第一章 导 论
本章导读
关注竞争问题的中国古代兵家思想作为中国传统文化的重要组成部分，蕴涵着深刻的战略管理思想。研究兵家战略管理思想对于解决中国战略管理理论创新问题和中国企业战略管理实践中诸多疑难问题有重大的价值。然而兵家战略管理思想和企业战略管理理论是具有很大的不同的两个思想体系，要把兵家思想和当代战略管理理论结合，需要理论研究者做诸多前期工作。本章主要分析了传统文化和管理的关系，指出了兵家思想的战略管理价值，然后回顾了理论界对兵家思想的研究。
引导观点 兵家思想与战略管理
在我国，把兵家思想运用于商业竞争的想法和行动早在战国时期就出现了。据《史记·货殖列传》记载，战国时期的范蠡、白圭等人都曾把兵家思想运用于商业竞争并取得了巨大成就，白圭还亲诉其成功经验“吾治生产，犹伊尹、吕尚之谋，孙吴用兵，商鞅行法是也”。
但由于中国古代封建社会商业活动始终处于边缘地位，兵家思想与商业竞争的结合一直到近代都没有大的进展。不过兵家思想在第二次世界大战后的日本受到了工商界的广泛重视。世界上有不少学者认为日本战后在经济上能够取得辉煌的成就应当归功于他们对《孙子兵法》等中国传统兵家思想的研究和应用，孙子虽然没有帮助日本赢得“兵战”，却帮它们赢得了“商战”。
当代中国走出计划经济体制后，企业开始面临越来越激烈的市场竞争，兵家思想也日益为人们所重视，如邯郸轧钢备件厂搞攻势经营法、常州第四制药厂搞出奇制胜法、宝山钢铁公司“伐谋”的决策行为，等等。尽管他们的这些战略管理行为不一定是有意运用《孙子兵法》，但其所作所为却完全符合《孙子兵法》的精神，反映了兵家思想作为传统战略管理智慧已经在他们的潜意识中生了根。
我国部分企业经营者意识到兵家思想的巨大价值，能够自觉运用兵家思想，如海尔集团的张瑞敏对《孙子兵法》非常了解，他把《孙子兵法》中“上下同欲者胜”这句话，作为自己管理企业的格言；他还说：“如果你想把这个经验再去复制一次的话，那肯定一点用处都没有，就连我们自己都会把成功的经验抛弃，然后寻找更好的办法。”这个观点和兵家权变治敌思想完全一致。“永远战战兢兢，永远如履薄冰”，“事前反复研究，慎之又慎；一旦做出决策，必须坚决执行，不容含糊”，这两句话也是张瑞敏管理企业的重要经验之谈。这正和《吴子》中一方面说“夫安国家之道，先戒为宝”，另一方面又强调“用兵之害，犹豫最大；三军之灾，生于狐疑”的观点完全一致。
第一节 传统文化与当代管理
一、文化概述
（一）什么是文化
“文化”是中国语言系统中古已有之的词汇。“文”的本义，指各色交错的纹理。《易·系辞下》载：“物相杂，故曰文。”《礼记·乐记》称：“五色成文而不乱。”《说文解字》称：“文，错画也，象交叉”均指此义。在此基础上，“文”又有两种主要引申义：一是包括语言文字内的各种象征符号，进而具体化为文物典籍、礼乐制度；二是由伦理之说导出彩画、装饰、人为修养之义，与“质”、“实”对称，所以《论语·雍也》称“质胜文则野，文胜质则史，文质彬彬，然后君子”。
“化”，本义为改易、生成、造化，如《庄子·逍遥游》：“化而为鸟，其名曰鹏。”《礼记·中庸》：“可以赞天地之化育”等。归纳以上诸说，“化”指事物形态或性质的改变，同时“化”又引申为教行迁善之义。“文”与“化”并连使用，见之于《易·贲卦·象传》：“文明以止，人文也。观乎天文，以察时变；观乎人文，以化成天下。”这段话里的“文”，即从纹理之义演化而来，“人文”，指人伦社会规律，即社会生活中人与人之间纵横交织的关系，如君臣、父子、夫妇、兄弟、朋友，构成复杂网络，具有纹理表象。这段话说，治国者须观察天文，以明了时序之变化，又须观察人文，使天下之人均能遵从文明礼仪，行为止其所当止。在这里，“人文”与“化成天下”紧密联系，“以文教化”的思想已十分明确。西汉以后，“文”与“化”方合成一个整词，如“文化不改，然后加诛”（《说苑·指武》），“文化内辑，武功外悠”（《文选·补之诗》）。这里的“文化”，或与天造地设的自然对举，或与无教化的“质朴”、“野蛮”对举。
