从家族制企业向现代企业制度转换

——浙江华峰集团公司的案例研究[1]

改革开放以来，伴随着我国经济政策对家庭单位决策权限的放松，以民营企业为代表的非公有制经济发展迅速，成为推动我国经济持续、快速、健康发展的重要力量。根据第二次全国基本单位普查资料，截止到2001年底，我国各类私营企业单位数达到132.3万家，占全部企业数目的43.7%；从业人员达到3170.3万人，占全部企业从业人员的19.2%；私营企业资本金达到14068亿元，占全部企业资本金的10.3%；全年营业收入达到31833亿元，占全部企业年营业收入的13.2%。我国民营企业的迅速成长主要取决于三个方面的因素：一是非国有经济市场化的迅速推进，纠正了在许多重要领域民营企业市场准入上的歧视待遇；二是我国对国有经济实行“抓大放小”的战略，通过改组、联合、兼并、租赁、承包经营和股份合作制、出售等形式，加快了中小国有企业民营化的步伐；三是集体所有制经济中大量城镇小企业和乡镇企业通过股份合作制或者由私人承包、租赁等方式逐步推出集体经营领域，变成了民营企业。

然而，民营企业发展过程中仍然面临着各种问题，主要表现为民营企业成长的外部条件和内部情况两个方面。目前，绝大部分学者关注民营企业成长的融资环境、市场准入、税收优惠等外部条件因素，对民营企业的企业制度、管理能力等内在因素如何影响企业发展的研究相对较为薄弱。要解释同样外部环境下企业绩效上的巨大差异，只能深入民营企业内部进行分析。统计表明，目前在非公有制经济中，家族式经营的企业至少占到90%以上。作为非公有制经济主力的民营企业也不例外，其股权机构和经营管理也以家族式为主。在我国民营经济迅速成长的情况下，为什么我国绝大多数民营企业的股权结构不能由家族结构转向开放的社会结构？为什么民营企业企业家职业化、经理市场的进展如此缓慢？虽然我们可以简单归纳出家长作风、企业家素质、血缘隔断等一系列阻碍民营企业制度转型和管理提升的因素，但我们仍然不能从一般的意义上解释为什么民营企业成长过程中面临着越来越昂贵的成本。我们尝试引入经济学中的自增强理论对上述问题进行解释。

经济学中的自增强理论是由美国斯坦福大学经济学讲座教授W.布雷恩·阿瑟（1988）提出的。自增强理论指出，在边际报酬递增的假设下，经济系统中能够产生一种局部正反馈的自增强机制。该理论认为，在边际报酬递增的假设下，经济系统中能够产生一种局部正反馈的自增强机制。这种自增强机制会使经济系统具有四个特征：一是多态均衡，系统中可能存在两个以上的均衡，系统选择哪一个是不确定的、不惟一的和不可预测的；二是路径依赖，经济系统对均衡状态的选择依赖于自身前期历史的影响，可能是微小事件和随机事件影响的结果；三是锁定，系统一旦达到某个状态，就很难退出；四是可能无效率，由于路径依赖，受随机事件的影响，系统达到的均衡状态可能不是最有效率的均衡。而产生这种自增强机制的原因通常是由于系统建立的成本高，一旦建立就不易改变，再加之学习效应、合作效应和适应性预期，使得系统逐渐适应和强化这种状态。也就是说，一个系统可能由于前期历史的影响（路径依赖）而进入一个不一定是最有效率的均衡状态，这个均衡一旦被选择，就会不断地重复选择下去，从而形成一种“选择优势”，把系统“锁定”于这个均衡状态。要使系统从这个状态退出，转移到新的均衡状态，就要看系统是否能够积累充分的能量，克服原“锁定”状态积累的“选择优势”。

自增强理论强调制度变迁的“路径依赖”和制度变迁道路选择的“锁定”，以此为依据来分析我国民营企业的发展路径。民营企业在早期的发展中，由于受限于特定的环境与体制，决定了其在资本原始积累投资期采用个体业主制、家庭制、合伙制等企业制度形式，在企业管理模式上往往采取家族化方式。这是因为在企业创业这一特定的条件下，家族成员及其之间的忠诚信任关系作为一种节约交易成本的资源进入，家族伦理约束简化了企业的监督和激励机制，这时家族企业就能成为有效率的、规模收益递增的经济组织。但是，当企业进入成长和发展阶段，当市场竞争的各种条件要求家族企业突破自身的界限，需要以家族资本去有效融合社会的财务资本，需要与非家族成员共享企业的资产所有权、剩余索取权和经营控制权时，或者甚至需要完全放弃家族控制时，家族企业主不能与时俱进，依然在家族财务资本和人力资本的封闭圈子内运作，依然用家族的规则来管理企业，形成一种非效率的超稳定均衡状态。例如，大部分民营企业在一些产业准入限制已经放宽的条件下，也难以拓展其经营领域和规模；相当一批民营企业存在着管理水平低、信息不灵、对外部人才缺乏信任和使用等弱点，导致投资决策失误，不能适应国内外市场变化和扩大开放的形势；民营企业普遍存在财会制度不规范、未建立起银行信用档案、信用观念淡薄、借改制之名逃废银行债务、企业之间欺诈频出等问题。民营企业怎样克服普遍存在的家族化管理模式导致的企业成长缓慢的痼疾？我们认为必须痛下决心打破民营企业发展常态，实行企业制度转型和管理提升两个方面的根本突破，建立科学化的管理模式。

