第六章 人的动机、需要与激励
作为管理者，要了解人的工作动机，即为什么而工作，为什么有的人有满足感而有的人却不满和消极应付，人们工作的需求是什么，怎样使人们产生工作的主动性，以及从哪里入手来解释以上的问题。这些是本章需要回答的问题。
第一节 动机、需要是激励的基础
管理中最主要的问题是人的问题，因此人们必须研究人类行为的共同特征，必须了解一个人为什么要工作，为什么要为自己的生存而劳动，就是说要揭示行为的动机。只有这样，才有可能预测行为、调节行为，进而控制行为。心理学中的动机研究就是要解答这些问题，即研究为什么会有这种行为的产生。
一、动机概念
（1）动机的定义。所谓动机就是激励个体，发动和维持其行动，并导向某一目标的一种心理过程或主观因素。人的各种活动都是由一定的动机引起的，动机是由客观事物引起并作为激励产生行动的主观因素，它指向于一定的目标，有一定的目的。动机是个人行为的动力，是引起人们活动的直接原因，是一种内部刺激。比如，饿了要吃，吃是目的，饿就是推动吃的动机。心理学上把这种由动机引发、维持与导向的行为称为动机性行为。
就动机和行为的关系来讲，动机具有以下三种功能：
1）引发个体的活动。
2）维持这种活动。
3）引导这种活动朝向某一目标。
动机是行为的原形，行为是动机的外显表现。动机可以由当前的具体事物所引起（如吃饭、烤火），也可以由人的自信和道德理想等引起（如一个人的责任感、事业心可在一定条件下成为推动其从事活动的动机）。
动机和行为之间的关系并不是一对一的，一种动机可以引起多种行为，同样一种行为也可由不同的动机引起。比如，考大学的动机必须表现为许多行为，如努力学习、锻炼身体和多看参考书。但是，一个人恭维上级可能来自不同的动机，如领导辛苦，表示谢意；以此作为阶梯，继续步步高升；单纯地为了得到一套房子。
（2）动机和目的之间的关系。动机是人类行为的直接原因但不是终极原因，它激励人达到目的且表明人为什么要达到那个目的。目的是人期望在活动中达到的结果。因此，活动动机和社会目的是两个既相互联系，又相互区别的概念。
1）在简单的活动中，动机和目的常常可以直接相符合，即动机就是目的，目的也就是动机。
2）在比较复杂的活动中，动机和目的表现出区别，活动的目的并不同时是活动的动机。比如，对落水者做人工呼吸。这需要把嘴里的泥沙吸出来，然后呼气给他。把泥沙吸出来是目的，但这个目的并没驱使力，泥沙反而会使人望而却步”，它没有任何吸引力，推动人产生行动动机的是舍己为人的道德信念。
这就可以看出，行动目的是行动所要达到的结果，而行动动机则反映着人要达到这一结果的主观原因。正因为动机和目的之间存在着这样的差别，所以对人的同一种行动来说，尽管其目的是一样的，却可能因为其动机不同而具有不同的心理，从而获得不同的社会评价。
当然，动机和目的之间的这一区别也不是绝对的。一般来说，动机是比目的更内在、更隐蔽、更直接推动人们行动的因素。
3）作为社会成员，人的行为会受到多种因素的影响，因此动机与目的的相互关系是很复杂的。有些动机受到阻碍后，会寻找另外的“代替目标”，以达到自己的目的、满足某种需要。但是，生活中人们一旦选定一个目标就很难更换，即使以另一目标代替，对心理也是个挫折，况且人已经形成了心理定式，甚至找不到合适的代替目标。因此，这种状况容易使人情绪颓废，对生活失去信心，严重的还会出现精神失常。
另外，还有一类属于比较遥远的目标，一时难以实现，这时在动机和目的之间就会出现“中间目标”或“过渡目标”。例如，许多自学考试就是这样，需要一门一门地考过，最后拿到文凭，一步小小的成功将有助于最后目标的达到。那么，一个人为什么要吃、喝、劳动、工作，而且还要拼命得到一个文凭呢？因为人本身产生了某些需要，要满足这些需要就产生了动机，使人的行为去达到某一目的，从而满足这个需要。需要不等于动机，动机是由需要转化而来的。
二、动机的职能与特点
1．动机的心理职能
动机的心理职能包括以下四方面：
（1）唤起行动的启动职能。动机要引起行动，需要有一定的条件，要提出和行动相应的目的才可使动机转化为目的。
（2）维持行动的方向职能。动机使行动具有固定、完整的内容，趋向于一定的志向。
（3）强化职能。动机可以在短时期内产生作用，常起到强化作用，使行动较容易进行。
（4）形成行动的模式的调节职能。在动机推动下，人可以形成一个行为模式，无论做什么都调节行为按模式行动。
2．动机的特点
1）从动机的机能来看，动机是一种内在动力。它的作用表现为个体内部驱动器，使个体向着一定目标行动去做，如饿就吃，渴就喝，“吃”这种行为的动机在行动中起力的作用。
2）从动机的特点来看，动机只是在心理活动中出现的，在不存在动机，婴儿只是一个生物人，没有具备一个带有社会化的人的心理，所以他的饿、饱也不是由动机来驱使的，只有当人有意识地去行动时，才是在力的驱使下，也就是行为是由动机引起的。
3）人们在有意识下所从事的活动是由动机引起的，那么在无意识下的驱动活动有无动机呢？例如，母亲看到孩子跌倒，赶紧扶他起来，这种行为有无动机呢？有，只不过这种无意识状态下起作用的动机属于本能，有的人甚至这几天情绪不好，就会忧心忡忡，茫然无措。那么在这种无意识状态下产生的行为也有动机。目前心理学还未研究到这一步，因为它隐藏得很深，然而有一点现在已经得到了证实，就是人虽然在此时产生无意识，但这是正常的，人就是这样一会儿有意识、一会儿无意识的不断调解。
3．动机构成
动机是由欲求和目标构成的，是从需要转化而来的内在动力。但是，并非任何需要都能转化为动机，有些可以转化，有些则不可以，这主要取决于目标的选择。如果目标能够满足人的欲求，需要就转化为动机，如果不能满足或者满足程度不够就不能转化。
一般来说，目标是一个系统（上位+下位）构成，为实现目标、达到目的会有一个最高目标。对于任何人来说，要实现最高目标，总要先达到最低目标（中间目标），然后达到最高目标。最高目标达到后，又会产生一个目标系统，这说明动机是一个不断追求的过程，需要经过努力达到新的欲望和新的目标。
三、动机与需要的关系
1．需要的概念
需要是指人体和社会生活中所必要的事物在人脑中的反映，是人的生理或心理状态由于某种不足或过剩而失去了安定的不均衡状态，由此产生不快感而造成的一种紧张状态，个人表现出追求安全以恢复平衡。比如，人们喜欢人际交往，不喜欢孤独，如果一个人独处，就会失去思想交流的机会，使心理状态在交往方面产生不足。但是，如果一个人整天忙于和周围人交往，就是情感交往过于频繁，心理状态在交往方面过剩了。无论是不足还是过剩都会产生不快感，造成焦虑、烦恼的紧张心理，于是这个人就会去追求交往或逃避人群，这种追求或逃避就是需要。
2．需要的特点
一般说来，需要有以下四方面特点：
（1）任何需要都要有自己的对象。它总是对于某种东西的需要，对于某种物质性物品的需要。比如，饥饿引起对果腹的需要，从而又激发出吃的动机，产生觅食行动。
（2）需要一般有周而复始的周期性特点：需要欲望——心理紧张——动机——目标行动——需要满足——紧张消除——产生新的需要欲望。
（3）需要随着社会的发展而发展，随着社会的变革而更新。20世纪70年代的中国，人们对服装就没有求美、求新的需要，服装样式单一，而现在为了满足人们的需要，各式服装五颜六色。人们还逐渐发展到了追求精神方面的满足，如电子琴代替了二胡，收录音机代替了收音机，这说明需要变得越来越复杂了。
（4）尽管个体之间存在着许多个性心理差异，但也还有许多心理品质是一致性的，即还有共性的存在。
3．动机和需要的关系
一些心理学家很早便提出人行动的动力是需要，即动机是由需要激发的，因此动机和需要一般有以下两种关系：
（1）需要在某种条件下可以转化的动机。比如，稍微饿，但因食物冰冷又不卫生，所以就不会去吃，因此吃的需要并未激发出吃的动机。
（2）需要的情感成分与认知成分具有动机作用。平常人们都有这种经历，即心情好时遇到曾经交往过的人会打招呼，心情不好时遇到曾经交往过的人会赶紧躲开。见到喜欢的人打招呼，见到讨厌的人有意躲开，这种需要的情感成分推动行为的产生。例如，人们对某一领域感兴趣，想进一步了解它，这种需要的认知成分，推动人们去认识和了解它；人们对某学科不感兴趣，不想进一步了解它，则产生逃避行为。
第二节 激励与激励过程
激励是组织行为学的核心，每个人都需要激励，需要自我激励，需要同事、领导、群众的激励，这样个人才能完成任务，群体才能达到目标，组织才能健全。
一、激励的概念
激励就是激发、鼓励的意思。激发人的动机，使人产生内在动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。
激励的特点主要是激励人去从事某种活动的内在愿望和动机，（积极性）是直接看不见、听不到的，只能从实现这种愿望、动机所推动而表现出来的行为和工作绩效上判断，因此激励不好掌握，必须能够满足人的需要，使人产生动机，从而发生行动。
1．激励是管理中最关键和最困难的职能
管理学家对预测、计划控制财力、物力有了一定办法，对人力资源特别是对于人的内在潜力，至今无法精确预测、计划控制，而人力资源又是管理上最重要的内容。激励之所以越来越受到重视，是由于市场竞争加剧，人的差异性和要求的多样化导致的。主要有以下三个方面原因：
（1）人是复杂的，人有动机、思想和意图，不同时间、地点、条件下人的要求不同。
（2）人是活动性因素，而财、物则是固定性因素，前者是人—人系统，后者是人—物系统。
（3）管物是直接的，而人管人是间接的。
随着国际、国内市场竞争的加剧，企业为了生存、发展就要不断提高自己的竞争力，因此就需要最大限度地激励职工，挖掘人的内在潜力。通过各种激励手段，可以促进人员的竞争力，使好的更好，差的变好。根据职工的不同需要，从多方面、多渠道、全面地给予激励。
2．激励在调动内在潜力、实现组织目标上有重要作用
1）通过激励，可以把有才能、组织需要的人吸引过去。从世界范围看，美国特别重视这一点，它从世界各国吸引了很多有才能的专家、学者，这也是美国在许多科学技术领域保持领先地位的原因之一。为了吸引人才，美国政府不惜采用支付高酬金，创造好的工作条件等多种激励办法。
