的有意义的辩论。最终，不是政策本身而是它们对员工日常行为的影响使得这些公司很难感觉到企业困境的早期警告信号，也很难在问题变成灾难前予以改正。

对西屋公司前首席执行官莱戈最严重的谴责之一是“谁也不能向他表示怀疑”。尽管当时公司内部很多人都能看到西屋信贷公司即将崩溃，但莱戈似乎对日益严重的问题无所觉察。在一个用权力和命令压制异议的企业环境里，高层管理已经与日常经营脱离了。

传统公司管理行为背景的第二个要素是控制。它是一个曾经促使许多公司在成立初期迅速有效地扩大经营的组织特征。这一带有典型的等级关系特性的根深蒂固的规范随着事业部组织结构的引进被大大加强了。然而，控制最后容易导致企业内部人际关系的退化，使一线经理因受到过多的干预而趋于保守。

西屋公司拥有一支以技术人员为主的管理层，严格控制是它长期以来的管理风格的核心特征。在长达十年之久的自由管理试验导致了70年代中期的公司经营严重滑坡之后，严格管理的原则更被坚定地加以坚持。

传统公司管理行为背景的第三个要素是公司和员工间关系的性质——契约关系。这一特征具有法律倾向，公司的报酬制度和雇佣制度又进一步加强了这种关系。不公平的报酬分配与不断增多的裁员计划使员工对公司的荣誉感和忠诚心几乎完全消逝了。

员工和雇主之间的契约关系最初起到了限定工作要求和使两者关系变得清晰、稳定的作用，但由于工作报酬差别的扩大和分配的不公平产生了怨恨，不断增多的解雇又令人更加恐惧，员工们开始从感情上疏远了他们觉得背叛了自己的公司，他们越来越觉得自己像一个通过工作获取经济报酬的“打工仔”，而不是一个社会团体的成员。西屋公司在这方面也有突出的表现。

传统公司管理行为背景的第四个要素是限制。在一个扩张机遇超出大多数公司财力的环境中，限制有利于防止多种经营变得无法管理或任意浪费企业资源。但如果战略限制成了禁区，经营限制成了发展障碍，一线经理们变得不愿冒险，抵制创新，公司就会远离曾经促进组织增长的创新精神。这一曾经合理的管理行为背景的退化在西屋公司也得到很好的证明。

为什么演变已久的行为背景变得如此衰弱？巴特利特和高歇尔认为，原因在于，随着所有的四个核心特征的退化，管理者也变得被动、因循守旧，宁愿沉迷于他们辉煌的过去，也不愿去开创一个美好、全新的未来。治疗公司僵化这一普遍疾病的惟一持久的良药是建立一种不同的行为背景，一种能使公司不断自我更新，而不是对现有能力过分精雕细琢或对当前地位持防守态度的行为背景。

巴特利特和高歇尔认为，在一个创新、快速反应、灵活和学习成为竞争优势重要来源的环境中，由服从、控制、契约和限制构成的管理行为背景就变成了债务包袱而不是资产。