究竟什么是卓越？
同样，我们来看看汤姆·彼德斯（Tom Peters）和鲍伯·沃特曼（Bob Waterman）在《追求卓越》一书中，通过对卓越公司进行研究得出的管理经验。23有几位作者，包括理查德·帕斯卡尔（Richard Pascale），也提及了其中许多公司的衰落。在《追求卓越》这本书出版之后5年，理查德·帕斯卡尔对书中提到的43家公司进行了分析，其中只有14家还称得上是卓越，10家比较稳定，但已经渐渐失去了领导地位，11家已处于衰败之中，6家实际上正面临着财务危机。24仅仅过了5年，已有差不多一半的卓越公司的业绩衰退（我们也许可以再加上两个当时被理查德·帕斯卡尔评为卓越的公司：DEC和IBM，现在也遭受了巨大的财务损失，并且裁员高达上万人）。
另一个作者米歇尔·克莱曼（Michelle Clayman），对按照标准普尔500指数评出的29家表现卓越的公司的业绩进行评估，也确认了这一结果。她引用了《追求卓越》一书中“令人温馨的”描写：有创造力的管理者真的会亲自拜访工厂和办公室，以了解实情。她承认那些卓越的公司拥有我们都希望自己的公司所能拥有的素质。25但是她也发现，如果用汤姆·彼德斯和鲍伯·沃特曼所使用的衡量标准来评估他们的财务状况，实际上从它们被选为“卓越”的公司那一天开始，就已经开始走下坡路了26。米歇尔·克莱曼决定做一个实验：她开始“追求惨败”，运用汤姆·彼德斯和鲍伯·沃特曼所用的6种财务特质，寻找结果最糟糕的公司。得出了令人感到困惑的结果：那些被认定为业绩表现不佳的公司，每年标准普尔500指数为12.4%，而被认定为卓越的公司，每年则只有1.1%。27
我们如何来解释这种现象呢？那些业绩表现衰退的卓越公司是否真的不卓越了呢？那些曾使公司变得很卓越的管理方式，是否失去了往日的力量了呢？例如：雅芳（Avon）和露华浓（Revlon）这两家卓越的公司出了问题，是因为没办法坚持到底，还是因为它们中止了和顾客的密切关系呢？28那些在5年之后仍然保持卓越的公司，是否为了适应新的环境而改变了它们的管理方式？而那些业绩衰退的公司是否无法跟上时代的潮流？今天的卓越公司会是明天的一般公司，或者是相反吗？
要回答这个问题是很困难的，因为这需要运用传统学术研究的方法来确认因果关系。但是，从管理者的工作性质来讲，他们无法一直等待这些在统计上有意义的因果关系显示出令人感到信服的结果。而且，即使真能显示出这种结果，它们可能对管理者来说用处也不大。管理者最感兴趣的是“新观念”和“最佳管理案例”。他们感兴趣的观念，必须来自有声望的某一个特别的国家（例如，日本）、公司（例如，通用电气公司）、管理者（例如，杰克·韦尔奇）、咨询顾问公司（例如，麦肯锡咨询顾问公司）、教育机构（例如，斯坦福大学）或是某一个特殊的观念、模式、架构、图表、文字、故事来源的教授兼顾问（例如，彼得·德鲁克）。
当把这些最佳的观念应用到自己的管理实践中时，管理者总是要创造出属于自己的意义——或与别人共享的、能够促使行动成功的意义。这些新的意义来源于一个新的词汇，必须融入公司现有的语言系统中。近期《INC》杂志曾有一篇文章提到了一个读书计划，包括德州一家合同制造商Web Converting Inc的210位员工，可以显示出这个过程是多么令人注目。在这篇文章中，营销副总裁丹尼·奥图（Daniel Ott）提到，他的公司采用了彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中提及的“学习型组织”（learning organization）和“地方性”（locainess）等词。29丹尼·奥图的话生动地显示出，一旦一个新词或者一句话被引进公司，它的意义就会变得具体化。
因此，某些名词的准确含义是因公司而有所不同的，甚至在同一公司里也会不一样。有些时候，“授权”和“参与”被看做是同义字，而另一些时候，则有明显的区别。在有些公司中，愿景和使命宣言是相同的；而有些公司则不同。每一家公司都花很多时间通过培训项目、咨询计划、管理会议等等，来决定词的意义。无论是在组织内部或组织之间，普遍适用的意义（学术界进行正式研究所必须的）是不存在的。30
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