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英语中文化的定义
英语中文化“Culture”一词起源于拉丁文的动词“Colere”，意思是耕作土地（故园艺学在英语为Horticulture），后引申为培养一个人的兴趣、精神和智能。正式的文化概念是英国人类学家爱德华·泰勒在1871年提出的。他将文化定义为“包括知识、信仰、艺术、法律、道德、风俗以及作为一个社会成员所获得的能力与习惯的复杂整体”。此后，文化的定义层出不穷，据说现在世界上有关文化的定义已达200多种。美国著名文化学专家克罗伯和克拉克洪合著的《文化：一个概念定义的考评》一书中共收集了162条文化的定义，这些定义分别由世界上著名的人类学家、社会学家、心理分析学家、哲学家、化学家、生物学家、经济学家、地理学家和政治学家所界定。在该书中，两位学者把这些定义分成七组，分别为：描述性的定义、历史性的定义、行为规范性的定义、心理性的定义、结构性的定义、遗传性的定义、不完整性的定义。其中比较具有典型意义的定义摘录如下：
（1）泰勒（1871）：文化或文明是一个复杂的整体，它包括知识、信仰、艺术、法律、伦理道德、风俗和作为社会成员的人通过学习而获得的任何其他能力和习惯。（属描述性的定义）
（2）帕克和伯吉斯（1921）：一个群体的文化是指这一群体所生活的社会遗传结构的总和，而这些社会遗传结构又因这一群体特定的历史生活和种族特点而获得其社会意义。（属历史性的定义）
（3）威斯勒（1929）：某个社会或部落所遵循的生活方式被称作文化，它包括所有标准化的社会传统行为。部落文化是该部落的人所遵循的共同信仰和传统行为的总和。（属行为规范性的定义）
（4）斯莫尔（1905）：文化是指某一特定时期的人们为试图达到他们的目的而使用的技术、机械、智力和精神才能的总和。文化包括人类为达到个人或社会目的所采用的方法和手段。（属心理性的定义）
（5）威利（1929）：文化是一个反映行为的相互关联和相互依赖的习惯模式系统。（属结构性的定义）
（6）亨廷顿（1945）：我们所说的文化是指人类生产或创造的，而后传给其他人，特别是传给下一代人的每一件物品、习惯、观念、制度、思维模式和行为模式。（属遗传性的定义）
（7）萨皮尔（1921）：文化可以定义为是一个社会所做、所思的事情。（属不完整性的定义）
随着时间的流变和空间的差异，现在“文化”已成为一个内涵丰富、外延宽广的多维概念，成为众多学科探究、阐发、争鸣的对象，但基本形成了以下的共识：
文化作为人类社会的现实存在，具有与人类本身同样古老的历史。人类从“茹毛饮血，茫然于人道”演化而来，逐渐形成与“天道”既相联系又相区别的“人道”，这便是文化的创造过程。在文化的创造与发展中，主体是人，客体是自然，而文化便是人与自然、主体与客体在实践中的对立统一物。这里的“自然”，不仅指存在于人身之外并与之对立的外在自然界，也指人类的本能、人身体的各种生物属性等自然性。文化的出发点是从事改造自然、改造社会的活动，进而也改造自身即实践着的人。