位于浙江省瑞安市的华峰集团就是一个突出的例子。华峰集团的前身是创办于1991年的瑞安市塑料十一厂，主要业务是生产和销售塑料编织袋，属于典型的由费孝通先生概括的“小商品、大市场”经营模式。从1994年起，华峰集团投资于开发聚氨酯鞋底原液产品，顺利进入聚氨酯产业，1997年投资于聚氨酯革用树脂产品，1999年投资于氨纶产品。形成聚氨酯鞋底原液、“革用树脂和氨纶三大主导产品，年生产能力分别为8万吨、6万吨和8千吨，国内市场占有率分别为50%以上、30%左右和20%以上，成为中国聚氨酯工业的龙头，突破了传统“温州模式”产业上的“低、散、小”的局面。2002年10月，组建华峰集团上海有限公司，生产聚氨酯束状超细纤维合成革；2003年3月，与香港斯兰集团共同投资组建福建晋江兰峰制革有限公司，生产聚氨酯合成革。截止到2002年底，华峰集团销售收入12.68亿元，上缴税收9008万元；2003年销售总收入17亿元，利润2亿元，税收1.8亿元，人均可创税20万元。应该说，一个企业成功的原因是多方面的，但我们认为，华峰集团的成长与成功可以归结为企业创业者尤小平在寻求到正确的企业发展方向的同时，以一个企业家的远见卓识努力克服民营企业的“路径依赖”痼疾，积极推进企业制度转型与管理科学化进程提升。自1999年开始，华峰集团在巩固原有企业制度和管理创新成果的基础上，逐步优化产权和股权结构、规范法人治理结构、提升管理水平，基本建立起了既符合现代企业的基本运行方式又具备民营企业机制优势的科学化的华峰集团管理模式。

家族企业是世界上非常普遍的企业组织。根据保守的估计，由家庭所有或由家庭经营的企业占世界企业的65%～80%。所谓家族企业，指企业资产和股份（50%以上决策权）主要控制在一个家族之中，领导层的核心位置由同一家族成员出任，企业内部管理带有浓厚的家庭色彩的企业或企业集团。现存的家族企业许多是第一代家族企业，以后很可能转为非家族企业，但一代代继承下去的成功家族企业也有相当数量。

从企业股权结构来看，只有在企业的股份主要由一个所有者控制时，他才有力量决定是否大量引入外部资本，从而决定家族企业的未来走向。由于企业的生命周期与个人生命周期的分歧，企业股份不可避免地将发生转移，家族企业的股权继承往往呈现出多样性，但基本上是两种模式：一股独大继承模式或平均化继承模式。当企业的股份在家族内平均化以后，大量引入外部资本的可能性很小，股权重新集中的可能性也不大。而一股独大继承模式的家族企业，往往继续保持着第一代家族企业的经营模式。从企业经营模式这一极来看，在第一代家族企业时期，以创业者为主的兄弟姐妹经营并不是联合经营，而是集权经营。这时家族企业的优势充分体现，那就是权力集中、配合默契、团结一心。家族成员对企业创业者的地位完全认同。当创业者的权力向下一代移交时，往往会产生一定困难，新的继承人往往处于外来管理者和其他家族成员的双重认同压力之下。也只有在第一代家族企业时期或一股独大的继承模式下，企业的经营模式为集权经营。国外一些学者根据国外家族企业发展的实证材料，认为第二代或第三代的家族企业，即股份平均化的家族企业或联合经营的家族企业将会面临更多的挑战——市场上的挑战和家族中的挑战。这时，第一代家族企业中的那种家庭成员全身心投入的情况往往就消失了，家族矛盾和冲突却可能表现出来。从企业发展上看，企业的发展依赖于企业的股权结构和经营权结构。往往是企业股权结构和经营权结构最终决定和制约了企业的发展，而企业的发展对企业的股权结构和经营权结构却没有多少反作用。

大量家族企业的存在是任何经济结构中不可缺少或必然应有的内容。但是，在现代经济成长中，家族企业本身的生存与发展必须要有效地融合社会资本，而家族企业向现代企业的转化对一国经济的发展起着至关重要的作用。按照新制度经济学的理解，经济制度之所以发生创新，是因为在社会中的个人或集团看来，这些转换的成本是有利可图的，其目的在于创新者能获得一些在旧的安排下不可能得到的利润。因此，制度变迁取决于变迁的收益和成本。当然，制度转换还涉及其他因素，如交易费用、搭便车、不确定性、意识形态等问题。把这个理论应用到民营企业的制度转换上，决定企业能否从制度转换中获得利润的因素主要有企业内部的信息结构、交易成本、信任关系、家族成员退出成本、社会资本的可获得性、职业经理人员的职业道德等方面。

