如何促使变革发生

如何促使变革发生——如何阻止变革发生

不幸的是，大多数关于组织如何进行变革的理论都不是很有用。几乎所有的理论都有一个错误的前提，那就是变革很难实现，这主要是由于人们害怕、不确定、懒惰而抗拒变革。结果，他们都错误地把强调的重点放在寻找新方式来说服人们接受变革。

传统的组织变革计划包括下列要素：强调激励员工、试图建立一个希望能够实现的清晰的愿景、特别关注做事的逻辑与方法、全面的沟通、鼓励全面参与、参与培训活动和其他形式的支持员工活动、详细的行动计划，以及衡量这些计划成效的方法。实际上，这些努力通常会形成一个有特别主题的变革计划（几乎任何主题都可以转变成一个计划：质量、授权、按业绩付酬、文化、客户服务、成为世界一流的竞争者等等，这只是其中的几项）。

虽然它们在今天的媒体中随处可见，但是这些所谓的以活动为中心的做法，其价值却是个未知数。管理顾问罗伯特·谢弗（Robert Schaffer）和哈维·汤姆森（Harvey Thomson）坚持认为：“尽管还没有证据证明，有大量的投资押在它们上面，但是实施这些计划的动力却在不断加速。”¹⁶根据罗伯特·谢弗和哈维·汤姆森的说法，这些计划常常无法传送——但仍然继续存在，因为有上百个会员协会、专业学会和咨询公司，都在鼓励以活动为中心的过程，所以它们至今仍然受到欢迎并具有合法地位。¹⁷

在麦克尔·比尔（Michael Beer）、拉赛尔·艾森斯特（Russell Eisenstat）和伯特·斯佩克特（Bert Spector）所著的《企业振兴之路》（The Critical path to Corporate Renewal）一书中，他们用“程序上的变革”（programmatic change）一词来形容这些程序背后的观点，¹⁸而且他们对这些程序所产生的结果也持谨慎的态度。他们的研究得出了如下结论：许多被CEO和资深的人力资源主管所描述的重大变革，不仅无法对公司文化有任何重大的改变，而且具有讽刺意味的是，让未来的努力更加困难。¹⁹麦克尔·比尔和他的同事对于为什么这些程序会受到欢迎提出了自己的理由：①程序代表可以立即发挥功效的行动。②管理者喜欢模仿著名的成功故事。③程序是有形的，所以容易测量。²⁰

为什么这些经过精心设计的尝试没办法使变革发生呢？我们认为（回到我们以前谈到的行动原则）对于行动、特别是集体行动所做的清楚、合理的计划，没有考虑到这个世界真正运行的方式。在许多企业程序里，变革都是以分析的方式严格地划分为言辞和行动两个部分，彼此之间关联不大。当然，首先是言辞部分：一大堆让人看了害怕的咨询研究和调查、演讲、专题小组讨论、面访、计划、备忘录、新闻信、图表、图形、表格以及厚厚的活页夹。这些言辞的目的，是想掌握整个公司的真实状况。行动应该会随之产生。

当情况需要时，我们并不反对要有清楚、直接参与的言辞。但言辞不仅仅是为了“激励”行动以朝着既定的目标迈进，而是能够“带动”行动，只有当过程正在进行中时，才能变得很清楚。劝导性的言辞通常能够被用于炒作一些事情——但所产生的行动反过来也能够变成进一步形成言辞的基础，并赋予行动一定的意义。言辞和行动必须快速地交替出现，并相互补充，在混乱中获得一定的收获。