2）通过激励，可以使已经就职的职工最充分地发挥其技术和才能，变消极为积极，从而保持工作的有效性和高效率。
3）通过激励，还可以进一步激发职工的创造性和革新精神，从而大大提高工作绩效。例如，丰田公司对提出合理化建议者，无论建议采纳与否，都给予重视和奖励。
二、激励过程
管理心理学研究表明：人的工作绩效取决于他们的能力和激励水平，即积极性的高低。
公式：工作绩效=能力×激励
说明：从事某项工作的人员首先应具备一定的能力。
能力涉及人们为完成与目标相关的工作任务所需的才能，包括智力因素（分析判断能力、综合能力、语言表达能力、文字表达能力）和体力因素（身体的强壮度、灵敏度）。
人的能力再强，也需要有积极性。积极性来自于激励水平的高低，因此激励显得很重要。激励如何进行，是什么心理过程推动人们产生行为。激励过程有没有一定的方式，这些问题都是下面要讨论的。
1．行为产生的原因
一个人的行为必有原因，或者来自于内部，或者来自于外部。例如，来自内部人的行为是由动机推动的，而动机是由需要引起的。动机就是推动人从事某种活动的内在动力，内在动力大的人从事活动的积极性就多，内在动力小的人从事活动的积极性就小。人的动机很多，有时一种动机导致产生多种行为，有时同一行为却由不同的动机引起。作为管理者要了解产生行为的原因，了解人的需要，才能对人的需要予以满足，从而产生激励。
2．行为方向与行为控制
行为是有方向、有目标的，人们可以把行为看做是为消除紧张和不舒服的一种手段。当目标达到后，原有的需要动机也就消失了，又会产生新的需要和动机，从而产生新的行为。
行为是需要控制的，这主要是由于需要导致产生各种需要的行为，及需要引起的多种多样的动机。因此管理者的职能，就是要控制行为表现、工作绩效的及时反馈，调节人的动机。需要，使之不致偏离对目标的实现、任务的完成。
3．激励过程的基本模式
（1）需要得到满足。需要得到满足时的激励过程如图6-1所示。
图6- 1 激励过程的一般模式
其组成部分类包括：需要愿望或期望、行为、目标和反馈。例如，管理人员对权力有很高需要、很强的进取愿望，以及长期努力必将被提升的期望，这些需要使其处于紧张状态。这样就会产生出一些特定的行为来减少这种感觉，从而实现目标。然后他又会产生另一个需要、期望和愿望。
（2）需要未得到满足。需要未得到满足时的激励过程如图6-2所示。
图6- 2 需要未得到满足时的激励模式一
这个模式将需要、动机、目标和报酬观念结合起来，是一个多阶层的激励模式。
1）需要的产生，在个人内心引起不平衡的紧张状态。
2）个人寻找和选择满足这些需要的方法，以恢复心理和生理的平衡。
3）个人将按导向目标去行动、工作以实现所选择的目标，从而满足需要，介于选择方法和实现行动之间的是个人的能力，这是能否实现行动的前提。如果具备能力则能达到目的，如不具备则前功尽弃。
4）评价个人在实现目标分隔的绩效。以满足个人工作中的自豪感为目标的绩效，由自己来评价；以满足经济需要为目标的绩效，由别人来评价。
5）根据绩效进行奖励、惩罚。
6）根据奖励和惩罚的程度看是否满足了个人的需要，重新考核需要以便去实现目标。
7）奖励得到了、受别人或自己惩罚程度轻则有一种满足感。
如图6-3所示。
图6- 3 需要未得到满足时的激励模式二
图6-3模式表明：当需要未满足、目标达不到的情况下，人们就会产生挫折，从而引发两种行为。一种是积极的行为，它会促使人们寻找不足、努力工作、满足需要；另一种是消极的行为，它需要得到管理者的重视，变消极行为为积极行为。
以上三种模式各有不同之处，但激励过程的主要组成部分是相同的，这个激励过程都是从人的需要开始，到实现目标、满足需要结束。
4．影响激励过程的因素
影响激励过程的因素主要有以下三方面：
（1）动机只能推断，不能直接观察到，可以通过工作或行为的积极性和工作绩效来看，而不能直接看到每个人内在的愿望和期望。
（2）激励过程的复杂多表现在动机的变化上，任何时候，每个人都会有各种不同的动机，而且这些动机是变化的，因此不容易准确把握。
（3）人有许多动机，而他们究竟选择哪种动机来推动其行为是各不相同的，因此激励人去努力工作的具体因素也各不相同。有的人努力工作是为了得到自我实现；有的人努力工作是为得到挑战性的工作，使工作更有意义；还有的人努力工作是在上述多种动机推动下进行的。因此，各部门应采用各种方法来激励职工，如分配给他们感兴趣的工作、让其参与管理、实行带刺激性的工资制度和严格监督等办法。总之，在客观上不存在对任何人都适用的激励模式，要具体情况具体对待。
第三节 工作的动力与激励的内容
人的工作动机是什么？他在工作中追求什么？有什么要求？为什么不同的人对他们从事的工作有不同的努力和强度？了解这些问题对于进行激励有重要作用，下面将运用社会动力理论的观点来研究工作动力问题。
一、工作动力
1．生存动力
什么是动力？历史唯物主义把社会动力规定为社会现实中所有引起、推动和激励人们的行为，并把这些行为引导到规定的方向，从而产生历史变迁的那些因素和关系。
（1）傅立叶“情欲引力论”。傅立叶是法国的思想家，是19世纪最早提出对劳动的动力进行系统研究的先驱。他认为：“情欲引力是自然界在思考能力产生以前的推动力。情欲是人的本性，它包括物质情欲、依恋情欲和高尚情欲。未来的劳动是按这三类情欲进行组织的。按物质情欲要求，劳动成果必须按资本、劳动和才能的比例进行分配；按依恋情欲要求，劳动者在劳动过程中可以自由组合；按高尚情欲要求，劳动过程要满足劳动者肉体和精神需要，以引起人们的劳动热情。
（2）布登勃洛克式动力。美国经济史学家罗斯托认为人类的动机和愿望是经济增长的基础。布登勃洛克一词来源于德国作家托马斯曼的小说《布登勃洛克一家》，小说描写了家族中几代人的发展过程。第一代人追求金钱；第二代人出身豪富，开始追求地位；第三代人既有钱又有地位，开始追求精神生活。
罗斯托根据布登勃洛克一词来说明人们总是不会满足前代人追求的目标，而是不断寻找新的方式，满足新的欲望，它们依次更替，各自代表不同时代的人。
布登勃洛克式动力告诉人们，人的动机愿望总是因环境的不同而有所不同，人类的欲望不是一成不变的，而是随着客观环境的变化而不断变化的，是在原有的欲望得到满足、新的欲望又产生的过程中不断地产生新的动力，推动人们去创新，去追求物质进步。
（3）马斯洛的人本主义需要理论。人本主义心理学家马斯洛认为，推动人们工作的动力是人的需要，只要需要能够满足，人们就会努力工作。
2．目标动力
目标是人们劳动的第二动力。
（1）激励是由需要—目标驱使的动机运作的。其具体表现为以下几个方面：
1）吸引、招聘优秀的、能胜任工作的人才到组织中来，并使他们安心、快乐地在本组织中工作。
2）使这些人完成规定的分内工作，并激励他们的创造和革新精神，使工作向高的境界发展。
（2）目标动力的基本模式。目标对人有重要的激励作用，而激励作用的大小还取决于目标的难度和目标的明确性。
1）目标的难度：目标要具有挑战性，才能激发人的潜能。
2）目标的明确性：目标的量化是很重要的。目标是目的的具体化和数量化。虽然人的需要是积极性的源泉，但没有明确的目标，有劲也不知道怎样使。心中有明确的目标就能随时将行为结果与这个目标进行比较，缩小行为结果与目标之间的差距，直到行为结果与目标相等为止。
（3）目标激励的扩充模式。目标激励的扩充模式如图6-4所示。
图6- 4 目标激励的扩充模式
3．群体动力
群体是介于组织与个人之间的人群结合体，任何人都不能离开社会和群体而存在。恩格斯的“平行四边形原则说”说明了创造历史的是人们的“合力”。群体动力理论研究的就是群体中支配行为的各种力量对个体的相互作用与影响。心理学家勒温提出：群体的行为不是群体中各成员个人行为的算数和。社会助长效应也证明了群体动力的存在。
1897年，有关专家就研究过在三种不同条件下骑自行车的速度。结果发现：竞赛条件下车速最快，无伴随者车速最慢。当个体在群体中时，往往会受到群体气氛、群体中其他成员的影响而表现出不同于个体独处时的行为。
（1）群体规范。群体规范是指群体为达到共同活动目标，而确立的行为标准。它使群体产生类化过程、趋同过程，从而形成行为一致。
（2）群体压力。当一个人在群体中与多数人意见有分歧时，会感到一种心理紧张，在心理上产生一种压力。这种压力之大，会迫使个体违背自己的意愿产生完全相反的行为即从众行为。
二、激励的内容
人的奋斗目标是由人的需要决定的。人的需要是有层次的，是从物质到精神、不断变化的，因此组织中个体成员的目标也是有层次的。只有当他的目标实现程度达到了一定的水平，并且他们认为需要通过组织这种行为能实现其最高目标时，组织成员才会为组织作出贡献，使组织得以发展。
在企业中，员工对企业发展所作出的贡献，取决于企业现在、将来能够为他们的多种需要提供的满足程度，也称诱发效果。员工给这种效果满足难度以期望称为满足预期。因此，在企业对员工工作诱发与员工由满足预期到决定为企业作出的贡献之间存在着紧密的依存关系。
1．激励的内容
激励的内容主要有物质利益诱发、个人精神诱发和协调发展诱发三方面。
（1）物质利益诱发。物质利益诱发即企业为满足其员工物质生活上的需要所付出的代价，包括工资、奖金和有关的物质补贴、医疗及社会保险等。
（2）个人精神诱发。个人精神诱发即企业为其员工在基本精神保障及个人荣誉方面需要付出的努力代价，包括安全感的满足、子女的就业安排、人际交往和尊重需要等。
（3）协调发展诱发。协调发展诱发即员工通过企业和谐发展而感到自我价值实现的满足程度，如企业品牌升值，可使企业员工的物质收入和社会地位有所提高，工作时感到身心愉快。
以上三种诱发不可能被每个员工接受，而且产生的贡献程度也不一样。因为在诱发量转变为贡献值的过程中存在多种损失，所以企业的激励不在于给多少诱发，而在于怎样将诱发量转化为员工的贡献。
2．物质利益激励、个人精神激励和协调发展激励之间的关系
1）物质利益激励是多种激励的基础。
2）个人精神激励是在提高组织中个体精神满足程度的过程中，一项推动企业发展的重要手段和措施。
3）协调发展激励是建立在组织成员个人发展目标与个体所存在的组织发展目标统一的条件下发挥作用的。
