中新出现的组织空间

CLSC中新出现的组织空间

我们观察到大多数的变化都是由于每个CLSC为适应改革而对自身进行调整引起的。第一个CLSC（即CLSC“C”）成立的时间很早、规模也较小，并且是面向家庭的。其管理人员和专业人员之间的关系是不固定的和松散的。它不接受从关闭的医院那里转过来的人员，也不按照地区委员会的要求对病人实行集中接待，并且在周末也不对外开放。虽然随着时间的推移它已经开发了家庭护理和流动护理（包括医疗服务），但是它并没有改变自己的文化定位。灵活和质朴是其主要特征。在CLSC中，CLSC“C”是在其组织空间内部经历的变革最少的组织。我们把它称之为“冷”CLSC。

CLSC“R”至少在改革的前五年可以减少其组织空间变革带来的影响。它成立的时间较早，规模较大，并且距离该地区的医院也有点远。它提供的医疗卫生服务范围很广，在它的区域内能见性很高。CLSC由一个“有雄心”的管理团队管理，这样做既有优势（如可以充分授权）也有劣势（如与员工的关系有点疏远）。该CLSC始终有一个稳固的顾客群。在改革的背景之下，它接受来自关闭的医院的人员，不过它既不进行重大的结构调整，也不进行文化变革。换句话说，该组织会一直沿着它成立之初选定的方向发展下去。我们把它称之为“富”CLSC。

CLSC“G”经历的变革比较深。它是四个CLSC中最年轻的一个。在改革的过程中，它的家庭护理服务发展得很快。它在周末仍然会关闭，对病人也不实行集中接待，但从关闭的医院中转过来的大量专业人员却对它产生了很大的冲击。而且中层管理人员和员工的频繁流动也增加了它的不稳定性。尽管比较年轻，但是它仍会在改革的第一年中全心贯注于自己的发展。新来的专业人员适应该组织非常困难，有时甚至与许多合作者关系紧张，与其服务地区人口的增长只能实现有限的同步，这些都是“成长中的”CLSC的另外一些特征。在提供大量的医疗服务时，它会按照自己的主张来运营。例如，它对单个进入点计划的定义是比较特殊的，而且为了减少每天到病人家中访问的次数，它也坚持使用与其他医疗机构不同的反生物治疗设备。最后，CLSC“T”是一个预算可以达到平均水平的成熟组织，它主要向中等规模的人口提供医疗保健服务。从其历史来看，它的发展是比较艰难的。而且在地区委员会公布的改革第一年的CLSC效率排名中，它名列倒数第二。除了接收来自关闭的医院的大量员工外，它还要在其组织空间方面进行深入的改革：它需要对病人实行集中接待；它在周末也必须要开放；它的员工需要在不同的项目之间来回流动；它的管理人员通过施加压力来要求护士提高效率，要求医生提供便捷服务；尽管家庭护理一直是它专业优势最大的服务项目，但它也开始注重起流动医疗保健服务来。正因为这样，“紧张的”CLSC在其组织空间内部引起了相当多的动荡，而且危及到了其内部逻辑的一致性。