人创造了文化，同样文化也创造了人。举例言之：一块天然的大理石不具备文化意蕴，但经过人工打磨，便注入了人的价值观念和劳动技能，从而进入“文化”范畴。因此，文化的实质性含义是“人化”或“人类化”，是人类主体通过社会实践活动，适应、利用、改造自然界客体而逐步实现自身价值观念的过程。可见凡是超越本能的、人类有意识地作用于自然界和社会的一切活动及其结果，都属于文化范畴。
人总是生活在文化环境中。日子怎么过，就是文化——文化是老百姓生活的空气，是人们的生活方式。文化无处不在，却很难觉察，只有当从一种文化环境中，走到另一种文化环境时，才能发觉它的存在，才能发觉它竟然如此重要。有人可能看过电影《刮痧》那个发生在美国的小小的悲剧故事，如果放在中国根本不可能出现。
案例
电影《刮痧》中的文化冲突
电影《刮痧》描述了这样一个故事。主人公许大同在美国生活了八年，事业有成、家庭幸福。在年度行业颁奖大会上，他激动地告诉大家：我爱美国，我的美国梦终于实现了！但是随后降临的一次意外事件却使许大同从梦中惊醒。5岁的儿子丹尼斯闹肚子发烧，在家的爷爷因为看不懂药品上的英文说明，便用中国民间流传的刮痧疗法给丹尼斯治病，而这就成了丹尼斯一次意外事故后许大同虐待孩子的证据。法庭上，一个又一个意想不到的证人和证词，使许大同百口莫辩。而西医理论又无法解释口耳相传的中医学……法官当庭宣布剥夺许大同对儿子的监护权。父子分离，夫妻分居，朋友决裂，工作丢弃……接连不断的灾难噩梦般降临，一个原来美好幸福的家庭转眼间变得支离破碎，努力多年、以为已经实现了的美国梦，被这场从天而降的官司彻底粉碎。贫民区的破旧公寓里，偷偷相聚的许大同夫妇借酒浇愁，抱头痛哭。圣诞之夜，许大同思家团圆盼子心切，只有铤而走险，装扮成“圣诞老人”，从公寓大厦楼外的水管向高高的10楼——自己家的窗户悄悄爬去，结果引来警车呼啸而至。
文化和国家、民族关系密切，没有文化，就没有办法形成一个民族。一个民族，只要文化延续，精神不垮，便是守住了自强的根基。纵观人类历史，大凡侵略者要消灭一个民族，必先消灭这个民族的文化，抹除这个民族的记忆，把它的历史割裂开。当这个民族的文化消失时，这个民族也随之荡然无存。犹太人在其古代国家消失两千年后，又在故土耶路撒冷重建了以色列国，这个小小的国家刚刚建立就遭到阿拉伯国家的抵制，甚至是多次军事打击，然而以色列国民却空前团结一致，最终打败了周围众多阿拉伯国家的进攻。犹太人这种民族意识就是犹太文化力量的体现，如果没有传承千年的犹太文化激励犹太人，重建以色列国，打破阿拉伯世界的普遍抵制是根本不可想象的事情。
这样的文化现象在中国人身上也有体现，如中国人往往具有很强的“寻根”意识，更有“落叶归根”的说法。“落叶归根”表面上是回归故乡，实质上是文化的回归。中国人往往年龄越大，思乡的情结越强，也许故乡已经物是人非，但寻根的情怀依然如故。特别是海外华人往往会感觉到对一种深入骨髓的生存方式的适应与认同，成为血液中的一部分，很难改变，这就是文化。可以说，文化是社会和组织最重要的黏合剂，人本是散落的珠子，随地乱滚，文化就是那根柔软而又强韧的细丝，将珠子串起来使之成为一个整体。