4）三者的联系：根据马斯洛需求层次理论和物质决定精神原理，物质利益激励是各类激励的基础，并始终存在于组织运行过程中，只有物质利益激励产生一定效果，其他两种激励才能奏效（见图6-5）。
图6- 5 三种激励关系
由图中看出：当激励量达到a1时，物质利益激励所产生的反应接近饱和状态。此时，适时的个人精神激励会使反应继续扩充。
在组织的正常运行状态下，三种激励形式总是交织在一起、相互联系，共同发挥作用的。物质利益激励是最基本的激励形式，没有物质利益激励的组织无法长期运行。物质利益激励达到一定程度时，必然会出现对个人精神激励的要求。如果这种要求得不到满足，物质精神的增加将不再诱发任何激励反应。这是因为物质激励遵循边际效应递减原则，当其达到一定水平时，边际效应必将为零甚至为负。个人精神激励的出现是伴随着物质利益激励的减弱而增强的。个人精神激励也是有限的，它弥补了物质和精神两种激励的有限性，使员工形成了一种共同的文化价值观，使物质和精神的激励得到了延长和发挥。所以，三个因素互为发展、互为前提，使组织不断发展。
第四节 激励的理论与应用
一、激励理论之一：内容型激励理论
1．马斯洛的需要层次论
激发动机的基础，在于人们的需要。因此，许多心理学家把人的需要作为一个主要课题来进行研究。
马斯洛是当代美国人本主义心理学的创始人，他强调人的本性基本上是好的，破坏性是派生的，同时强调人的主观能动性。
马斯洛的理论比较复杂，许多人都对其有过不同的评价。他的理论不同于当代的实验心理学，也不同于当代的哲学心理学。但无论如何，作为对人类社会心理和价值理论的一种探索，他的研究是有启发作用的，下面介绍关于马斯洛的需要学说。
（1）需要结构的层次。马斯洛认为，人的需要按其上下间依赖的程度分为五种层次。其中，最低层次的需要是生理需要，它是随生物进化而逐渐变弱的本能或冲动，最高层次的需要是高级需要；人的需要从低级的生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要逐渐发展到高级的自我实现的需要。
1）生理需要：凡能满足个体生存所必需的一切物质都为生理所需要。生理需要是人类最原始，也是最基本的需要，如吃、穿、住、新陈代谢和休息等。这个需要是其他一切需要的基础，如果这个需要得不到满足，将影响人类的生存。
2）安全需要：主要是免于身体危险及剥夺基本生理需要的恐惧需要。安全需要希望躲避危险和贫困，希望平安和太平，得到安全与福利。
3）社会需要：希望伙伴、同事之间关系融洽或保持友谊、忠诚与爱情。同时，任何人不喜欢孤独，有渴求让别人了解自己的需要。有一种归属感，希望自己是某群体的成员并得到相互的关心和照顾，希望有一个和谐的环境。
4）尊重的需要：指对人的价值的尊重和对地位的需要。对人的价值的尊重包括自我尊重、对他人的尊重，以及他人对自己的尊重。地位的需要表现为对声誉、地位的需要，要求社会上给予名誉、地位、权力、赞赏，要求他人对自己重视或高度评价，同时希望自己有实力、有成就，能够胜任工作并要求独立和自由。
5）自我实现的需要：可看做是完全实现自己理想抱负的需要。这是任何个体的一种自发地想超过标准、力争使自己成为一个“完人”、实现人性的内在心理需求。每个人必须有要求发挥自己全部潜能的需要。例如，音乐家必须演奏出最好的成绩，诗人必须写出最好的诗篇。也就是说，是一种能成就什么，就必须成就什么的欲望，把自己的各种禀赋一一发挥了出来。但是，这个自我实现并不是要人人都成为“伟大人物”，只要发挥了自己的能力，就可以称为自我实现或自我充分发展。比如，禀赋水平高的人，如果只尽到一半才能就不能说是自我实现；禀赋水平低的人，如果发挥其有限的能力，就可以说是一个自我实现的人。
马斯洛指出，并不是每个成年人都能自我实现，人的一生都在为这种自我实现而不断地拼搏、奋斗。一种需要满足了、自我实现了，又会有另外一种需要，又会产生新的自我实现。
（2）需要结构的分析。马斯洛认为，上述需要的五个层次是逐级上升的，当下级的需要获得相对满足以后，就追求上一级的需要，成了驱动行为的动力。但是，这个需要层次有些机械，人们并不一定是逐级去满足需要的。比如，有的人在生理需要未满足的情况下，可能会放弃安全需要铤而走险；而有时有的人在其他需要可以暂时不满足的情况下，其自我实现的需要一定要得到满足。例如，二万五千里长征时，许多人放弃了生理、安全的需要，只注重自我实现。生活在社会不同阶层的人，其需要层次是不同的，有不同的需要模式。
1）生活在最底层的人民、没有温饱的家庭，主要是生理和安全需要，其他需要次之，如图6-6所示。
图6- 6 金字塔形的需要结构
美国的研究表明约有20%的人处于这一层。
2）生活在中等阶层，即“小康之家”有非常强烈的社会成员需要，希望得到自尊、渴望友情，而安全、生理需要和自我实现次之，如图6-7所示。
图6- 7 菱形的需要结构
据美国的研究表明80%人保留在这一层次内。
3）还有一些人生理、安全、社交需要都得到了相对的满足，他们的行为似乎是自尊与自我实现占优势。许多研究也认为，如果全社会的物质生产极大地丰富，人民群众的文化素质不断提高，思想境界日臻完美，那么这种需要模式就会占社会全体的总数，如图6-8所示。
图6- 8 倒三角形需要结构
据美国的研究表明不到1%的人处于这一层次。
可见每个人的需要并非按照由低到高顺序发展的，有些人这种需要高，有些人那种需要高，因人而异。
（3）根据马斯洛理论满足需要。下面将介绍满足需要的途径和方法：
1）满足需要的途径有两种。第一种是职务以外需要的满足，是间接满足。这种满足不是来自工作本身，而是来自工作以外，包括工资、福利和劳动保护。第二种是职务之内需要的满足，是直接满足。通过工作本身得到满足，主要是指工作环境，包括对所从事的工作的爱好和兴趣。
2）满足需要的方法：在管理中要采取先调查（通过填表等），后进行综合分析。方法如图6-9所示。
（4）马斯洛理论在管理上的应用。既然需要是客观存在的，就需要找出相应的激励因素，采取相应的组织措施来满足不同层次的需要，以引导和控制人的行为，实现组织目标（见表6-1）。
图6- 9 满足需要的方法
表6-1 根据需要层次采取的管理措施
2．奥德费的ERG理论
（1）需要层次。是美国耶鲁大学的心理学家奥德费在进行了大量的经验研究基础上形成的。他将马斯洛的需要层次压缩为三种：生存的需要（E）、相互关系的需要（R）和成长发展的需要（G）。
1）生存的需要：类似于需要层次理论中的生理和安全的需要，包括多种形式的生理和物质上的欲望（衣、食、住、行），以及在组织环境中的需要（工资、津贴和物质工作条件）。
2）相互关系的需要：类似于需要层次理论中的社会和尊重的需要，它包括所有在工作场所中与他人之间的人际关系。个人的这种需要依靠与别人分享和交流感情的过程中得到满足。
3）成长发展的需要：类似于自尊的需要和自我实现的需要，包括个人在工作上的创造性或个人成长的努力。成长需要的满足，产生于人所从事的工作，他不仅需要发挥其才能，而且还需要培养新的才能。
（2）主要论点。奥德费的ERG理论的主要论点如下：
1）各个层次的需要得到的满足越少，这种需要越为人们所渴望。比如，满足生存需要的工资越低，人们越渴望得到更高的工资。
2）对较低层的需要越是能够得到较多的满足，对较高层的需要就越渴望。例如，生存的需要已经得到了相对满足，对人和人关系的需要及工作成就需要就越强。
3）较高层的需要越是满足得少，对较低层的需要的渴求就越多。例如，成长的需要得到的满足越少，对人与人关系的需要的渴求就越大。
3．麦克利兰的成就激励理论
美国哈佛大学心理学家戴维·麦克利兰对成就需要这一因素作出了研究，提出了成就激励理论。
（1）成就激励理论不讨论人的基本生理需要，主要研究在人的生理需要基本得到满足的前提条件下，人还有哪些需要。麦克利兰认为，人还有对权力、友谊和成就的需要。
1）权力的需要：包括个人权力和社会权力。它是人们对自己所应有的权力、地位，应有的特权的需要，以及对控制别人的权力的需要。
2）友谊的需要：需要人与人之间关系和谐。
3）成就的需要：对成就的需要可以激发人产生积极性。
（2）主要论点。成就激励理论的主要论点如下：
1）不同的人对这三种基本需要的排列层次和所占比重不同。一般来说，成功的经理强调较高的成就需要，也希望有一个较高的权力需要，对友谊交往的需要相对较低。
2）具有高成就需要的人的特点是：事业心强、比较实际和敢冒一定的风险。这种人把个人成就看得比金钱重要，认为从成就中得到的精神鼓励超过了物质鼓励，把报酬看做是衡量成就大小的工具。
3）具有较高的成就需要的人对一个部门很重要，一个部门拥有越多的这种人才，其发展越快。
4）高成就需要的人是可以教育和培训的。
4．赫兹伯格的双因素理论
双因素理论是由美国心理学家赫兹伯格首先提出的。他在20世纪50年代后期，对一些企业进行了调查。调查时，他设计了许多问题，如什么时候你对工作特别满意，什么时候你对工作特别不满意等。然后，他向一批工程师和会计师征集意见。赫兹伯格在研究了调查结果后提出了双因素理论，即激励因素—保健因素理论。
（1）双因素理论的基本内容。赫兹伯格根据调查所得到的大量资料，发现促使员工在工作中产生满意或良好感觉的因素，与产生不满意或厌恶感觉的因素是不同的。前者往往是与工作内容联系在一起的，后者则与工作环境或条件相联系。赫兹伯格发现，造成员工非常不满的因素主要有：公司的政策、行政管理和监督方式、工作条件、人际关系、地位、安全和生活条件。这些因素的改善只能消除员工的不满、怠工与对抗，不能使员工变得非常满意，也不能激发他们工作的积极性，促使生产效率提高。赫兹伯格把这一类因素称为保健因素，就好像有些药物只能起到防止疾病、治疗创伤的作用，而不能达到提高体质的目的。赫兹伯格还发现，使员工感到满意的原因有：工作富有成就感、工作成绩能得到认可、工作本身具有挑战性、负有较大的责任、在职业上能得到发展等。这类因素的改善，能够激发员工的工作热情，从而大大提高生产效率。如果处理不好，也能引起员工的不满，但影响不是很大。赫兹伯格把这类因素称为激励因素，如表6-2所示。
表6-2 激励与保健因素
基于以上分析，赫兹伯格认为传统的“满意—不满意”的观点是不确切的。因为满意的对立面应该是没有满意（而不是不满意），不满意的对立面应该是没有不满意（而不是满意），如图6-10所示。
