以行动为基础的设计

以行动为基础的设计

管理者有时需要做得像一个理性的设计师和建筑学家——但这种态度永远无法捕捉到管理的本质。正是由于这个原因，要以行动为前提，注重管理过程以及个人、团体行动的实用性。行动观点能够更加准确地把管理者描绘成一个崇尚实用主义的人，并对各种需求和问题做出回应，从而完成任务。

我们当然大力支持这种行动观点。但是仍要强调的是，我们也不反对设计。设计也是非常有用的，因为它能让管理者发现新的可能性并察觉新的关系。各种组织结构模型，例如网络型组织和矩阵型组织；新的分析架构，例如波士顿管理顾问公司（BCG）的成长/市场占有率矩阵；哈佛大学麦克尔·波特教授（Michael Porter）的“五种力量”模型；麦肯锡咨询公司（McKinsey ＆Company）的7－S模型，都有助于延伸“仿佛……一样”的模型，以及管理者采取行动所需的知识。这些新的行动模式有助于管理者增加灵感，以便发动新的攻势及尝试新的实验。它们是有效的言辞工具，管理者可以用来说服他人，并为他们已经采取或者即将采取的行动创造一个合法的依据。

虽然设计有助于预见新的可能性，并且在言辞方面增加吸引力，但如果管理只靠设计，只能增加行动的危险。一方面，形式和组织设计上的先天偏见，通常会把公司里持续进行的活动迅速取消，有时候几乎认为那些活动好像完全不存在一样。设计倾向于把组织的行动“具体化”，让人忘记了组织其实是建立在持续不断的交谈网络的基础之上。由于依赖设计，所以关注的焦点都放在重新设计战略方面，包括：不同的矩阵、起草新型的组织结构设计图以便“确定”公司的结构，或形成一套绩效评估表来公正地衡量公司的业绩表现。至于人们如何针对这些象征性的设计采取行动就很少得到关注。

以设计为导向，意味着把构想与执行分开、公式与实施分开。设计方案起草好了之后再用于实践时，通常强调它的公式，而不是它的实施。但在我们看来，这种分离既不实际也不可能。行动观点强调，将构想与执行分开、公式与实施分开是不可能的。此外，从行动的观点来看，能够想出好的创意固然重要，但把事情做好或把创意付诸于行动，永远是更重大的管理挑战。在一个又一个的公司里，我们已经看到各式各样的计划、蓝图和列示了各种新型组织设计的纸张，放在管理者的书架上布满了灰尘。这些观点是伟大的，但是却从来没有付诸行动。

模式和原则不可避免地具有一般性，没有考虑管理者必须面对的特殊情况。有效的管理者了解大多数设计具有抽象的特征，并利用他们的判断力来加以修正，以适应特殊情况，他们不必担心是否能将事情做得很完美。正如埃利·路西的例子，只要其他同事支持强势行动就行，即使做得不完美也愿意合作。我们知道有些管理者追求完美的设计，但是他们创造出的设计方案，难以适应自己的特殊情况。