文化可以决定一个社会的发展。20世纪初，西方著名社会学家韦伯在其名著《新教伦理和资本主义精神》一书中，就提出一个重要观点，认为基督教文化使得许多基督教国家发展出资本主义的经济繁荣。韦伯运用丰富的新教徒宗教行为与经济行为的经验统计资料，论证了这样的观点：在加尔文教“预定论”威慑下，新教徒把做好世俗职业工作视为自己已被上帝预先选择获救的确证，形成在世俗所做的一切都是为了增加上帝荣耀的“天职观”。教徒们勤勉工作，杜绝享乐以至禁欲，在经济活动中工于算计，因而积累了财富，在竞争中处于有利的地位，这就是资本积累时期中产阶级的人格特征。作为一种广泛风行的社会精神气质，它就是“资本主义精神”。西方社会近代资本主义的发展正是以这种精神做支撑，它是欧洲理性主义文化长期发展的产物。据此，他得出了近代资本主义的产生与新教伦理有着一种内在的亲和关系的结论。还有一些研究中国问题的学者认为，中国社会很早就出现了资本主义的萌芽，可是却一直都没有得到充分的发展，这和我们的传统文化有密切关系，因为中国传统文化对资本主义发展具有束缚性。当然这样一些观点并不完全正确，但是文化和社会发展确实存在着某种关系，却是毋庸置疑的。
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李约瑟之谜
李约瑟是英国剑桥大学基氏学院（Caius College）的院士和院长。他早年研究生物化学，获博士学位，出版了三部有关胚胎生物学的著作，并因此得到英国皇家学院院士的称号。后来李约瑟一心致力于中国文化的研究，他发现世界有一半的最基础性的发明产生在中国，并在剑桥大学出版社出版了二十几部中国古代科技史。李约瑟也是中国唯一一位外籍科学院院士。
李约瑟提出一个非常著名的问题，即李约瑟之谜，其主要内容是：为何近现代科技与工业文明没有诞生在当时世界科技最发达繁荣的中国。欧洲经历了一千多年宗教的黑暗时期，希腊、罗马的古代典籍也被欧洲中世纪的焚书毁灭，然而欧洲却从阿拉伯帝国保存的希腊、罗马古籍中复兴了希腊、罗马文化，同时消化吸收了东方文化，从而诞生了近现代科技与工业文明。
李约瑟博士认为中国并不是没有能力在现代的科技领域领先，而是中国的文化使得中国统治者不愿意鼓励科技的发明与创新。一个最明显的例子就是明代中国在科技水平上领先于世界，明朝时期郑和七次领导中国庞大的船队下西洋并到达非洲的东岸，每次满载而归。在航海、外交、外贸各方面都取得了辉煌的成绩。福建厦门附近有一个泉州海港，当时的泉州是全世界最繁荣的海港之一。每一次郑和船队归国都带来一批阿拉伯的商人，有些甚至就定居在泉州。但据说最后一次的郑和探险队成功归国之后，明廷就下令把全部船队在南海烧掉沉海。因此历史学家和学者们就产生疑问：这是中国最良好的黄金时代，是中国发展对外贸易最成功的时候，是中国从封建农业跳跃到商业外贸时代最良好的机会，领全世界和西欧之先，为何中国就在此刻故意烧掉整个船队，磨灭历史上良好的黄金转折点？
李约瑟博士认为中国是故意这样做的。明朝宫廷的士大夫们认为，假如中国变成世界贸易一个成功的大国以后，中国会放弃农业而使“商”这个阶级远超中国传统的社会结构——即中国的传统士、农、工、商、兵的社会结构，这个结构是有严格的顺序的。士大夫排在第一位，因为他们代表了中国文明的价值观。接下来是农，中国自从开国以来，一直是以农立国，以家庭为主的可持续性农业维持民生。工的地位就比较低了，工匠做的事情称之为“奇技淫巧”。《道德经》说：“人多伎巧，奇物滋起。”而“商人”这个词，直到现在为止还是带有些许贬义，都说“无奸不商，无商不奸”。兵，就是军人，军人如果地位过高，就代表喜欢征战，穷兵黩武。而好战、穷兵黩武也意味着对人的生命的漠视，对和谐秩序的破坏，这是儒家和道家都极力反对的。假如发展商贸被明廷采纳为国策，那么中国就无法以农立国，中国只好和西方现在一样是以工商兵为主。那么中国的社会结构就会变成兵、工、商、士、农。而中国当时的统治者认为这是非常可怕的。