图6- 10 赫兹伯格的更新观点
赫兹伯格的双因素理论与马斯洛的需要层次理论是密切相关的。它们既有区别，又有联系。需要层次理论是针对人类的需要和动机的，而双因素理论则针对满足这些需要的目标或诱因。将两者结合起来看，保健因素相当于需要层次理论中的低层次需要，这些需要的满足只能消除不满，但不能导致满足。也就是说，它们只能维持工作激励在“零状态”，是防止产生不满的前提，只能看做是激励的起点。相应地，激励因素相当于需要层次中的高层次需要，这类需要的满足才能真正产生满意感，真正有效、持久和充分地激励员工。
（2）对双因素理论的评价。对双因素理论的评价如下：
首先，它告诉了人们一个事实：采取了某项激励措施以后并不一定就带来满意，更不等于劳动生产率就能够提高。
其次，满足各种需要所引起的激励程度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但即使获得满足，它的作用往往是很有限的，不能持久。
再次，要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是注意工作的安排，量才录用、各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成才、发展、晋升的机会。用这些内在因素来调动人的积极性，才能起到更大的激励作用并维持更长的时间。
双因素理论为推动生产效率的提高发挥了作用。比如，工作的丰富化、工作的扩大化、弹性工作时间制等都为提高工作积极性发挥了作用。
总之，保健因素只是使员工尽量少地产生不满情绪，但不能提高员工的积极性，而激励因素才能激发员工的工作热情。
二、激励理论之二：行为改造型激励理论
内容型激励理论的重点是研究行为产生的原因，即激励的起点和基础，分析人们内在的需要，研究动机如何推动行为的发展。从激励过程的模式中可以看出：一方面，经过努力，行为达到了预定目标，需要得到了满足；另一方面，经过努力，行为达不到目标，就受到了挫折，使人们心理和生理更为紧张，为了缓和紧张人们就会产生积极和消极两种行为反应。管理人员对职工进行激励的目的，就是要将消极行为转化为积极行为，以达到组织预定的目的，取得好的效益。行为改造型激励理论正是研究如何改进和转化人的行为，变消极为积极的一种理论。它包含三方面内容：
第一，人的行为是对外部环境刺激作出反应，只要通过改变外部环境刺激（即创造一定的操作条件），就可以达到改变行为的目的。
第二，人的行为由人的内在思想认识指导和推动，通过改变人的思想认识就可以达到改变人的行为目的。
第三，人的行为是外部环境刺激和内部思想认识相互作用而导致的，因此只有改变外部环境刺激与改变内部思想认识相结合，才能改变人的行为的目的。
1．操作条件反射理论
操作条件反射理论由美国心理学家斯金纳提出，他认为“人的行为受外部环境所调节，因此也受外部环境刺激所控制，只要改变刺激就能改变行为”。作为一个管理者，关键是要改造环境、改变目标和完成工作任务后的奖励，从而保持和发挥积极行为，减少或清除消极行为，变消极为积极。
强化论是操作性条件反射理论的核心。强化是指增强某种刺激与有机体某种反应之间的联系。也就是说，要通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消失某种行为的过程。
（1）强化类型的选择。强化类型的选择主要有以下四方面：
1）积极强化：在行为发生以后，立即用物质或精神的鼓励来指定这种行为，在这种刺激（S）作用下，使个体感到对他很有利，从而增强以后的行为反应（R）频率。这种强化通常称为奖酬，如表扬、赞赏、增加工资、发放奖学金和奖励等。这一过程表示为：交给设计任务（S）——完成任务（R），管理者给予强化——提出表扬、增加工资。
2）惩罚：消极行为发生之后，给予某些人不好的对待或取消某些人喜爱的东西，从而减少消极行为或消除消极行为，这种强化称惩罚。
3）消极强化（逃避性学习）：这种方法的目的是为了加强所希望的行为的发生，撤销原来给予一个人的惩罚。
4）衰减：撤销对后来可以接受的行为的强化。由于一段时间内对某行为连续不强化，这种行为将逐步降低反应频率，并最终消失。例如，一个公司的业务员努力寻找销路，每得到一份新顾客的订单，将得到一笔酬金。久而久之，新产品打开了销路，客户多了起来，业务员的开支也越来越大。为了取消这项制度、减少开支，公司不给业务员酬金了。结果，业务员由于得不到自己通过分外努力而新增加销售额的报酬，于是将努力降低了一半，衰减了公司所希望的行为。
上述强化类型可以根据组织的需要，既可以增加所希望的行为，也可以减少所不希望的行为发生，但最终目的是要改变一个人的行为。
（2）强化的原则。运用强化手段改造行为时要遵循下列原则：
1）要设计一个目标体系：大、中、小，远、中、近结合起来，要先大再远、然后小而近。
2）要及时反馈和强化，要能尽快知道自己的行为结果和尽早进行强化，应该特别重视尽快得到大量的信息，抓住信息反馈，这样可使员工及时得到鼓励与鞭策。
3）要使奖酬成为真正的强化因素，这样才能影响积极行为发起的次数。为保证奖酬成为真正的强化因素，必须注重物质奖酬与精神鼓励相结合，奖酬应逐步增长，奖励不宜过于频繁，防止强化作用的减弱，奖励方式要新颖多样。
4）多用不定期奖酬，少用定期奖酬。因为定期奖酬会成为人们预料之中的事，从而降低了强化作用，而不定期的预料效果更好。
5）要因地制宜，采用不同强化方式，人有不同性格、特点，对奖酬的反应也不一样，因此不能采取“一刀切”的方式。
6）奖惩结合。以奖为主，使好行为得以保持，要适当运用惩罚。惩罚是制止不良行为、促进好行为的开始。
（3）应用步骤及效果。行为改造理论的应用步骤及效果如下：
1）步骤。
第一步，确定并说明行为的目标，包括工作定额。
第二步，事先确定在人的行为达到目标后所给予的奖酬。
第三步，通过改变目标或改变工作后果来控制行为。
2）应用效果，行为改造理论在管理中的效果显著。
案例：
小张是一个刚大学毕业的本科生。他来到企业后总不肯安心工作，先是迟到，领导找他谈过几次话后，他又开始在上班时间玩电脑游戏，严重影响了公司的形象。部门主任对此很反感，要求上级领导解雇他。上级领导鉴于小张刚走出校门，又是营销专业毕业，理论知识扎实，便找到小张，严肃认真地指出了他的不足，并告诉他下个月要他专门跑市场，寻找客户。这算是惩罚了他，没想到小张属于那种坐不住的人，跑市场居然使公司增加了十多个客户，为了表彰小张的工作业绩，公司给他奖励了一台电脑。从此，小张的工作更出色了，甚至将省外的客户订单也接来了。
问题：
1）运用行为改造型激励理论说明小张前后行为的变化。
2）应用行为改造型激励要遵循哪些原则？
2．挫折理论
人们随时都可能遇到挫折，挫折的结果往往带来两种意义。从积极的方面来看，它能引导个人的认识产生创造性的变迁，即可以帮助人们总结经验教训，促使人们增长解决问题的能力，也能引导人们以更好的办法满足需要。从消极的方面看，如果心理准备不足，挫折可能使人产生心理上的痛苦，情绪混乱、行为失措，甚至会引起悲观厌世以致种种疾病，这无疑将大大挫伤人的积极性，影响工作效率。
挫折是一个人的主观心理感受，一个人是否体验到挫折，因个人的心理发展层次不同而有很大差异，即对某人构成挫折的情况，对另一个人并不一定成为挫折。同时，一个人是否感受到挫折还与其抱负水平有密切的关系。管理者必须善于了解员工的需要，创造条件，满足员工的合理需要，尽量避免使员工受到挫折，当员工已经受到挫折时要积极做好工作，不使挫折导致其非理性行为。
（1）受挫后的情绪反应。人们受到挫折后会产生各种反应，主要有以下几方面：
1）攻击。有人认为，攻击是挫折的结果，攻击行为的产生可以预测挫折的存在；反之，挫折的存在，一定会引起某种形式的行为。当个体受到挫折时，由于引起了愤怒的情绪，往往会导致愤怒的攻击行为的出现，并表现为两种方式：直接攻击和转向攻击。直接攻击就是个体在受到挫折后，对造成自己心理挫折的人或物立即进行回击。转向攻击就是个体考虑到各种主客观条件的限制，把自己的愤怒情绪发泄到挫折来源之外的方面。转向攻击通常在下列两三种情形下发生：一是由于对方位高权重而不敢直接攻击，或由于自己的地位、身份所限而不便直接攻击，只好将愤怒发泄到其他人或物上；二是由于对挫折的来源不明确，没有明确的对象可以攻击，更不了解该如何攻击。这时，个体往往会将攻击的矛头指向与挫折毫不相关的人或物上；三是由于对自己缺乏信心，不能正确估计自己，在失败之后，立即将愤怒倾倒在自己身上，责备自己或憎恶自己。
攻击反应在管理过程中通常表现为对管理者恶意诽谤或牢骚满腹，对同事缺乏友好态度，故意破坏设备，以及无故缺勤等。
2）冷漠。冷漠即个体在受到挫折后，自己压抑自己的愤怒情绪、内心焦虑不安，表面却无动于衷，对以往追求的目标漠不关心，甘拜下风，无任何情绪反应。冷漠是受挫折后一种复杂的行为表现方式，与个体的学习经验有着密切的联系。一般来说，冷漠多在以下情境下发生：长期受挫折而不能摆脱、处境困苦、无望无助、心理上恐惧不安、生活上痛苦难忍、进退两难、攻击和退缩之间矛盾冲突激烈等。
冷漠在管理中表现为员工对任何事情都不感兴趣，十分消极或自暴自弃。
3）退化或回归。退化或回归即个体在受到挫折之后，所产生的与自己的年龄身份不相符的幼稚行为。成人的退化行为是长期、反复的挫折、折磨的结果，具有病态的性质。这种行为一经发生，往往很难矫正。管理者应该进行耐心疏导，既不能呵斥教训，也不能许以报酬。
退化在管理过程中表现为员工对组织或领导人的盲目效忠，情绪缺乏控制，易受谣言影响，不能明辨是非等。
4）固执。固执即个体在遭受挫折后以不变对万变，采取刻板的方式盲目重复某种行为。应该注意的是，个体发生固执行为并不意味着他内心里是坚定平静的。相反，他的心理反应为茫然无措、悲观失望或畏缩不前。
固执在管理过程中表现为员工盲目排斥创新，不接受别人的建议，故步自封。
5）继续努力。继续努力即个体经过理智分析，认为眼前的失败或错误是因为自身主观努力不够，只要坚定信心，调整行为，加强努力，便能达到期望的目标。