分析我国民营企业的成长阶段可以看出，家族化管理使得民营企业初创时期得到了大量的来自血缘关系的收益和成本节约。例如，企业员工稳定，企业很少有对人力资源开发投资损失的顾虑，有效防止企业机密和技术情报的外泄；管理者与被管理者的距离比较近，企业内部员工的个人目标与企业整体目标比较容易达成一致；在企业处于危难时，家族纽带具有无可替代的凝聚力和坚韧力，具有必不可少的可信度和低成本。但是，家族统治在企业做大后会成为累赘。例如，首先，感情作为磨合企业内部交易关系的润滑剂，是企业创业阶段不可或缺的因素，但企业发展以后如果不能超越这一关，则可能给企业发展造成负担甚至严重问题[2]；其次，家族企业很难有竞争机制[3]，这样就不会产生优秀的高级人才；再次，家族企业固有的家长作风、任人唯亲等积习使企业难以进入到不以个人意志为转移的、职业化管理的现代化企业阶段，家族成员不仅不能成为企业规章制度的带头推行者，更多的情况是制度的破坏者。

家族企业一定会消亡吗？回答是否定的。从目前世界各国存在的企业形态看，大致可以分为国有企业、日本的环形持股企业、欧美的公众企业和家族企业四种类型。国有企业由于缺乏企业所有权的人格化代表，导致委托代理成本过高，效率低下，已经成为各国的通病；日本把环形持股企业作为现代企业科层组织的企业形式，由于缺乏终极所有者而产生许多问题，一些企业开始以欧美企业为蓝本进行改造；欧美公司在20世纪90年代以来被认为是优越于所有企业形式的“现代企业制度”，但进入21世纪以来连续发生的造假账事件，为通过社会资本打造由职业经理控制下的巨型公众公司敲响了警钟。与上述企业形式的尴尬处境相反，中国一些地区在家族控制的民营经济的带动下，成为中国最具增长潜力的地区。那么，家族企业在全球化局势下怎样赢得竞争优势？一些同宗的香港公司、台湾公司和东南亚国家的企业在亚洲地区和亚洲以外成功地进行着国际化经营，他们的成功秘诀就是在克服中国家族企业常见的家长作风、任人唯亲、个人主义和分家等积习的基础上，积极引入社会资本和社会人力资源，将家族企业融入开放的社会经济环境，成为现代市场经济体制下一种独特而有效的企业组织形式。

华峰集团与中国大多数民营企业一样，带有家族制管理的色彩。作为一个成功的第一代家族企业，正处于一个完成了创业阶段、正步入正规化的阶段。华峰集团能否完全步入正规化、持续稳定发展，取决于华峰集团能否实现公司股权结构从单一到多元化的转变、企业经营管理从家族式经验管理到现代科学管理转变，也就是说取决于华峰集团能否是从家族企业到现代企业的转变。经过集团向现代企业制度推进的不懈努力，目前企业已经逐步走出了传统的家族企业模式，进入了美国著名管理学家阿尔弗雷德·钱德勒提出的“第二形态的现代企业制度”[4]。在推进现代企业制度方面，华峰从产权结构、组织方式、人才结构等方面进行了变革。1996年组建了华峰集团，初步形成了母子公司体制框架。1999年，华峰集团以“从母体突破、在体外新生、促整体提升”的制度创新方式，由集团公司出资51%，其余49%完全由自然人出资，组建了浙江华峰氨纶股份有限公司；2002年和2003年又以同样的方式组建了华峰集团上海有限公司和福建晋江兰峰制革有限公司。新组建的公司打破了家族产权“一股独占”的封闭结构，其中中高层员工的股份占据了较大比例，形成了家族资本和社会资本相结合的合理股权结构，建立了比较规范的公司治理机制，为公司科学决策和公司长远发展奠定了坚实的制度基础。

产权制度创新是民营企业走向成功的现代企业的必要条件，但不是充要条件。随着产权制度的转型，民营企业必须同时进行管理模式创新。管理是企业永恒的主题，没有有效的管理，企业就没有竞争力，没有竞争力，民营企业不要说持续成长，就是基本的生存也会存在问题。家族企业必须突破家族式管理模式的局限，建立科学的管理制度，提高企业竞争力，才能保证企业持续成长。一般而言，民营企业在早期的发展中，由于受限于特定的环境与体制，其经营活动带有若干不规范的色彩，具有某种“草根性”，由于管理层中亲朋好友的比例较高，管理中的主观性和随意性倾向比较明显，如表1对这种管理模式的特征描述。我们将这种管理模式概括为“简单原则、相对集权、家族控制、企业家文化”。

表1　中小型民营企业管理模式特征描述

从某种意义上说，对于中小型民营企业而言，这种管理模式具有“灵活性”的竞争优势，实际上，近些年我国民营企业的蓬勃发展，在很大程度上得益于这种“灵活性”。然而，随着企业的规模扩大，对企业管理控制能力逐渐有了很高的要求，管理规范化、科学化问题日益重要，必须对这种管理模式进行创新。从理想角度说，真正有竞争力的科学化的管理模式的特征可以概括为“有效的决策机制、科学的管理制度、完善的创新体系、优秀的企业文化”。有效的决策机制保证企业面临市场风云变化和激烈竞争，能够制定正确的战略决策，这进一步要求建立现代企业的产权基础和有效的公司治理结构；科学规范的组织管理、人力资源管理、财务管理、生产技术管理、质量管理等系列管理制度是企业高效率的运转和科学决策的有效实施的根本保证；没有创新就没有生命力，包括制度创新、管理创新、技术创新、文化创新在内的创新体系是保证企业持续竞争力的源泉；优秀的企业文化能够使企业家和员工具有共同的远大理想，使企业成为全体员工实现自己人生理想的场所，为企业持久创新和可持续发展奠定了文化基础。显然，民营企业要围绕这种“目标模式”推进自己的管理创新[5]。