还有一些对李约瑟之谜的解释，如杨小凯认为是因为中国没有宪政；林毅夫认为是因为中国的知识分子都去读八股文了，中国没有出现职业的科学家，因此技术革命在中国没有发生。赵纲认为是因为中国的农业太发达了，导致了有太多的人口，太多的人口导致持续的粮食压力，于是中国的技术进步主要都发生在农业，而没有发生在工业等，中国走了一条不同于英国产业革命也不同于美国产业革命的道路，而在农业和服务业上下了很多工夫。还有一种文化心理学的解释，认为中国人很早就已经意识到“幸福的真谛”，生活的幸福并不在过于依赖物质财富，因此，也导致了诸种无欲无求思想的萌发，这些思想深刻影响了中国人的行为方式，注重人伦制度而轻技术财富。
总体上看，对于李约瑟之谜的解释流传最广、影响力最大的当属文化角度的解释，认为西方人所倡导的冒险精神有利于科学发展和创新，而中国的儒家、道家、法家流派的主导思想基本上都反对冒险，提倡少私寡欲，明哲保身，这样一种传统文化阻碍了分工和科学思想的发展。这种观点也使得中国传统文化在近代受到了强烈的批判。近代的一股全盘西化、崇拜西方的思潮开始风行，20世纪30年代初，在中国文化出路的讨论中，胡适、陈序经等人全面提出了全盘西化的主张。陈序经在《中国文化的出路》、《中国西化观》等著作中认为中国“样样都不如人”；西方文化是世界文化发展的方向；中国已经走上了西化道路，不能不朝西化的方向继续迈进；西洋近代文化的主力——个人主义能够救中国。他的结论是“彻底的全盘西洋化”的办法，是挽救中华民族危亡的唯一出路。胡适认为“我们必须承认我们自己百事不如人，不但物质机械上不如人，不但政治制度不如人，并且道德不如人，知识不如人，文学不如人，音乐不如人，艺术不如人，身体不如人”（《胡适论学近著·介绍我自己的思想》）。他甚至认为中华民族是：“一分像人九分像鬼的不长进民族。”1947年，时任北京大学校长的胡适在新生开学典礼上说：“美国的天空比中国蓝，所以美国的月亮比中国圆。”钱玄同说，“废孔学，不可不先废汉字；欲驱除一般人之幼稚的、野蛮的思想，尤不可不先废汉字”，“汉字的罪恶，如难识、难写、妨碍教育的普及、知识的传播”，“欲使中国不亡，欲使中国民族为二十世纪文明之民族，必须以废孔学，灭道教为根本之解决，而废记载孔门学说及道教妖言之汉字，尤为根本解决之根本解决”。
这股思潮给中国传统文化在近现代的传承带来了巨大的危害，时至今日，这股思潮仍有一定的影响。1988年《河殇》一书的作者就断言：“亚细亚的太阳陨落了”；“崭新的文明，它不可能再从黄河里流淌出来”；“这片土黄色的大地不能教给我们什么是真正的科学精神”；“肆虐的黄河不能教给我们什么是真正的民主意识”。台湾作家柏杨专门写了本《丑陋的中国人》来批判中国人“脏、乱、吵”、“窝里斗”、“不能团结”、“死不认错”等，说中国文化是非常糟糕的酱缸文化。其实，这种思潮的理论基础是站不住脚的，对李约瑟难题和中国近代的落后，应该从清代的政治、经济、思想、文化中去找原因，而且有时候偶然性因素也起着巨大的作用，不能把中国近代的落后归罪于两千多年前的《周易》、老子、孔子这些古代典籍和古人。子孙不肖、不求上进而怪祖宗的基因不好，这是不公平的。既然中国古代的文化遗产不佳，为何中国古代可领先于世界千年之久？
（二）文化的分类