6）替换目标。替换目标即个体经过理智分析，认为目前的失败或错误是由于一时难以改变的自然条件或社会条件的约束，或者由于自身生理或心理条件与目标要求还有距离，即使自己加倍努力，达到目标仍遥不可及，这时明智的做法是调低或更换期望目标。
7）升华。升华即个体经过理智分析，认为自己的某些需要与动机是社会范围所不认可的，个体只能对其加以自觉的改变，借助社会所许可的、较高境界的艺术活动或运动，求得变相的、象征性的满足。
8）“酸葡萄与甜柠檬”机制。葡萄明明是甜的，但狐狸吃不到时却说它是酸的。柠檬明明是酸的，但被迫咽下的人往往说：我吃下的这颗并不像一般的柠檬那么酸，它甚至还有点儿甜。这种方法的要诀是对自己无奈失去的东西大加贬斥，而对自己已经做出的行为强行美化。
9）表同。表同即援引众人认可的名人事例来证明自我当下行为的合理性。其主要有以下两种表现：一种是个体为了迎合供给需要满足的保护者，在思想行为上模仿他们，按照他们的希望行动；另一种是当个体在现实生活中无法获得成功的满足时，往往将自己比拟成某个成功的名人，模仿其言行举止等，借此在心理上分享他的成功之果，从而消除挫折引起的苦闷与焦虑。
10）压抑。压抑即将可能引起挫折的欲望，以及与此有关的感情、思想等抑制而不承认其存在，也就是将其排除于意识之外。这种反应实际上是不敢面对自我的某一部分，回避自我内部的危险，其结果虽可减轻焦虑获得暂时的安全感，但被压抑的欲望并不会因此而消失，反而会深入到个人的潜意识里，影响性格健全地发展。
11）投射。投射即个体把自己的行为失当、工作失误的原因强加到他人身上，以减轻自身的不安，从而维护自己。比如，一个对别人抱有成见的人，却总认为别人对自己有成见。
12）反向。反向即个体为了防止某些自己认为不好的动机外露，会采取与动机相反方向的态度或行为，也就是想借助相反的态度或行为，抑制内心的某些动机。例如，过分亲切的背后，很可能隐藏着憎恶；过分顺从的背后，也可能隐藏着反抗；而自吹自擂的人，往往十分自卑且内心空虚。
以上反应中，第1～4项属于非理性的反应，第5～7项为理性的反应，第8～12项是自我防卫反应。由于它们各自的表现不同，因此在管理中预防挫折的方法也不同。
（2）挫折与管理。人生活在现实的社会中，要进行工作、学习和各种交往，不可能一生都一帆风顺，随时都有受到挫折的可能。在管理工作中，一方面要尽量消除引起员工挫折的环境，避免使员工受到不应有的挫折；另一方面当员工受到挫折时，应尽量减低挫折所引起的不良影响，提高员工对挫折的容忍力。
1）一般可以采用以下几种方法预防挫折：
①消除挫折产生的原因。产生挫折的原因有自然的、社会的、生理的等许多方面。对于自然因素，有些虽然是不可避免的，但是有些还是可以采取措施加以预防的。对于社会因素，应尽量引导员工适应环境，遵守法令、社会秩序、公共道德、人们的风俗习惯等，加强法制观念。对于生理因素，则应考虑个人的生理特点，使生理有缺陷的人受到尊重，不受歧视。
②改善人际关系。加强个人差异管理，使员工互相信任、互相帮助、互相支持、互相尊重。尤其要注意改善领导与下属、管理者与被管理者的关系，发挥集体智慧，建立“平等”关系。如果员工之间矛盾尖锐，一时无法解决，可以暂时调动一下工作岗位。
③改善管理制度和管理方式。比如，适时调整组织结构，取消有碍发挥员工积极性的不合理的管理制度，改善劳动人事制度和工资制度，实行参与制、授权制和建议制等，不使员工产生受到严格监督和控制的感觉。
2）正确对待受挫折的人。人们研究挫折的意义、表现及受挫折后的行为反应，最终目的是为了找出正确对待受挫折的人的有效方式和方法。一般来说，有以下几种方法：
①采取宽容的态度。作为领导者，对受挫者的攻击行为采取宽容的态度是很重要的。帮助受挫者是领导者的责任之一，应该耐心细致地做思想工作，要以理服人，绝不能采取针锋相对的反击措施。如果以反击对待攻击，不仅不符合友好原则，而且也收不到良好的效果，严重时还可能使矛盾激化。
②提高认识，分清是非。作为领导者，在受挫者冷静下来的时候，应该给他们讲清道理，热情地帮助他们提高认识、分清是非，这样才能使受挫者变消极行为为积极行为。
③改变环境。改变环境有两种方法：一是调离原来工作和生活的环境，到新的环境里去；二是改变环境的气氛，给受挫者以同情和温暖。为了真正使受挫者能变消极行为为积极行为，领导者应该尽量少采取惩罚性措施，因为那样会加深挫折。
④精神发泄法。这是一种心理治疗方法，就是要营造一种环境，使受挫者可以自由表达他受压抑的情感。人们在受到挫折后心理失去了平衡，常常是以紧张的情绪反应代替了理智行为。只有让他们把这种紧张情绪发泄出来，才能恢复理智状态，达到心理平衡。
三、激励理论之三：过程型激励理论
过程型激励理论是研究人们选择其要做的行为的过程，研究到底选择什么样的行为，是选择积极的还是消极的，激励水平的高低取决于什么。总之，过程型激励理论主要是说明行为是怎样产生的，是怎样向一定方面发展的，如何能使这种行为保持下去，以及怎样结束这种行为的过程。
下面介绍四种有关理论：期望理论、公平理论、波特—劳勒的激励过程模式和综合激励模式。
1．期望理论
需要理论认为，人的积极性（激励）主要取决于需要的满足，除此之外，实际上还取决于可能，就是说：
激励=需要相对满足+可能性
比如，一个销售员的培训需要强烈，但学习效果不好，这样这个人是否接受培训，对他来说还要根据需要和可能，综合考察后作出行为的选择。由于出现了可能，所以提出了期望理论。
（1）期望理论的内容。期望理论是美国心理学家弗罗姆提出的，他认为当人们有需要又有达到目标的可能时，其积极性才能高，激励的水平取决于期望值和效价的乘积。
激励水平的高低=期望值×效价（M=E×V）
激励水平的高低（M），表明了动机的强烈程度和被激发的工作动机的大小，即为达到高绩效而作的努力程度。
期望值（E）是指人们对自己的行为能否得到想得到的工作绩效和目标（奖酬）的主观概率，即主观上估计达到的目标、得到奖酬的可能性。这种主观概率要受每个人的个性、情感和动机的影响。因此人们对这种可能性的估计也不一样，有人趋于保守，有人趋向冒险。
效价（V）是指人们对某一目标（奖酬）的重视程度与评价的高低，即人们在主观上认为奖酬的价值大小。
E和V必须都高，M才能高。所以，激励要考虑期望值和效价的认可程度。三者的关系如下：
M（大）=E（大）×V（大）
M（小）=E（大）×V（小）
M（小）=E（小）×V（大）
M（中）=E（中）×V（中）
（2）期望理论的模式。弗罗姆认为为了有效激发组织成员的工作动机，除了要考虑期望值和效价之外，还要注意以下问题：
1）关联性：指绩效与所得报酬之间的联系，这种联系是个数值，以1表示，在+1～-1变化。比如，高工作效绩总是导致报酬的提高——提高工资，这个关联性则为+1。如果绩效与所得报酬之间没有联系，关联则为0。所以要激励员工更好地工作，管理人员应该主要抓住三件工作：明确做什么工作给什么奖酬；使职工认识到这种奖酬与工作绩效有联系；使职工相信只要努力工作，绩效就能提高。
2）结果绩效和报酬是行为人活动后的最终结果：它可以分为工作绩效和由工作绩效所导致的结果（提高工资或提升职位），这个结果越好，越能提高激励水平。
3）能力：指个人执行某项任务的本领，以表示一个人能做什么，而不是指他愿意做什么。
4）选择：指个人选择的一定的行为方式，人具有权衡每个行为的权利，并且可以选择能够获得好结果的行为。
图6- 11 期望理论的模型
（3）期望理论在管理上的应用。期望理论在管理上可以有如下应用：
1）人们可以自觉评价自己努力的结果（绩效）和自己绩效的结果（报酬）。
2）一个管理人员可以通过指点、指导和参加各种技术训练的办法，明确指定下级对努力达到绩效的期望。
3）报酬必须紧密、明确地与对组织有重要意义的行为相联系，组织中的奖励制度和奖励必须随个人的绩效而确定。
4）人们对其从工作中得到的报酬的评价（效价）是不同的，有的重视钱，有的重视挑战性工作。因此，管理人员应该重视使组织的特定报酬与职工的工作愿望相符合。
案例：
某合资企业向社会公开招聘高级工作人员，其条件丰厚。某单位的小王在业务条件、工作技能方面完全符合招聘条件，工作积极性也很高。招聘单位也多次表示，如果小王报名一定优先录取。结果小王却没有报名。小刘在业务条件、工作技能方面也完全符合条件，但平时工作积极性很低，结果他却报了名。对他们两个的行为，许多人为小王可惜，而更多的人则讥笑小刘，说他异想天开。
问题：
1）小王为什么够条件却不报名？
2）大家为什么讥笑小刘的行为？
2．公平理论
美国心理学家亚当斯任教于北卡罗来纳大学。1963年亚当斯发表了他的论文《对于公平的理解》，1965年他又发表了《在社会交换中的不公平》一文，从而提出了公平理论的观点。
亚当斯的这一理论，主要是用来解决工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产的积极影响。
（1）公平理论的一般概念。公平理论是指，人们总是要将自己所做的贡献和所得的报酬，与一个和自己条件相等的人的贡献与报酬进行比较。如果这两者之间的比值相等，双方就都有公平感。
亚当斯提出了公平关系的下述关系式：
式中：Op——一个人对其所获的报酬的感觉；
Ip——一个人对其所作贡献的感觉；
Oo——一个人对他人所获报酬的感觉；
Io——一个人对他人所做贡献的感觉。
这个等式说明，当一个人感到他所获得的结果与其所作投入的比值，与作为比较对象的别人的这项比值相等时，就有了公平感。
如果这两者之间的比值不相等，一方的比值大于另一方，另一方就会产生不公平感，反之亦然。见下述关系式：
在第①种情况下，他可能要求增加自己的收入或减少自己今后的努力程度，以便使公式左侧增大，公式左右两侧趋于相等；他也可能要求组织减少比较对象的收入或让其今后增大努力程度以便使公式右侧减小，使等式两侧趋于平衡；他还可能重新找其他人作为比较对象，以便达到心理上的平衡。
在第②种情况下，他可能要求减少或在开始时自动多做些工作，但久而久之，他会重新估计自己的技术和工作情况，当他觉得确实应该得到那么高的待遇，于是产量便又会回到过去的水平了。
