界定强有力的核心观念

问题一：界定强有力的核心观念

任何战略语言的核心观念的选择标准，都是看它们是否能够提供新鲜且有价值的洞察力。正是这个基本的标准，使得许多概念例如战略事业单位和核心能力，显得非常有力。²⁶这些概念能够提供一种强有力的方式来假设公司的情形，仔细探讨并采取行动。有趣的是，虽然拥护这些观念的人认为，他们已经将核心能力定义得十分清楚，但它们的真正价值却在于它的模糊不清。当有效的管理者运用它们的时候，刻意把它们解释得非常笼统、公开且相当不清楚。在对几个管理者运用战略的案例进行仔细研究之后，詹姆斯·布瑞恩·奎因（James Brian Quinn）得出的结论如下：

有效的战略家刚开始时都只运用几个综合性的概念、原则或哲学，来帮助合理地说明和引导公司的整体发展方向。他们慢慢地从一般走向具体。并且随着事件的发展，逐步澄清战略。在早期阶段，他们特别注意尽量避免把话说得过于明确，以免削弱了寻求新信息和机会所需的弹性和想像力。²⁷

自1963～1972年担任通用电气公司CEO的弗雷德·博奇（Fred Borch），就是这方面的一个典型例子，他的战略言辞既犀利又模糊。尽管通用电气公司在20世纪50年代和60年代迅速成长，但之后盈利率却一直在下降。正是由于这个原因，弗雷德·博奇于1969年委托麦肯锡顾问公司（Mckinsey ＆Company）对问题进行分析，并提出一个新的发展战略。麦肯锡顾问公司建议通用电气公司进行重组，改组为能够当做项目进行管理的战略事业单位。²⁸弗雷德·博奇对麦肯锡顾问公司提出的解决方案十分感兴趣，并将其作为一种战略地分析事业单位的方式。他通过刻意保持这个观念的模糊性，来灵活运用战略性事业单位的方法。从技术上讲，战略性事业单位可以是一个团体、单位或部门。根据麦肯锡顾问公司的建议，大约80%的战略性事业单位都同意，剩下的20%需要进行适当的判断——在这些情况下，弗雷德·博奇的选择以业务的具体内容和管理者的特定身份为依据。由于能够针对每一种情况的特殊性来对战略性事业单位进行界定，所以弗雷德·博奇能够灵活运用这个强有力的战略性事业单位概念。