在民营企业管理创新中，企业文化建设是关键。企业文化建设是提高民营企业整体素质、推进企业向卓越现代企业跨越的重要手段。文化激励是比报酬激励、工作激励、发展激励、授权激励等更为全面和更高层次的激励，是企业长期稳定发展的基础。要将现有的企业家价值观念制度化，通过管理制度的建立和实施，把企业家文化转化为制度文化，使企业家主导的价值观逐渐成为全体员工共同的行为准则。对于大多数属于家族管理的民营企业而言，企业文化建设要抛弃传统家族伦理中非理性的血缘、亲缘观念，破除家族与非家族成员内外有别的价值判断标准，树立“尊重人、关心人”的理念，从物质、精神等各个角度去满足员工不同层次的要求。通过文化塑造，突破家族企业的人力资源限制，使家族企业不仅能够吸引社会上的人才，而且还能够使外来人才对企业有归属感。企业要实现从“任人唯亲”向“任人唯贤”的转变，形成能力和业绩导向的、以非家族成员为主的企业层级组织体系。

从华峰集团的管理模式创新实践看，一方面，华峰集团实施了声势浩大的“管理提升工程”，聘请了国内著名的管理咨询机构作为指导，对企业的组织管理结构、各项基础管理工作、各种职能管理进行了全面的规范和完善；另一方面，华峰集团一直重视企业文化建设，并逐渐形成“共同目标、共同创业、共同利益、共同发展”的基本理念。所谓共同目标，就是将建立世界一流聚氨酯制造企业的企业使命，通过持续努力和策略行动转化成华峰各个成员的共同愿景，为华峰发展寻找创新、成长和永不满足的冲动，为投资决策提供依据，保持对外部优秀人才加入的巨大的吸引力。所谓共同创业，就是把华峰集团的全体员工看做是一个创业团队，企业员工之间的分别只有分工上的不同，都是华峰事业的创业者，都是华峰创业团队的一员，在集团内部摒弃“打工”、“雇佣”观念，形成人人平等的文化。所谓共同利益，就是把华峰集团的创业成功和事业发展看成是一个利益共同体，每个人都是华峰这个利益共同体的受益者，只要有华峰的整体利益存在，就有每个人的利益存在，个人利益的区别只是体现在由于贡献不同而形成的分配差别上。所谓共同发展，就是把华峰当成每个员工事业发展的平台，在企业内部创造一个人人有机会、人人有发展的平等环境，并形成相应的承诺和制度安排。华峰集团在“四个共同”理念的基础上，不断探索企业文化建设的实施方案，有计划有步骤地推进集团文化建设的提升。

华峰集团特别重视员工创造性在企业成长中的作用，真正把“四个共同”的理念落到了实处。作为一家高速成长的民营企业，在创业过程中不乏忠诚可靠、市场敏感性强的家族人才，这是华峰成功的基础。随着企业进入高科技产业领域，华峰集团深切感受到家族成员在管理能力和技术能力上的不足。除了对现有人员进行定期培训，包括员工上岗培训、中层人员管理知识培训和高级管理人员研修班等形式，公司还特别重视从外部引进人才的工作。自1994年起，华峰集团分别从韩国、中国台湾、山东、东北、江苏、北京、湖北等地引进国内外知名专家6名、中高级技术人员40多名，招聘工科大学毕业生100多名，并大胆重用，从根本上解决了企业成长中的人才需求问题。目前，在华峰集团的600名员工中，60%是外地员工。50多名基层管理人员中，有36人是集团引进的大学毕业生；华峰从外地引进的人才当中，有20多名进入了公司中层管理人员行列，超过了总数的一半；在高层管理团队中，非家族成员占到了7名中的4名。为了留住人才，除了按贡献给予较高水平的年薪外，华峰集团在新组建的浙江氨纶股份有限公司采取全员入股、高层管理人员占有较大股份和奖励股权的方式，大大增强了企业对人才的凝聚力。目前在华峰的人才战略实施过程中，只有华峰集团从中国台湾、韩国、日本等地以及在华跨国公司不断“挖资本主义墙脚”，从没有出现过人才被挖走甚至集体“跳槽”的事件。除了激动人心的事业对人才的激励外，丰厚的物质激励是华峰集团凝聚人才的重要手段。此外，华峰还投资5000万元建设专家园区项目以及建立高标准的集团职工宿舍。这些措施进一步解决了人才的后顾之忧，激励他们以企业为家，通过企业的发展实现个人价值和理想。