除了横向比较外，人们也经常作纵向比较，即把自己目前投入的努力与目前所获得的报酬的比值，同自己过去投入的努力与过去所获得的报酬的比值进行比较。只有相等时他才认为公平，如下式所示：
式中：Opp——自己对现在所获报酬的感觉；
Opl——自己对过去所获报酬的感觉；
Ipp——自己对现在投入的感觉；
Ipl——自己对过去投入的感觉。
当上式为不等式时，也可能出现以下两种情况：
当出现第①种情况时，人不会产生不公平的感觉，但也不会觉得多拿了报酬，从而主动地多做些工作。当出现第②情况时，人会有不公平的感觉，这可能导致工作积极性下降。
（2）如何认识公平理论。公平理论提出的基本观点是客观存在的，但公平本身却是一个相当复杂的问题，这主要是下面几个原因造成的：
1）它与个人的主观判断有关。上面公式中不论是个人的或他人的投入和报酬都是个人感觉，而一般人总是对自己的投入估计过高，对别人的投入估计过低。
2）它与个人所持的公平标准有关。上面的公式标准采取的是贡献率，也有采取需要率、平均率的。
3）它与绩效的评定有关。人们主张按绩效支付报酬，并且各人之间应相对均衡。但如何评定绩效，是看工作成果的数量和质量，还是看工作中的努力程度和付出的劳动量；是按工作的复杂、困难程度，还是按工作的能力、技能、资历和学历。不同的评定办法会得到不同的结果。最好的办法是按工作成果的数量和质量，用明确、客观、易于核实的标准来衡量，但在实际工作中往往难以做到，有时不得不采取其他的办法。
4）它与评定人有关。绩效由谁来评定，是由领导者评定还是由群众评定或自我评定，不同的评定人会得出不同的结果。由于同一组织内不是同一个人评定，因此会出现松紧不一、回避矛盾、姑息迁就、抱有成见等现象。
由此可见，公平理论认为：职工对报酬的满足程度是一个社会比较过程；一个人对自己的工作报酬是否满足，不仅受到报酬的绝对值的影响，而且也受到报酬的相对值的影响（个人与别人的横向比较，以及个人与其历史收入的纵向比较）；需要保持分配上的公平感，只有产生公平感时才会心情舒畅，努力工作，而在产生不公平感时会满腔怨气、大发牢骚，甚至放弃工作，破坏生产。
（3）公平理论在我国的应用。华东师范大学的俞文钊教授进行了公平理论的研究，提出了“公平差别阈”的概念，即能使两个条件不相等的人刚能产生公平感时的适宜差别的比值。公平差别阈限是一个可以测量的比值。根据俞文钊的实验研究，承包者与职工之间的报酬差别的比值为1∶2～1∶3，即承包者与职工的收入差别最多为2～3倍，如果大于此值，职工无法接受，如果小于此值，承包者也无法接受。
如何将公平理论正确地应用到总结评比、奖惩制度、工资调整、晋级等实际问题上去，尚待深入探索。一般说来，用得好，就可以起到真正的激励作用；用得不好，会引起人际关系的紧张及各种冲突，使人产生挫折感。
总之，这种公平和不公平是在社会比较中得来的，因此公平就能激励人，不公平就不能激励人。人们能否得到激励，不仅会由他们得到了什么报酬而定，更重要的是由他们看到别人或以为别人所得到的报酬与自己所得报酬是否公平而定。应用这一理论时要注重以下三方面：
1）要强调对职工给予公平的报酬，因为如果人们认为他们没有得到公平的报酬，就会影响其劳动生产率的提高。
2）判断公平与不公平不应进行社会比较，应与组织内外其他职工进行比较。
3）个人对不公平的反应可以采取许多不同的形式。
案例：
美国的一些大型航空公司面临着一个难题：由于管理混乱，飞机加油成本和营运成本上升。面对新崛起的那些成本偏低的对手，他们感到压力很大，他们认识到必须降低成本，尤其是人工成本。这些大公司付出的薪水往往比小公司高50%。这使得他们在竞争中处于劣势地位。但大多数航空公司的工会强烈反对降低工资。
举个例子，世界航空公司（WA）的总裁在1986年曾试图说服机械工程师接受降低工资和福利的15%。他认为，这样公司当年就能节省2.5亿美元的支出，这将对公司今后的发展十分有利。但谈判时，工会成员列举了公司存在的许多问题，向总裁发起进攻：“本公司有多少位副总裁？45位。总裁及其家属乘坐一等舱收费吗？不收。既然公司目前经营状况不佳，为什么总裁最近又加薪11%？”总裁回答说，他拿350000美元的年薪是因为他付出了大量艰辛的劳动。工会人员又问：“为什么公司最近向一个离开公司的前董事发放了无息贷款？”工会成员认为，在资方享受奢侈生活的同时，却让员工减薪，太不公平了。
问题：
1）请用公平理论评价上述案例。
2）假如确实有必要降低人工成本，总裁应该如何调动公司员工，使他们不仅能接受减薪，而且在减薪后还继续努力？
3．波特—劳勒的激励过程模式
内容型激励理论侧重研究用什么样的因素激励人、调动人的积极性；过程型激励理论着重探讨人们接受了激励信息以后到行为产生的过程；强化型激励理论则强调行为结果对行为本身的作用。这些理论都有独到见解，又都有一定的片面性。激励过程模式则对已有的激励理论进行了概括与综合，试图全面揭示人在激励中的心理过程。
（1）激励过程模式内容。1968年，美国心理学家波特和劳勒提出了一种激励模式。
他们在需要理论、双因素理论、期望理论和公平理论的基础上，把激励的心理过程依次排列，并标明努力（动机所驱使的行为力量）与绩效、报酬之间的联系，也考虑到了行为结果对后继行为的反馈作用。
这一激励模式表明，要使人们在工作或学习上取得较好的成绩，第一，要激励、激发人的行为动机；第二，当人经过努力取得绩效时，绩效又会成为对人的激励，此时应给予恰当的评价和报酬；第三，报酬的公平与否会影响人的满意度，满意度又会成为新的激励。如此往复运动，使人不断取得新的成绩。
在激励模式中，除动机、努力之外，人的工作或学习绩效及满意度还会受到其他因素影响。具体因素如下：
1）角色概念，即人对自己所担负的职责的认识。角色概念明确者会尽心尽力，有助于努力取得成绩。
2）技术和能力。一般来说，在努力程度相等时，技术和能力水平越高，绩效越大。
3）评价公正。评价是报酬的前提条件，必须公正、客观。工作绩效评价是指对一个人工作成果进行质量和数量的分析。
该激励模式意味着，要激励人工作和学习的积极性，从而使其出色地完成任务。运用该模式时还应注意以下三个条件：
第一，要使人看到，他的工作或学习能向其提供所需要的东西，即能满足他的某种需要。
第二，要使人感到这些东西与他的工作或学习绩效相关联。
第三，要使人相信，只要他努力，就能提高工作或学习绩效。这三者缺少任何一项，都会降低工作积极性。
（2）绩效、奖酬和满足之间的关系。该模式指明满足是其所获奖酬的函数，奖酬又是因有绩效才能获得，这种关系是：绩效→奖酬→满足。
一般人认为：有了满意才能有绩效，而波特和劳勒认为，先有绩效才能获得满足；在激励过程中，奖酬很重要，奖酬的高低必须与当事人自认为他们所应获得的程度相符。
4．综合激励模式
（1）主要内容。综合激励模式由罗伯特·豪斯提出，是企图通过一个模式把上述几类激励理论综合起来，把内外激励因素都归纳起来，其代表性公式是：
M=Vit+Eia（Via+EejVej）
式中：M——某项工作激励水平的高低，即动力的大小；
Vit——对该项活动本身所提供的内酬效价，它所引起的内部激励不计任务完成与否及结果如何，不包括期望值大小的因素，也可以认为期望值最大是1，所以可以不表示；
Eia——对进行该项活动能否达到完成任务的期望值，即主观上对完成任务可能性的估计，进行活动时人们要考虑自己完成任务的能力及客观上存在的困难；
Via——对完成任务的效价；
Eej——一系列双变量的总和，这些双变量的每个Eej代表了任务完成能否导致获得某项外酬的期望值；
Vej——对该项外酬的效价，在估计Eei时人们考虑完成任务后，有多大把握得到相应的外酬，如加薪、提级和表扬；
i——内在的；
e——外在的；
t——任务本身的；
a——完成。
（2）提高激励水平的方法。从这个激励的综合模式中可以看出，要提高激励水平、进一步提高人的积极性，可从内、外部激励两方面入手去研究。
1）提高外部激励。外部激励是由Eia、Eej和Vej这三个因素组成的，下面分别说明每个因素在提高激励水平方面有哪些有效的办法。
Eia：对完成任务的期望值。因为只有主观上认为有完成任务的把握（期望值）时，才有可能取得他所想要的奖酬。要提高这个期望值，主要有三个办法。一是对职工进行培训，增强其工作的信心，提高其完成任务的能力；二是为职工创造完成任务的条件，帮助他们克服工作中的困难；三是要视工作效果及时反馈，不断地把情况和意见告诉职工，使其能迅速修正行为。
Eej：完成任务后能否取得奖酬的可靠性。要提高这种可靠性，主要办法是：认真执行按绩效付酬的原则，赏罚分明，务必使各项政策兑现；对常规性工作可以采取计件付酬，对需要有高度技术与创造性的工作，要根据其客观效果付酬，这些由领导判定。
Vej：外酬的效价。由于外酬的种类繁多，每个人对各种外酬的需要、爱好及重视程度各异，为了使外酬发挥应有的作用，就必须使外酬投每个人所好。为此，要进行周密调整，按每个人的需求进行奖酬。
2）提高内部激励。内部激励来源于对工作活动本身及完成工作所带来的满足感。对提高激励的政策来说，提高内部激励更为重要。因为这样不仅可以减少对外酬的需要，在奖酬不足或不为人们所重视的情况下尤为重要，而且内部激励高、工作自觉性强，不需要管理人员过多监督。内部激励因素包括Vit 和Eia。
Vit：内酬效价。要提高内酬效价，主要办法有以下四种：一是使活动多样化、有变化，以免枯燥单调，或定期轮换职务，实现工作的扩大化、丰富化；二是尽量减少工作任务的不确定性，使每个人都清楚地了解自己所做的工作的性质与内容；三是使工作能为人们提供支援、更多的交往机会，以满足社会的需要；四是尽量使工作有兴趣。
Via：对完成任务的效价。提高这种效价的办法主要有以下三条：一是提高每个人对其工作成果的全面性和统一性的认识；二是提高人们对自己所完成工作的重要性的认识；三是提高人们对工作的责任感和给予对自己活动的自主权。
3）处理好内、外部激励的关系。外部激励要恰到好处，内部激励才能有效；有时给予外酬能增加活动兴趣；有时给予外酬反而对内部激励有削弱作用，所以管理人员应及时把握对内、外部激励的运用，做到适时、适地、适人的运用。
第五节 激励理论在管理中的应用
