实现目标的具体做法

实现目标的具体做法

为了确保各个单位的经理能够全身心地投入致力于实现公司的目标，KKN让他们制定自己的目标。他常说：“我让经理制定他们自己的目标，仅修正不利于实现公司目标的部分。”KKN不仅强调个人的责任和合理性，还运用很多种方法避免目标制定得不够远大。

第一种，管理者必须在他们的同事面前承诺，就像公开对业绩进行评估一样，承诺也要公开。由于这个公开的场合是一个显示自己才能的机会，所以管理者通常会自愿提出相当宏伟的目标。有时候，KKN会给经理一个机会降低这些目标，甚至还会给好几次机会。不管他们是否这样做，这项措施都进一步强调他们必须致力于实现自己制定的目标——这些目标是他们自己确立的，而不是KKN确立的。控制系统的副总裁兰基·达吉塔（RanJan Dasgupta），对让经理自己确立目标的解释如下：

如果我无法对自己在经营方面的结果做出承诺，那么我必须负责。既然没有人告诉我该做什么，而我又无法实现自己的诺言，就意味着我的判断力或我的行动是失败的。这两者都是不可原谅的。甚至如果问题是出在意想不到的突发情况，值得同情，但是我还是要承担责任。我应该对这些突发情况的影响做出准确的预测，所以我还是负有责任。

第二种，促使实现既定目标的方法是，KKN根据国际标准设立了长期的基准点，不断促使管理者前进。例如，KKN宣称，国际质量标准是零缺陷（我们可以补充一句，这是个聪明的说法），所以他提议，每个部门的合理目标是，每年将缺陷率减半，以便“最终”达到国际标准。由于Crompton Greaves公司有些部门的缺陷率高达10%以上，所以这个提议实际上是个很适度的提议，要求持续不断地改进业绩。