激励的本质及其对管理的意义

二、激励的本质及其对管理的意义

（一）激励的本质

在英文中，管理学讲的激励与心理学讲的动机都是同一个词“motivation”，这使一些人在翻译时发生错误。例如，马斯洛的著作“Motivation and Personality”，本来是一部心理动力学著作，在心理学界一般称为《动机与人格》，而有些人从管理学的角度出发，把它译成《激励与个性》。把激励与动机混为一谈或完全隔离是国内外激励研究中共同存在的问题。在笔者看来，激励虽然与动机有着内在的、密切的联系，但二者有着本质的不同。动机描述的是个体行为的内在动力，它与管理行为并没有必然的联系，也不依赖管理而存在。激励作为一项管理职能，它属于管理行为的范畴，这种管理行为要获得成功，它必须以调动个体内在的动机力量为前提。激励与动机在内涵上有密切联系，但却并不等同。区分激励与动机这两个不同的概念，有利于更简洁、更深入地理解工作激励。

激励的本质是什么？罗宾斯认为，激励是通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件^[3]。我的观点是：在管理中，激励是激发和培养人的工作动机，促使人为实现群体和组织的目标增强行为努力的过程。激励不仅是一个激发工作动机的过程，而且还应该是一个培养员工工作动机的过程，后者对工作绩效和生产率的提高有时意义更大。

我国加入WTO之后，对于一个没有市场经济传统的中国企业来说，培养员工的工作动机是激励的一项重要内容。在计划经济时代，企业领导者和员工都缺乏市场观念。文化的惯性是很强的，现在环顾国内企业，尤其是国有企业，质量意识淡薄、不关心顾客的满意度、不重视调查和提高员工的满意度、新产品开发能力差、公共关系意识淡薄等与现代市场经济发展水平不相称的现象，仍然普遍存在。例如，我们有几家企业是真正站在顾客的角度追求全面质量管理水平的提高？这就是问题的一个严重方面。把企业或股东短期利益或利润最大化作为经营管理的根本目标，仍然是大多数国内企业领导者的核心价值观念。在这种情况下，如果不转变观念与行为，确立与现代市场经济发展相适应的企业目标和个人工作目标，而仅仅满足于调动员工现有的动机提高工作效率，那必然会使一些企业很快被市场所抛弃。海尔重视质量，重视服务，重视新产品开发与市场的创新，作为“传教士”的张瑞敏非常重视员工新的、合乎市场要求的工作动机的培养，在其领导下的海尔的发展为我们提供了一个极好的正面例子。而同在山东的秦池不顾顾客的利益，激励员工在产品供不应求时努力勾兑白酒，提高产量，结果招致惨败，则给我们提供了一部让人惋惜的反面教材。培养与市场经济发展相适应的工作动机首先应是领导者对其自身的要求，其次才是对普通员工的要求。

（二）激励与绩效

今天，强调激励对提高绩效的重要性已是陈词滥调，但如何看待激励在绩效提高中的作用则是一个需要进一步重视的问题。员工工作绩效的影响因素有哪些？激励提高员工绩效的途径是什么？早期的公式是：

工作绩效＝f（能力×激励）^[4]

这就是说，人的工作绩效取决于他的能力和激励水平。如果一个人的能力很强，但在其工作情境中，他完成工作目标的愿望很低，也就是缺乏工作激励，这时他的工作努力水平一定很低，他的能力发挥水平也会很低。根据上述公式和生活经验，我们都可以预期，他的工作绩效一定比较低。人的能力虽然是比较稳定的，但是，人的能力不同于机器的能力，人的能力的运用依赖于人的主观能动性。反之，对一个岗位要求的能力水平很低，而激励水平很高的人来说，他虽然非常愿意干活，也非常努力，但终因能力有限，工作绩效也不会高。可见，强调激励对绩效提高的作用，离不开员工的能力水平，激励最终需要通过调动员工的能力起作用，而员工能力的调动又包括两个方面：一是提高某种能力的使用强度，二是通过人员的合理配置，让员工发挥自己的优势能力，增强能力的综合优势。这意味着，要提高员工绩效，首先要保证“人得其位”和“位得其人”，其次才是激励。在人岗匹配的条件下，激励就变得非常重要了。

人的能力有多种形态，一个人可能有很高的研究能力或交往能力，但机械操作能力很一般，而他偏偏做了一名机械工。这时，你说他能力高低一定是有所指的。因此，对个体来说，他的工作绩效高低不仅取决于他的能力和激励水平，还取决于他是否有机会、有条件施展自己的优势能力。泛泛地讨论人的能力高低，对其工作绩效的影响并没有多大意义。这就提出了一个新的公式：

工作绩效＝f（能力×激励×机会）^[5]

罗宾斯指出，当你试图评价一名员工为什么没有取得你认为他能取得的绩效水平时，不要忘了看一看工作环境是否具有支持性。员工是否有足够的工具、设备、材料和供应；员工是否有愉快的工作环境，能提供帮助的同事，支持性的规则和程序；是否有做出工作决定所需要的充分的信息，做好工作所需要的充分的时间，如此等等。如果没有，绩效就会受到影响。

一个人有了足够的能力，得到了充分的激励，也获得了好的机会，这些就能够决定他的工作绩效一定高吗？

如果人的工作绩效是一种自然的产品，我们可以认为上述关系成立，但在市场经济条件下，员工的工作绩效和企业的工作绩效都不仅仅取决于所生产的产品本身，还取决于它们为顾客所创造的价值。顾客愿意给予什么样的评价付出多少钞票来购买你的产品，这是影响工作绩效的一个重要方面。因此，我们需要按照顾客的要求设计、生产产品，让顾客满意，帮助顾客实现梦想。只有这样，才能保证企业产品在市场上具有一定水平的竞争力，获得理想的利润。这就要求我们需要按照市场的要求，提高工作的绩效标准。这就是我在MBA教学中提出的一个公式：

工作绩效＝f（能力×激励×机会×绩效标准）

根据这一公式，在管理中提高员工绩效除了需要考虑员工的能力、激励和机会这三个因素及其相互作用外，还需要考虑工作绩效标准。这是市场经济对管理提出的必然要求。对管理者来说，在管理人性化与个性化的浪潮中，传统管理的监视、监管、监控已不适应现代企业管理的要求，情感管理、个性化管理就是对管理工作绩效标准的新要求。于是，尊重员工，员工第一，尊重人的尊严与价值，强调纪律、支持、信任和自我拓展的管理模式受到优秀企业的青睐。对于员工来说，坚持顾客是上帝，让顾客满意，帮助顾客实现梦想，根据市场要求和变化趋势创造产品等等，这些成了工作的基本要求。于是，全面质量管理、工作生活质量、学习与创新成为现代企业组织变革的潮流。

对于刚刚迈进市场经济大门就被推向国际化市场的中国企业来说，提高绩效标准将是一项艰巨而紧迫的任务，按照市场要求的绩效标准做好激励工作也是大多数国内企业面临的一项动态发展的管理课题。