不同的群体面对不同的员工不应千篇一律，而应采取相对应的激励手段，不只限于工资报酬和福利。
一、激励的一般原则
1．人员激励的原则
（1）目标结合的原则。在激励机制上，设置目标是一个关键。目标设置必须体现组织目标的要求，否则激励将偏离组织目标的方向。同时还必须能满足员工的需要，否则就无法提高员工的目标效价，达不到满意的激励强度。这就是说，只有使组织目标与个人目标很好地结合，即组织目标包含较多的个人目标，实现个人目标是为组织目标的实现做努力，才会收到良好的激励效果，如图6-12所示。
图6- 12 激励过程
（2）物质激励与精神激励相结合的原则。因为员工存在着物质需要和精神需要，与此相适应，激励方式也应该是物质激励与精神激励相结合。由于物质需要是较低层的需要，因此物质激励的作用也是表面的、有限的。所以，随着生产力水平及员工素质的提高，管理者应当把员工的重心转移到满足较高层次的需要上，即社交、自尊、自我实现等精神激励。更具体地说，物质激励是基础，精神激励是根本，在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。但避免走极端，防止拜金主义和精神万能论的产生。
（3）外部激励与内部激励相结合的原则。根据双因素理论，在激励中有保健和激励两个因素。人们把满足员工生存、安全和社交需要的保健因素叫做外部激励。因为这类因素的作用只是消除不满，而不会带来满意，比如，工资、奖金、福利和人际关系等都属于外部激励。满足员工自尊和自我实现的需要因素最具有激发力量，可以产生满意，从而使员工更积极地工作，这些属于真正的激励因素，是内部激励因素，即可以使员工从工作本身取得很大的满足感。比如，在工作中充满了乐趣、兴趣和挑战性；或在工作中取得了成就、发挥了个人潜力、实现了个人价值时所具有的成就感、自我实现感；或工作本身意义重大，激发出荣誉感、自豪感等。这一切所产生的工作动力远比外部激励要深刻、持久得多。因此，领导者应善于将外部激励与内部激励相结合，同时以内部激励为主，力求达到事半功倍的效果。
（4）正激励与负激励相结合的原则。根据强化理论，可把强化分为正强化与负强化。正激励即正强化，就是对员工符合组织目标的期望行为进行奖励，使得这种行为更多地出现，这样员工的积极性会更高。负激励，即负强化，就是对员工的违背组织目标的行为进行惩罚，使得这种行为不再发生，这样可以使犯错误的员工弃恶从善、积极向正确的方向转移。因此，正激励和负激励都是必要和有效的，它不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他的人。但由于负激励具有一定的消极作用，容易产生挫折心理和行为，因此而应当慎用。所以，领导者在激励时应该把正激励与负激励巧妙地结合起来，坚持以正激励为主、负激励为辅的原则。
（5）按需激励原则。激励员工的起点是满足员工的需要，然而人的需要存在着个体差异和动态性，要因人而异、因时而异，并且只有满足了员工的迫切需要，才会有较高的效价，才能有较大的激励强度。因此，领导者在进行激励时，绝不能犯经验主义，必须深入地进行调查研究，不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。
（6）公平公正原则。公平公正是激励的原则。如果不公平、不公正，赏罚不当，不仅收不到预期的效果，反而会造成许多消极后果。公正就是赏罚严明并且赏罚适度。赏罚严明就是铁面无私、不论亲疏、不分远近、一视同仁。赏罚适度就是从实际出发，赏与功相匹配，罚与罪相对应，既不能小功重奖，也不能大过轻罚。
2．精神激励的原则
精神激励是很重要的激励手段，它通过满足员工的社交、自尊和自我实现的需要，在较高层次上调动员工的工作积极性，其激励深度大，维持的时间也长。具体地说，精神激励主要有以下原则：
（1）目标激励原则。组织目标是号召和指引千军万马的旗帜，是组织凝聚力的核心。它体现了员工工作的意义，预示着组织的未来，并能够在理想和信念的层次上激励全体员工。员工的理想和信念应该通过组织目标来激励，并使两者融为一体。组织应该将自己的长远目标、近期目标进行宣传，让全体员工看到自己工作的巨大社会意义和光明的前途，从而激发大家强烈的事业心和使命感。在进行目标激励时，还应该注意把组织目标与个人目标结合起来。
（2）形象激励原则。一个人通过视觉感受到的信息是全部信息量的80%，因此充分利用视觉形象的作用，激发员工的荣誉感、光荣感、成就感和自豪感，也是一个有效的激励原则。例如，定期或不定期地让模范员工上光荣榜等。
（3）兴趣激励原则。兴趣对人们的工作态度、钻研程度和创造精神影响很大，往往与求知、求美和自我实现密切相关。在管理中重视兴趣因素会取得很好的激励效果，因为兴趣往往是帮助后进员工启发其觉悟，变后进为先进的转化器。
（4）参与激励原则。要使员工真正发挥主人翁作用，领导者就要如实地把员工摆在主人的位置上，尊重他们、信任他们，让他们在不同层次和不同深度上参与决策，吸收他们中的正确意见，这在管理学中称参与激励。通过参与，形成员工对组织的归属感、认同感，进一步满足员工自尊和自我实现的需要。
（5）感情激励原则。感情激励就是加强与员工的感情沟通，尊重员工、关心员工，与员工之间建立平等和亲切的感情，让员工体会到领导者的关心、组织的温暖，从而激发出员工的主人翁精神和责任感。
二、奖酬激励的实际运用
1．对专业人员的激励
未来的员工与20世纪八九十年代相比，是受过大量培训的，具有高等学历的专业人员。这些专业人员从他的工作本身能获得大量的满足感，因为他们的工资一般较高。针对这样的员工，应采取哪种激励方式，企业要进行区别，专业人员与非专业人员显然不同。专业人员对自己的专业领域有强烈和持久的承诺，他们对专业的忠诚超过了对老板的忠诚。为了和专业的发展现状保持一致，他们需要更新知识。他们需要的不是固定时间的上下班制度，因此工资（计件、计时工资）对他们来说起不到激励作用，关键在于工作的挑战性，即来自于工作本身。专业人员大多认为只要正在从事的工作是重要的，就可以产生工作的积极性，因为他们中的大多数是对工作感兴趣的，除此之外再无其他兴趣。
可以看出：对专业人员的激励是给他们提供不断发展的有挑战性的工作，给他们一定的自主权去实现其兴趣，允许他们以自己认为有效的方式去工作，提供受教育的机会——培训、参加会议，可以使他们了解其专业领域的发展动态，并经常向他们请教一些问题，以便证实你是关心他们的。
2．对临时工的激励
21世纪可能临时工、应急工要增多。由于大规模裁员减少了数百万个长期工作，一些职位空缺可能会由兼职工、合同工、临时工代替。由于临时工没有长期具有的安全感、稳定感，所以，他们无法融入组织或表现出其他员工具有的忠诚感，而且他们不能享受或几乎不享受养老金、医疗保险或其他类似的福利。
对于非自愿的临时工，激励的办法就是使其获得长期工作的机会。有的企业会从临时工中挑选出长期工，这样临时工会努力工作，以期成为长期工。另外，就是自己应获得培训的机会，如果获得培训就会提高技能。临时工找的工作完全取决于他掌握的技能，因此对临时工的培训也应该重视。另外，最好不要让临时工在长期工的身边工作，这样会使临时工的绩效水平下降。如果实在分不开，必须实行浮动工资、技能工资以进行缓解。
3．对多样化的劳动力的激励
不是每个人都会被金钱所激励，也不是所有人都希望得到一份具有挑战性的工作。例如，在大学学习进修的人希望组织给其提供弹性工作时间，而另一个人希望在晚上工作，到第二天早上8点下班，这样妻子上班后，他就可以照顾孩子。
所以，管理人员必须了解需求的多样化，关键在于灵活性，制订工作时间表、报酬方案、福利、工作环境等以适应员工的不同需求。
资料：
学会激励你的员工
管理者都希望自己的员工努力工作，但是如何激发员工的积极性、发掘其潜能，是一个非常复杂的问题。在具体的管理实践中，有些激励措施往往不太奏效，甚至适得其反。于是，在公正、透明的前提下，根据不同岗位采用不同的激励措施和手段就显得尤为重要。
——王蔚佳
主持人：中国医药报记者 王蔚佳
嘉 宾：重庆桐君阁股份有限公司董事长 雷励
广东金康药房连锁有限公司总经理 郑浩涛
上海雷允上药业西区有限公司副总经理 盛佩英
国家人事部人事科学研究院特聘客座研究员 邢少国
一、科学评估保证公平
主持人：如何针对不同的员工（如普通店员和高级人才）设立不同的激励机制，又如何保证其公平？
雷励：首先，应该了解员工的需求。一般来说，对于普通员工，有效、合理的薪酬制度是对其最大的激励。对于高级人才，由于他们的知识、能力层次较高，又在企业中承担着较为重要的管理、经营工作，所以赢得尊重、实现自我往往更加重要。其次，要用科学的绩效评估引导激励机制，强调内部的公平性。员工的公平感更多地来自在同一个组织内部自己与他人比较而产生的感觉，因此，建立科学的绩效评估体系是保证激励公平的基础。
郑浩涛：对于普通店员，除了给予必要的薪酬激励外，还应该给他们提供更多的学习机会，让员工感觉到每天的工作不只是简单的机械作业，除了掌握相关的专业知识外，还能学到很多东西，包括待人接物、为人处世等。另外，普通店员多数是年轻人，刚踏入社会不久，对人生满怀憧憬，在实际工作中难免有很大的心理落差，这就要求企业帮助他们作好职业生涯规划，让他们看到自己有不断向上发展的空间和机会。对于公司的中高层管理人才，应该侧重为他们提供平台，大胆使用，让他们有机会实现自我价值，使企业发展目标与个人发展目标相吻合。
盛佩英：企业发展的关键在于人才，对员工的激励应按照员工所承担的工作量、工作责任及工作实效等情况来确定。对不同岗位、不同技术职称的人员有不同的薪酬标准，另外针对同一岗位，也应该充分考核其劳动的实际效果及对企业的忠诚度。
邢少国：员工的层次不同，需求也各不相同，应该根据员工的不同层次设定个性化的激励手段。首先，岗位工资应拉开差距，岗位级别差异是人力资源管理中应该解决的一个基本问题。这就需要进行岗位评估，从而合理确定普通店员、后勤人员和管理人员等岗位的级别差距，以及不同的高级人才的岗位差距。这样既是对专业技术人员的激励，又保持了基本工资的整体公平性。其次，应该针对不同层次的人员设计不同的考核方案，如普通店员考核销售额和工作行为，考核周期为每月考核一次；而专业人员可以考核整体销售业绩和专业技能，考核周期以半年或一年为宜。