华峰集团公司在推进民营企业管理模式创新过程中，还注意到两点：一是正确处理管理正规化与灵活性的关系，在引进正规化管理方案时，同时不能够忽视结合企业原有的、有效的、灵活的管理方式。因为管理正规化有可能带来体制僵化，致使民营企业原有的灵活性丧失。因此，要正确处理控制与灵活的关系，控制是基础、是前提，没有有效的控制，灵活就毫无意义；但是，缺乏灵活的控制又往往是大企业的通病，也是国有企业的通病。二是正确认识形成新的管理模式所产生的管理成本问题。在短期上看，管理模式的创新、管理制度的规范可能会增加管理的成本，但从长远看，管理制度的规范可以减少管理疏漏，提高管理效率，最终会降低成本。绝不能因为短期内的成本的提高而否定创新管理模式、提升企业管理水平的必要性。

世界上千千万万的企业，虽然所处的行业可能不同，大小规模可能不同，企业所有制的性质可能不同，设立企业的初衷可能不同，企业所处的发展阶段也可能不同，但企业生存和发展的目标都可以归结为相互关联但又不能等同的三类，即做大企业、做强企业和做久企业。

“做大企业”目的在于扩张企业规模，实现企业由小到大的飞跃。打造一个具有巨额销售额、庞大资产、遍布全球的企业帝国，是很多企业家和CEO们的梦想。《财富》杂志按销售额排名的世界500家大公司可以认为是“大企业梦想”的实现者。

“做强企业”强调的是提高企业的竞争实力，企业竞争力主要不体现在企业规模大小（虽然规模大小也是企业竞争实力的一个衡量指标），而主要体现在企业单位资产提供给股东的回报、满足消费者需求程度等方面。一般而言，资产收益率、市场占有率等指标是衡量企业强弱的指标。这就是为什么说应该将《财富》杂志按销售额排名的世界500家公司称之为“世界500大”而不应该称之为“世界500强”。“做强企业”不同于“做大企业”，大企业可能是强的，但不必然是强的企业，小的企业一般较弱，但也可以是强的企业，这一点在信息社会的今天更是如此。未来学家奈比斯特曾指出：“大就是美”的神话已被打破，“小而强”的时代已经来临。

“做久企业”则更多的是一个时间、动态的目标，要解决的问题是如何在剧烈的环境变化下、激烈的市场竞争中保持企业持续经营、长盛不衰。所谓“百年企业”、“基业常青”就是用于描述树立“做久”目标的这类企业。“大”企业未必能够持久，在2002年，爆发了一系列美国大公司财务丑闻，像安然公司这样的“庞然大物”也会一夜之间轰然倒塌；“强”企业如果不能够持久地保持自己的竞争优势，也就无法永久的“强”。对于企业家而言，能够“做大企业”不容易，“做强企业”更不容易，但能够“做久企业”则更加困难。因为“做大企业”可以通过兼并重组，可以通过一些偶然的机遇，可以依赖某个企业英雄的某些决策或行为，而“做强企业”则需要培育自己相对于竞争对手的竞争优势；“做久企业”与“做强企业”又不同，“做久企业”不仅需要在一段时期内具有竞争优势，而且需要企业持久地具备竞争优势，那些短期内对培育企业竞争优势有利而长期看不利于企业发展的策略和行为是不能符合“做久企业”的要求的。

如果按照“做大”、“做强”和“做久”的目标来划分，中国企业自改革开放发展至今，我们绝大多数企业还停留在追求做大的阶段。迄今为止，进入《财富》杂志的世界“500强”仍是很多企业的梦想。虽然进入20世纪90年代后期以后，随着我国加入WTO的步伐的加快，我国企业开始关注国际竞争力问题，一些企业开始关注培育核心竞争力的“做强”和“做久”目标，但总体上而言，至今还没有真正意义上具有核心竞争力、在全球市场占据一席之地的跨国公司。但值得肯定的是，一些具有远大理想、追求卓越的企业家，尤其是一些成功的民营企业家，已经认识到企业发展的目标是“做大”、“做强”基础上的“做久”，打造“百年企业”，保证“基业常青”。探索企业百年持续成长背后的规律已经成为这些企业家非常关注的问题。

研究企业成长和如何“做久”企业，实质上是把企业作为一个有机体来看待的。新古典经济学大师马歇尔就曾指出，企业作为有机体的成长过程，是一个适者生存、自然淘汰的过程，松下幸之助以及《长寿公司》一书的作者赫德斯等都持有这种观点。企业作为一种有机体，就意味着企业也存在一个从诞生到死亡的寿命周期。一些文献研究表明，从平均意义上说，世界500强平均寿命为40～50年，跨国公司平均寿命为11～12年，在日本和欧洲，企业的平均生命周期为12.5年。在美国，有62%的企业平均生命周期不到5年，存活能超过20年的企业只占企业总数的10%，只有2%的企业能活50年，而在中国，大集团公司平均寿命在7～8年，一般的民营企业平均寿命只有3～4年。因此，民营企业组织总体上呈现出高死亡、短寿命的特征。显然，这与我国民营企业的封闭式产权、家族式管理有直接关系。应该说，上述我们以华峰集团制度创新和管理提升为例的分析，已经说明了制度创新和管理模式创新对促进民营企业持续成长的意义。但是，华峰集团只有10年左右的历史，上述分析只能说明制度转型与管理模式创新能够给民营企业持续成长奠定企业制度和管理基础。从提高民营企业组织的寿命看，还需进一步通过研究企业寿命周期规律，对企业成长过程本身进行分析和管理，为此，我们提出了民营企业成长管理的“三维模型”。

