解决方法的第一步

解决方法的第一步

管理者应该怎么做？其中一个明显的解决方法，就是使用各种财务绩效评估方式（例如：收入、支出项目、总毛利额、税前净收入、投资回报率、资产回收率），以及非财务绩效评估方式（例如：市场占有率、质量、顾客满意度、员工士气、安全性、创新度）。虽然我们觉得这并不是什么新观点，但是由于各个公司变得更加疯狂地寻求竞争对策，所以这个方法也开始受到更多的欢迎。虽然还是要维持长期的财务目标，但坚持这种方法的人认为，如果财务数字不是衡量业绩表现的惟一焦点，那么更有可能获得长期的成功。

先举个例子，让我们来看看空气密封公司（Sealed Air Corporation）所建立的绩效评估系统，这在第三章已经提到。在重组之后，空气密封公司对绩效测评系统进行了彻底的改革。³在重组之前，每股盈余是主要的测评指标。在重组之后，公司列示了五项绩效测评指标：

（1）顾客满意度；

（2）现金流；

（3）世界级的制造；

（4）创新能力；

（5）每股盈余。

将顾客满意度列在业绩评估的首位——例如图7.1的小卡片所示——这是强有力的言辞工具，表明公司采用了新的绩效测评体系。这样做，反映了高层管理人员相信，要想在未来的竞争中取胜，必须缩短产品从订购到验收的时间，这是测量顾客满意度的关键，所以就必须对产品和工厂进行追踪。

图7.1　空气密封公司的绩效测评

空气密封公司对自己的新的绩效测评体系非常有信心，以至于公司的CFO威廉姆·希基（William Hickey），最终想用非财务方面的月报取代财务方面的月报。季度财务报告仍然服务于常规目标和董事会议。但是一旦高层管理人员采用和理解，威廉姆·希基就想把这种新的非财务形式的报告介绍给董事会。他和其他高层管理人员都相信，如果他们能够实现现金流和非财务形式的目标，那么盈利率和股东价值自然会提高。

这种方法对每天的例行管理工作有什么意义呢？它迫使每一位管理者去思考——如何去协调各种目标以及如何在不同的业绩测评方式之间进行权衡。当多种测评方式被同时使用时，管理者不得不随着情况的变化判断关注的焦点。当然，如果管理者想要有效地思考这些问题，制度必须配合。如果管理者不能了解这个多变量系统的内在涵义，那么很有可能会导致混乱和缺乏重心，同时也无法做出判断。

如何在组织中建立和共享这层意义呢？答案应该从公司使用的语言中去寻找。在游戏的每一阶段，如何巧妙地使用言辞说服管理者相信，那些精心挑选出来的绩效测评方式特别具有合理性、意义和重要性，都具有重要的作用。如何使用业绩测评的设计概念，以及它们在整个公司里具有什么意义——也许对业绩测评系统来说是最重要的问题。公司的业绩测评系统运用战略语言提供了一个语言游戏。它提供了人们采取行动所遵守的协定，有助于人们解释这些行动，从而成为了解他们在公司中的身份的重要组成部分。