广义的文化概念内容覆盖人类现实生活的全部领域。人类的现实生活主要表现于物质、精神和制度三大领域。因此可以把文化相应地划分为“物质文化”、“精神文化”和“制度文化”三种基本形态。
物质文化指人类文化的物化形态，包括人的物质性活动及其成果。在实践中，人们把自己的知识、愿望、信仰、技能、审美情趣等物化出来，通过改变自然物的形态，把它们做成用具、服饰、食物、器皿、建筑物等物品。这样，物也就具有了人化的性质，成了文化现象。
精神文化是指人类文化的精神形态，包括人的全部精神生活领域──知识和经验、思想和观念、情感和意志等意识活动的方式和内容特征。人的心理活动、意识和潜意识、人生体验、科学知识、思想道德、学术见解、文学艺术、宗教信仰、民族传统、生活情趣、社会风气等都属于精神文化的范畴。狭义的文化指的就是精神文化，管理学中的文化一般来说也是指精神文化。
制度文化则通过人们行为之间的联系体现出来，它是作为人与人关系的结构和规则体系而存在的。也就是说，制度文化的主要载体不是“物”而是“人”；但是，制度文化却并不主要依存于个人，而是存在于人们之间相互交往的公共行为和共同领域之中，是使人们在一定范围内彼此有秩序地联系、结合、一致起来的那种结构和规则体系。因此，它的主要载体不是单独的个人，而是社会化到一定程度的人群共同体。可见，制度文化是介于物质文化和精神文化之间，并实现了二者相互结合、相互转化的一个特殊文化层面，是将一定的物质文化和精神文化加以升华、提炼和凝聚下来的一种自觉的、高级的社会化形态。在社会文化的大体系中，制度文化处于承上启下、承前启后的中枢地位。
文化还有几种分类方法：根据文化在一定社会领域中所占的地位、作用，常常把文化分为主流文化和非主流文化；根据文化在一定领域中的层次和影响范围，常常把文化分为主文化和亚文化。如管理文化是社会文化的一种，因此，相对社会文化来说，管理文化就是亚文化；相对管理文化来说，社会文化就是主文化。根据地域性和民族性特点还常常把文化分为民族文化和外来文化。还有根据文化的历史发展，把文化分为传统文化和现代文化等。
在当代管理研究中，比较受关注的文化类型是组织文化和企业文化。组织文化有时候被视为是企业文化的同义词，但是组织的范畴比企业大，小到一个项目小组，大到一个国家都可以视为组织。企业文化是企业在生产经营实践中逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的，带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。
企业文化的核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。
企业精神是指企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌。企业精神是企业文化的核心，在整个企业文化中起着支配的地位。企业精神以价值观念为基础，以价值目标为动力，对企业经营哲学、管理制度、道德风尚、团体意识和企业形象起着决定性的作用。企业精神通常用一些既富于哲理，又简洁明快的语言予以表达，便于职工铭记在心，时刻用于激励自己；也便于对外宣传，容易在人们脑海里形成印象，从而在社会上形成个性鲜明的企业形象。
