管理者作为研究者

管理者作为研究者

今天，管理者和学术界使用和制造知识的方法几乎完全不同。商学院教授主持的大多数正式研究，都是通过理性控制狭义的变量，以便探寻设计的一般原则。然而，管理者却几乎不能忽略任何变量（除了极少数之外），尽管他们必须按照不同的情况决定什么变量是最重要的。虽然管理者也按照一般关系进行推论，但这些关系是随着情况变动的，而且大都是以实际的看法而不是理性为主导。管理者与研究人员有所不同——他们有机会从大量的例子中收集资料——管理者必须根据从自己和他人的经验得来的少量资料来确定整个模式。

显然，管理者无法等到资料收集齐全并证明有意义之后，才开始采取行动。而且，即使管理者意识到已有研究报告显示，在统计上有相关性，也并不意味着这一定有助于他们在特殊情况下决定应该采取什么行动。在正式研究里可以控制的变量，极少是管理者能够直接控制的；事实上，假使有的话，刚开始也很难管理。因此，他的情况几乎永远与学术界为了产生统计上有意义的关系而人为编造的情况相同不了。

有效的管理者追求知识的情形，处于完全的无政府状态：他们先控制第一个变量，然后再控制另外一个。至于为什么要这样做，他们并没有合理的解释〔事实上，哲学家保罗·费依班德（Paul Feyerabend）曾经大力提倡：“无政府主义”是每一个人创造知识的最佳方式，而且，大多数科学上的真正发现也都是在这种情况下产生的17〕。如果控制某一个变量的结果证明是有效的，那么这个变量就保持不变，直到管理者认为有必要改变时再做改变。如果控制的结果未能达到预期的目标，那么管理者就会继续试验直到实现目标为止——或者直到证明这个问题不相关为止。在经过一段时间之后，这些经验便会融入管理者拥有的各种实用模式里。通过利用言辞强调它们的合理地位，这些模式便会成为公司语言系统的一部分。

尽管按照这种方式创造的模式和语言系统可能有助于引导行动，但如果使用不当，可能会带来很大的问题。根据某一特殊的观点所采取的行动在过去是有效的，并不意味着采取相同的行动现在也会有效，因为事情在不断发生变化。有时候，这些改变意味着需要新的思维和谈话方式。正如艾琳·夏皮罗（Eileen Shapiro）在《公司的真理如何变成竞争陷阱》一书中所写：“按照我的经验……当组织内的‘真理’不正确时，它们会造成一连串不良决策，直到这些‘真理’被修正，决策也才有可能正确。”¹⁸不知道什么时候需要新的模式，是许多公司业绩下降的主要原因之一。因此，从其他公司聘请管理者的最重要的原因之一——更不必提保留咨询公司的服务或者参与学术研究——就是去接触不同的模式，取长补短。知道什么时候一个人的知识不再够用时，即是智慧的开端。