在具体分析“三维模型”之前，需要首先说明企业的寿命周期理论。如果将时间变量引入我们对经济学和管理学研究对象的分析中，大多数研究对象——人、产品、技术、事业和产业等都有一个从产生到消亡的周期过程，如同人的寿命周期过程一样，这个过程一般包括培育期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，企业也不例外。所谓的企业寿命周期理论，就是揭示企业寿命周期规律的理论，严格地说，就是有关企业组织的生命周期中各个阶段本质特征的理论分析和归纳概括。关于企业寿命周期理论的具体表述有很多，1989年，美国管理学家伊查克·艾迪思博士提出的企业寿命周期理论影响最大。艾迪思把企业生命周期形象地比作人的成长与老化过程，认为企业的生命周期包括三个阶段、九个时期：一是成长阶段，包括孕育期、婴儿期、学步期、青春期四个时期；二是成熟阶段，包括盛年期、稳定期两个时期；三是老化阶段，包括贵族期、官僚化早期、官僚期（含死亡）三个时期。而我国学者一般认为企业寿命周期可以划分为孕育期、求生存期、高速发展期、成熟期、衰退期和蜕变期等六个阶段。其中孕育期为企业创建时期，企业需要选择自己的发展方向，需要较大的一次性初期投入；求生存期为企业正式运营到高速发展的一段时期，该时期企业呈现实力弱、依赖性强、产品方向不稳定、发展速度不稳定、内部管理不规范、破产率高等特征；在高速发展期，企业经过几年成长，已经解决了基本生存问题，开始进入稳定的高速发展，企业实力增强，形成了自己的主导产品，发展速度快，管理趋于规范，企业规模和边界不断扩大；进入成熟期，企业进入收获阶段，虽然发展速度减慢甚至停止，但效益很好，企业经营方向一般开始趋于多元化或者尝试跨国经营，企业也逐步演变为企业集团，内部管理由集权模式向分权模式演进，企业的创新精神在退化；在衰退期，企业开始出现“大企业病”，组织臃肿，产品老化，生产萎缩，效益下降，财务状况恶化，企业只能面临两种选择，或者进入蜕变期，通过全面创新进行脱胎换骨的变化而获得新生，或者破产死亡。

企业蜕变期是决定企业能否长寿的关键时期，其主要特点就是企业的经济形体、实物形体和产品都发生革命性的、脱胎换骨的变化，如同蝉的蜕变过程一样，企业的合理蜕变意味着企业的新生。其中，所谓经济形体发生变化，一方面是企业法律形体的变化，例如将国有独资企业改革为股权多元化的有限责任或股份有限公司，从而塑造国有企业活力的制度基础；另一方面就是在企业组织形态上，通过企业兼并、合并、出售、分立等方式改变企业的组织形态，使其在股权结构、管理组织结构、经营范围、高层管理人员构成等方面发生变化，以求获得新生。所谓实物形态的变化，是指对处于衰退期的企业，通过发现新的资源或者通过技术装备改造、工艺的更新更有效地开发和利用资源，促进企业的可持续发展；而产品的蜕变，则包括放弃原先的经营方向，彻底转产，寻求新的战略增长点，或者改变经营重点，对产品的战略重点进行调整，也就是说，产品的蜕变要通过培育企业新的主导产品来保证企业的持续发展。总之，在蜕变期，通过进行成功的经济形体、实物形体和产品的革命性的改变，企业就会发生蜕变而得到持续发展。

应该说，企业寿命周期理论对企业成长阶段的划分是理论抽象的需要。在现实中，不同企业的成长阶段是不同的，每个企业的成长也不是必须经过上述所有阶段，同一成长阶段的不同企业所经历的时间也大不相同，没有进入成长期或者成熟期就步入衰退而死亡的“夭折”或者“未老先衰”型企业大量出现。同样，长时间内保持持续成长的“永葆青春”型企业或者经过多次蜕变而长寿的百年企业也的确存在。也就是说，从企业寿命周期角度看，所谓百年企业是那些能够超越固有的企业寿命周期，在长达百年的历史中处于成长期和成熟期的持续发展公司，或者通过多次蜕变能够保证企业在上百年的时间中生存和发展的公司。当然，百年企业的“百年”并不是一个严格的时间概念，只是一个“长寿”的描述。而企业寿命周期理论的现实指导意义就在于，通过揭示出在不同的阶段影响企业成长和老化的因素，进而说明企业在寿命周期的不同阶段其战略的重点、经营与管理的内容应该如何变化，以适应环境的要求，从而改善企业的生命质量、延长企业生命周期，使企业能够成为百年企业。具体而言，企业成长应该包括成长方向选择、成长速度的控制和成长动力的协调三个维度的内容，企业能够成为一个百年持续成长的公司，关键在于能否根据企业生命周期不同阶段的特征而从三个维度管理企业成长过程，即进行企业成长的“三维管理”——正确地选择成长方向、科学地控制成长速度和有效地协调成长动力。