二、重赏之下未必有“勇夫”
主持人：一方面要确立以经济受益为核心的激励机制，但另一方面，高薪往往又不是最强劲的激励措施，如何协调这两者之间的关系？
雷励：用最高的薪酬不一定能够吸引到最优秀的员工，企业的经营绩效、企业文化、声誉、员工的个人发展空间等也是吸引人才的重要因素。在日常的人力资源管理中，人们发现，员工对工作的满意度与其工作的积极性有相当大的关系，所以除了工资、津贴、奖金和个人晋升机会、发展空间等激励外，还通过工作任务本身来实现对员工的激励，让员工在工作中充分体验胜任感、成就感、责任感、受重视感和个人成长感。
郑浩涛：当员工个人的经济利益得到满足后，高薪就不再成为最强劲的激励措施。人们往往看到有些企业的薪水虽然不是同行业中最高的，但却可以吸引很多人才，只要用心观察，就会发现他们都有很好的员工培训，有很好的员工职业生涯规划，员工有足够的发展空间和晋升机会。有的企业虽然员工薪酬待遇在同行业中很高，但不注重企业文化建设，员工看不到企业的希望，看不到个人发展的前景，这时经济激励也会失灵，人才留不住就在情理之中。因此，如何协调两者之间的关系，重要的就是分析员工在不同阶段的真正需要。
盛佩英：对员工的激励应该以经济利益为核心，但同时又必须兼顾其他方面。
我认为协调两者关系可以从多方面入手，如开展优秀员工的评选活动、鼓励员工学习先进、树立行业内的标兵，增加荣誉感。对青年员工多关心、多指点，不断提出新要求，让他们知道自己努力就能更多地为企业作贡献，企业也会更加重视他们。
邢少国：研究发现，员工在工作中受到的激励可以分为外部激励和内部激励两类。外部激励主要是各种形式的外在回报，如基本工资的提升、奖金和福利的增加等；内部激励指员工在工作中获得的内在回报，如由于技能的提升、团队合作的融洽使任职者的内心感到很充实和幸福。由此可见，高薪只是各种激励手段之一，由于工资提升幅度有限，当工资涨到一定程度往往失去了继续攀升的动力，会出现平台效应。这时，管理者应加强企业文化建设，实施人性化管理，对年轻员工加强培训，为其设计职业生涯发展规划，培养员工的职业化工作意识，使员工养成努力工作的好习惯。
三、刚柔并济
主持人：激励机制与绩效评估是一把双刃剑，如何把握刚性制度与柔性管理之间的尺度？
雷励：将柔性管理贯穿于刚性制度之中，赋予制度人性化；在进行绩效考核时，应该特别注意方式、方法及主考人员的公正性，既要避免考核流于形式，也要避免唯考核至上；考核结果得出后，要加强与员工的沟通，尤其是对考核结果不尽理想或对考核结果不认同的员工，更要加强沟通，听取其对考核的意见，不断完善考核评估体系，使其更加科学。
郑浩涛：激励机制与绩效评估的确是一把“双刃剑”，一个良好的、公正透明的激励机制与绩效评估制度可以提高员工的工作热情和工作效率，提高企业的竞争力。不良的激励机制与绩效评估机制往往会产生巨大的负面影响，使员工的工作热情和工作效率下降，企业的竞争力丧失。
在企业的管理过程中单靠刚性的激励机制与绩效评估制度是远远不够的，包容与信任的柔性管理非常必要。企业需要和谐发展，既要有刚性的制度又要尽量做到管理的人性化，也就是所谓的“恩威并重”。在市场经济的大潮里，员工的思想素质教育应该作为柔性管理的重要组成部分。由于员工来自不同的层面，接受教育的程度各不相同。因此，作为企业的领导者，应该清楚地认识到员工素质的提高并不是金钱的激励所能实现的。只有不断增进与员工的沟通，才能使员工充满激情，让优秀的人才在企业中有广阔的发展舞台。
盛佩英：我认为坚持刚性制度很重要，不能因人因事随意破坏制度。例如，员工的工资分配方案是由职工代表大会表决通过的，任何一个员工尤其是管理人员都应理解、支持人事部门的工作。当员工发生特殊情况和有困难时，企业也应最大限度地给予帮助，这也是企业增强凝聚力的一个重要方面。
邢少国：激励机制和绩效评估是受制于企业文化和企业领导的管理风格的，在刚性的企业文化下，绩效考核即表现为刚性。反之，绩效考核则表现为柔性。例如，1994年，美国GE公司的前首席执行官杰克·威尔奇曾经将超额完成任务的通用塑料事业部高级管理者的奖金下调，而没有完成任务的通用发动机事业部高级管理的奖金提升。他是这样解释两个事业部的绩效考核结果的：我们倾向于给下属事业部设立更高的、具有挑战性的绩效考核指标，是为了激励他们更努力地工作。通用塑料事业部虽然超额完成了任务，但是他们的收入增长低于其他竞争对手的平均水平；而我们的发动机事业部虽然销售额下降了，但下降幅度远远低于竞争对手的下降，所以我要提升他们的奖金。”这就是GE刚柔并济的企业文化。
四、鼓励药师参与管理
主持人：一般观点认为，目前执业药师制度中的激励制度存在缺陷，您的药店对于执业药师采取了什么样的激励方法？
雷励：在零售药店中，执业药师对于质量管理工作起着至关重要的作用，因此对其实行特殊的激励制度十分必要。执业药师准入制与丰厚的薪资相联系，“桐君阁”对于获得执业药师资格的员工给予丰厚的物质奖励，并有特殊的执业药师津贴，以保证执业药师的收入与其承担的质量管理责任相匹配。另外，“桐君阁”也给执业药师提供较多的深造、晋升的机会，执业药师在药店更多地发挥的是专业特长，我们不仅为其举办相应的培训，还让有经营管理兴趣和能力的执业药师担任相应的管理职位。
郑浩涛：目前的执业药师准入制度的确存在一些问题，执业药师再教育还不够完善，企业花了钱和时间却没有得到应有的回报，执业药师往往不能向顾客提供足够专业的服务。针对这一问题，我们加强了对执业药师的培训力度，而且在培训时特别注重工作实战能力的提高，加强执业药师的顾客服务意识。同时，我们也鼓励执业药师参与药店管理，使其与公司共同发展。我相信，随着部分执业药师担任门店经理，走向公司的中高管理层，企业也将更加专业化、规范化。
盛佩英：执业药师是药品经营企业中不可缺少的技术人才，充分发挥这支队伍的作用对企业的发展很重要。因此，首先要让有责任心、有工作热情的执业药师充实到重要岗位上，让他们有用武之地，并根据他们的工作成绩相应地增加津贴。其次，执业药师的工作空间也是很大的，如就所掌握的知识更好地服务于顾客，跨出店门为社区居民服务，获得顾客认同等。这些都需要不懈的努力，当然也只有在这些工作中才更容易体现出执业药师与众不同的价值。因此，执业药师的激励是多方面的，也是很有可变性的。如果仅以“执业药师”的资格来追求奖金、津贴我认为是不可取的。
邢少国：对执业药师应该以能力考核为主，将药师分为不同的能力等级。这里能力等级的划分应该具有科学性，应根据执业药师的能力特点设计能力模型，根据能力模型合理界定执业药剂师的能力级别，然而目前企业在这方面做的工作并不多。
五、以人为本
主持人：您认为创造一个好的激励环境什么是最重要的？
雷励：结合目前发展的情况，我认为建立好的激励环境关键在于塑造更加良好的企业形象，将人才当做企业最关键的因素来经营，营造更利于吸引、留住人才的环境和氛围，致力于满足员工受尊重的需要和自我实现的需要。
郑浩涛：创造一个好的激励环境，最重要的是让员工感到满意和被尊重，像善待顾客一样善待员工，对员工进行合理的回报，让员工成为公司的主人而不是局外人。但是，说起来容易，做起来难，这对企业的管理基础和水平有着非常高的要求。深厚的企业文化不是一朝一夕铸就的，需要长期的摸索和修炼，并持之以恒。国内外许多优秀企业之所以优秀，无不是有深厚的企业文化作底蕴的，但其深厚的企业文化背后无不是历经数十年，乃至上百年的磨炼终成正果。
盛佩英：企业要创造一个好的激励环境应该做多方面的工作，包括公平分配薪酬、体现员工的自我价值、重视对青年员工的培养，还有创建良好的企业文化等。
邢少国：良好的激励环境应该是建立在以人为本的管理哲学上。这就要求企业的管理者能以策略的方法系统地发展人与人的工作能力，并且强调达成组织和个人的目标，使人适其所、尽其才、畅其流、尽其用。
另外还应该注意的是，保持管理决策的公平性是管理者必须学会的管理技巧。
道德困境练习
激励不过是身着漂亮外衣的操纵。
1）管理者关心激励这个问题是因为他们关心如何从员工那里得到最大的努力，这是道德的吗？
2）当管理者把报酬和生产率联系在一起时，他们不是在操纵员工吗？操纵包括：在待遇或绩效方面进行处理、管理或使用，尤其指运用技巧；通过巧妙的技巧进行管理或影响别人；为适应一个人的目的或优势作出改革或进行变革。
3）管理者有操纵他们的员工的权力吗？是否每个人都有操纵他人的权力？控制是否意味着操纵？操纵是否仅仅意味着使其他人做你所要的？它是否意味着使别人以你希望的方式行动？它是否意味着欺骗或欺诈？你怎么看？
4）一个人是否会被过度激励，以致他们的绩效由于过度努力而降低？
案例：
白泰铭在读大学时成绩不突出，老师和同学都以为他今后将没有多大作为。他读完日语专业后便被一家中日合资公司招为推销员。他很满意这份工作，因为工资高且固定，不用担心未受过专门训练的自己比不过别人。因为若拿佣金比人少得太多就会丢面子。上班的前两年，小白对工作兢兢业业，随着他的业务量增加和他与客户们的关系越来越熟悉，他的销售额也渐渐上来了。到去年他就已经是推销员中的佼佼者了。尽管今年他的定额比去年提高了25%，但到10月中旬他就完成了全年的任务。不过他觉得自己的心情并不舒畅，令他最烦恼的事莫过于公司不告诉大家谁干得好坏。可他偏又听说别的合资公司都搞竞赛和有奖活动。有的老板还亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭，并向公司内所有单位通报竞赛结果。以前并不关心排名的小白，如今却重视起来了。他觉得公司对推销员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞“大锅饭”？应该按劳付酬。在日本老板拒绝了他的建议后，小白就辞职去另一家化妆用品公司了。
问题：
1）小白为何不同意公司现有的付酬制度？试用亚当斯的公平理论及“公平差别阈”来解释。
2）小白能否算一位高成就激励者？试用麦克利兰的标准来说明。
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