适时采取行动

适时采取行动

不管文字或观念所代表的是新还是旧，效用的大小主要取决于如何开展行动。

在今天的许多美国公司里，有很流行的“每月主题”现象，例如：如果是三月，就一定是“愿景2000”。其存在的主要问题是，没有将口号与行动紧密相连。在组织里，无的放矢的口号是极其糟糕的，因为它可能会潜在地削弱言辞本应具有的力量。

我们一再强调，行动永远是最终的测试，但是行动有很多种，仅仅追求行动是徒劳无意的。例如，管理者应该如何思考行动？哪些指导方针有助于管理者采取行动和做出日常决策？在第三章，我们将谈到管理者必须采取一种特殊的行动，叫做“强势行动”（robust action）。简单地说，强势行动就是既要实现短期目标，又能保持长期的灵活性。由于未来的问题和机会具有不确定性，所以目前所采取的行动不应阻碍管理者适应新环境的能力。

强势行动取决于决策和不做决策的时机。哈佛商学院院长约翰·麦克阿瑟（John McArthur）曾经提到，切斯特·巴纳德（Chester Barnard）在60年前提出的论点，正是对强势行动的最佳解释。切斯特·巴纳德说：“管理决策的精美艺术，在于不处理目前无关紧要的问题，不做未成熟的决策，不做无效决策，不做他人应当做的决策。”²¹由此可知，言辞在比赛中的每一阶段对强势行动而言都是至关重要的。

但是，管理者如何知道什么是重要的问题及什么是关键时刻呢？最终，我们相信，强势行动取决于判断：每一位管理者都必须要自己决定应该如何做。正如其他管理原则一样，强势行动就是要找出在特殊的环境和背景下应该做什么——它是从实际经验里得出的宝贵知识。尽管每个公司有不同的规模、业务、战略、文化、地理位置、员工、历史，但是这个建议仍然是适用的。然而，现代的管理著作很少会谈到在什么情况下适用这些原则。优秀的公司、日本公司和具有领先优势的公司能够领先，就好像它们拥有致胜的秘诀。这个命题是值得怀疑的，如果有人问，如何才能获得竞争优势，是否只要模仿别的公司就可以实现这一目标，你一定会感到惊奇。

当然，大部分管理者都知道事情并没有这么简单，他们认为：“我们公司的情况是独一无二的。”从某个角度来讲，这话是对的。随着时间的流逝和空间的变化，没有任何两种情况是完全相同的。但是，要想找到可以适用许多不同情况的经验和实务仍然是可能的。管理者只有意识到了这一点，才会持续不断地寻找通用的规则，顾问和学术界更是渴望这样做。然而，一旦管理者得到了通用模式，在经过深思熟虑之后会马上思考如何运用在自己公司特殊的情况上。

最后，只有处于最佳状态的前线经理才能决定在特殊的情况下什么是有意义的。这样做，他需要意识到并承受随之而来的压力。更坦白地说，在每个转折点都要进行正确的判断。在这里没有简单的原则可循。判断来自于经验、智慧以及承认错误的意愿。