1．“三维管理”之选择成长方向

在企业生命的历程中，企业成长方向的选择与变化是企业对市场机会与威胁的一种直接反应。在企业生命的不同阶段，对企业成长方向的管理重点不同。

——在孕育期，企业成长方向的选择实质是关于创建什么企业的重大决策问题，这涉及新建企业所处行业、规模、产权属性等许多基础性的决策，这些决策属于影响企业未来寿命长短的“先天性因素”，因而对企业的未来成长至关重要。在该阶段，企业成长方向的选择除受到客观环境和企业创建方具备的条件影响外，主要取决于企业家的市场敏感度和创新精神。该阶段市场信息收集与分析判断、机会的把握和资源的充分利用是企业成长方向管理的重点。

——在求生存期，由于企业比较脆弱，企业随时都有可能面临死亡危机，企业成长方向并不稳定，企业转产或者转业、选择新的成长方向的可能仍存在。实际上，如果孕育期企业成长方向选择有误，那么企业在该阶段还没有因太大的“沉淀成本”而无法自拔，重新选择成长方向成为一个改正错误的机会。

——到了高速发展期，扩大规模成为企业成长的主旋律，企业成长管理的重点在于如何通过市场渗透或者市场开拓，扩大市场占有率，从区域上拓展市场覆盖面。但作为企业家，应该未雨绸缪，认识到企业高速成长背后潜伏的危机，判断企业现有成长方向对企业可持续发展的支撑力量如何，思考如何延续企业的高速发展阶段。

——在成熟期，成长速度放慢对成长方向管理的内容主要集中在关于如何开发新产品、是否走向多元化经营等重要决策方面。正确处理企业多元化成长与专业化成长的关系是几乎所有追求“长寿”目标的企业必然面临的问题。多元化经营是一个“馅饼”，有其选择的必然性，当整个产业趋于成熟以及竞争成本过高的情况下，企业就必须考虑新的成长空间了，但由于公司经营资源的分散和“有所不为才能有所为”的企业成败规律，多元化经营同时也是一个“陷阱”。在成熟期如何避开“陷阱”吃到“馅饼”是企业成长管理的关键。

——到了衰退期，企业选择新的成长方向、准备脱胎换骨的蜕变的任务非常紧迫，企业必须分析现有的事业走向衰败的原因，是整体行业的衰落、技术周期波动还是企业具体经营问题，从而判断企业应该在现有行业中重新振兴还是选择新的成长空间。

——在蜕变期，企业成长方向管理的主要内容集中在蜕变方向和形式的选择上，保证企业经济形体、实物形体和产品发生革命性的、脱胎换骨的变化，从而使企业获得新生。

2．“三维管理”之控制成长速度

虽然很多企业家都热衷于追求企业的“高速增长”、“超常规发展”，而从管理企业寿命周期、延长企业寿命角度看，企业成长速度是需要控制的，因为企业高速成长的背后往往蕴藏着巨大的生存危机，“火箭式”成长的“巨婴型”企业大多是短命的，这种案例已经不胜枚举。控制成长速度意味着在打好企业基础的前提下追求在一定利润水平之上的合理成长速度，例如，深圳华为技术有限公司规定了“要达到和保持高于行业平均或高于行业中主要竞争对手的成长速度”的战略目标，但同时确定了“把土夯实了，撒上一层，再夯实，稳步前进”的行动原则。控制成长速度并不意味着在整个生命周期内都要放慢企业的成长速度，要在不同的发展阶段采取不同的控制速度策略。

——在孕育期和求生存期，要促进企业快速产生与成长，尽快成长到抵抗风险所需的基本规模，从而避免在企业成长早期“夭折”；

——在高速成长期，则要注意企业各项管理工作的规范性，注重完善各项基础工作，为此应该不惜牺牲企业的增长速度；

——在成熟期，在加速创新的前提下，要努力维持企业的发展速度，延长企业成熟期的时间；

——在衰退期，则应该加速培育新的后续业务，使其快速成长，以支持企业保持稳定发展；

——在蜕变期，企业要快速蜕变，不要贻误战机，迅速脱胎换骨，求得新生。总之，控制企业成长速度是为了使企业的成长过程更协调、更全面、更稳定、更富有节奏，从而使企业的体魄更健康，从而也能够更长寿。

3．“三维管理”之协调成长动力

企业家精神是企业生存和发展的力量源泉，企业的成长过程本身就是一个企业家创新精神与现实资源条件相结合、在现有的资源约束条件下实现企业家创新的过程。这个过程可以概括为“创新”与“控制”相互协调的矛盾运动过程，一方面，企业必须在企业家精神支配下在产品、技术、经营管理、市场等方面不断创新才能获得超越竞争对手的优势，从而支持企业不断成长；另一方面，企业必须根据市场经济运行规律，对企业的战略规划、经营过程和组织管理活动自觉地进行调整，对企业自身行为进行约束，使其经营活动不超过自身的能力范围，控制经营风险。也就是说，企业的成长动力一方面来自于企业最大限度创造和获得成长机会的“创新力”，另一方面来自于以最有效的方式将成长机会转化为现实的“控制力”。对企业的可持续成长而言，仅仅有这两方面力量还是不够的，两者还必须是协调统一的，没有与“创新力”相匹配的“控制力”，企业就会失控，而“控制力”过强，企业就会失去活力，最终都会导致企业由盛而衰，最终丧失生命力。所以说，企业源源不断、相互协调的“创新力”和“控制力”是企业成功和长寿的共同“基因”，而“创新力”与“控制力”的缺乏与失衡则是企业走向衰败的“病因”。下面从企业寿命周期的各个阶段考察：

——在孕育期与求生存期，企业对成长动力管理的重点主要集中在“创新力”培育方面，例如开拓市场、开发新产品、获取资金优势等，在这两个阶段，企业能够培育出一定的“创新点”，往往能够奠定企业日后成功的基础。在孕育期和求生存期，对企业组织“控制力”方面的要求相对较弱，企业创办人大权独揽反而是比较有效率的。

——在高速发展期，相对于“创新力”来说，企业“控制力”很弱成为矛盾的主要方面，这一方面因为企业高速成长给企业带来盲目乐观情绪，认为到处都是发展机会，从而大胆冒进；另一方面是因为企业还缺乏一种系统化的管理制度和科学化的授权体系，对企业的组织管理活动和经营风险缺乏有效的控制手段，因此，在该阶段，在继续推进技术产品和市场创新的同时，针对不同领域设立专门业务单位，将企业运作予以制度化，避免组织过度受制于企业家个人，从而提高企业“控制力”，成为企业成长动力协调管理的重点。

——在成熟期，总体上企业步入一个“创新力”和“控制力”协调匹配的黄金时期，企业的制度和组织结构趋于完善，企业的创造能力得到制度化保障，企业良好的声誉基本形成，企业开始分化出新的事业和组织。企业寿命管理的重点是维持和延长这种状态，但尤其要注意的是，在企业成熟期，企业创新精神衰退和“创新力”有下降趋势的问题。因为相对舒适的成熟期环境和企业家年龄的增大，创业者所特有的创新品质会逐渐淡化，健全的企业管理制度和高度专业化分工会束缚企业创新活力，因而，如何继续保持企业活跃的“创新力”成为该阶段企业成长力管理的关键。

——在衰退期，企业官僚作风严重，人们越来越拘泥于传统，注重于形式。与“控制力”相比，企业“创新力”严重缺乏，如何重铸企业创新机制，培育企业新的“增长点”，是该阶段企业寿命管理的核心。

——在蜕变期，由于所谓“蜕变”实质是企业的彻底“革新”，能否通过全面制度创新、技术创新和管理创新赋予企业一个年轻的“心脏”，使其获得新生，是该阶段寿命管理的主要内容。

表2描述了企业寿命周期各个阶段的成长动力协调的主要内容。我们

构造的民营企业成长管理“三维模型”显然是一个经验性的规范结论。本文的“主角”——华峰集团迄今为止因只有10年左右的发展历程，还无法为我们提供整个寿命周期的经验“范本”。实际上，由于华峰集团注重制度创新和管理提升，可以说已经为自己的持续成长奠定了坚实的制度基础和管理平台。现在华峰集团正处于高速成长阶段，华峰要实现“做大、做强、做久”的企业成长目标，必须清醒地认识到高速成长背后的危机，未雨绸缪，继续推进管理规范化和科学化，控制成长速度，协调成长动力，这样才能真正实现自己“建设卓越现代企业、发展中国聚氨酯工业”的远大理想。

表2　民营企业成长的三维管理

[1]本报告有关华峰集团的资料主要来自于中国社会科学院工业经济研究所对华峰集团的调查，调查组负责人为吕政。这里对华峰集团董事局主席尤小平先生、总经理陈积勋先生的大力支持深表感谢，本报告执笔黄群慧。

[2]如家族成员分裂的成本通常很高，这不是一般的成本能相比的。

[3]在中国的家族企业中，一些家族成员的存在会给其他人员产生这样的心理暗示：我表现得再好也没法跟家族成员比，也是没有前途的。

[4]所谓第二形态的现代企业制度，是指家族（或业主）仍然相对（或绝对）地控股，业主及部分家族成员仍参与企业的高层管理，在相当程度上，家族仍掌握了企业的经营控制权。但是，企业很大部分中高层经理人，甚至总经理都是非家族成员，基本实现了社会化，企业成为家族成员和职业经理人共同管理的现代企业。

[5]从更具有操作性的角度看，作为世界家族企业的最主要的财务顾问公司之一的威斯切公司曾给出家族企业管理应该遵守的基本原则：建立有效的财务制度和治理结构，把家族事务和企业经营活动区别开来；注重“净现金流”的增长，而不仅仅是业务量的增长；保证股份适当的流动性，使股东可以向公司或其他有意向的家族成员出售部分股份，以此来促使参与公司管理和不参与公司管理的股东都更注重长期股东价值的增长；长期致力于提高家族的凝聚力；建立透明的薪酬福利体系；采用和公众公司一样的会计准则；具备全球化的管理视角。显然，这些管理原则较为具体地回答了家族企业管理模式创新的目标模式的具体要求。