企业的价值观是指企业职工对企业存在的意义、经营目的、经营宗旨的价值评价，是企业全体职工共同的价值准则。企业价值观决定着职工行为的取向，关系企业的生死存亡，只顾眼前利益的价值观就会急功近利，搞短期行为，使企业失去后劲，导致灭亡。我国老一代的民族企业家卢作孚（民生轮船公司的创始人）提倡“个人为事业服务，事业为社会服务，个人的服务是超报酬的，事业的服务是超经济的”，从而树立起“服务社会，便利人群，开发产业，富强国家”的价值观念，这一为民为国的价值观念促进了民生公司的发展。
（三）传统文化
传统文化是一种非常重要的文化类型，也是人们常常提起的一个常用词汇，但是人们对传统的理解并不一致。有人认为传统就是指古代就有的东西，因此弘扬传统就得要怀旧、复古；也有人把传统仅仅当成是某些不变的外在形式，特别是日常生活中某些器物的形式，如长袍、对襟衣服、太师椅、大屋檐等都是中国的传统。因此他们认为，必须要保持这些形式，才能保持传统；有些人甚至把传统等同于陈旧、落后，认为传统是与保守、顽固联系在一起，而与进步、现代化互不相容的东西。严格意义上说，传统通常是指在人们生活中形成的世代相传的思想、道德、习俗等文化内容和形式，是把人的过去和现在联系、连接起来的那些社会因素和方式。换句话说，传统本身是指一种联系——过去与现在之间的联系。按照这一规定，不论任何东西，它要代表传统，就一定具备以下两个特征：第一，它是在过去或历史上产生或形成的、经历了一定的延续和积累过程的东西；第二，对于人们现实的生活来说，它是流传至今或仍存在于现今的东西。也就是说，传统是指走到现在的过去，是过去在现今的存在和显现，而不是单指过去曾有的东西。传统是必然的社会条件，人们不可能脱离了传统而生活。传统本身并不是先天注定、一成不变的，而是在实践中不断形成和发展着的。可见，传统文化是特定的社会或民族经过长期历史积累下来的文化，它根深蒂固，对一个社会或民族的发展起着至关重要的作用。
（四）文化的特征与传承
文化具有一些什么样的特征呢？目前学界比较一致的观点是，文化具有习惯性、历史性、传承性、心理性、规范性、结构性等特征。
文化是一种习惯。文化是代代累积沉淀的习惯和信念，渗透在生活的实践中。文化的核心是一套共同的价值观，因为祖辈父辈层层传递，因为家家户户耳濡目染，一个不识字的人也自然而然陶冶其中，价值观在潜移默化中形成。因为文化能够在一代代人之间传承，所以文化具有传承性。文化在历史过程中传承，在传承过程中展现历史，所以文化具有历史性。在同样文化背景下的人们会形成类似的心理，包括思维方式、价值观念、行为模式等，这种心理往往还具有一定的内在结构，因此文化又具有心理性和结构性。文化通过影响人们的心理继而影响人们的实践活动，对人们的日常行为活动起着规范作用，告诉人们什么是合适的，什么是不合适的，如有的国家认同一夫一妻制，不认同一夫多妻制，而有的国家却允许一夫多妻制；有的国家对同性恋比较宽容，甚至同性恋者还当上了国家领导人，并且能够合法结婚，而有的国家却认为同性恋是一种疾病应该治疗或者认为同性恋伤风败俗。这就是文化的规范性。
文化诸多特征中比较重要的是文化的传承性，传统就是依靠文化的传承性而得以形成的。只有能够得到传承的文化才能对管理活动发挥其重大影响，不能传承的东西往往来得快，去得也快。
那么文化是如何传承的呢？要了解文化的传承，我们先要明确两个概念，即传统文化可以分为大传统文化和小传统文化。这两个概念是美国人类学家罗伯特·雷德菲尔德在1956年出版的《农民社会与文化》一书中提出的。他认为在复杂社会中存在两个不同文化层次的传统。大传统是指以城市为中心，社会中少数上层人士、知识分子所代表的文化，也称为精英文化；小传统是指文化知识较少、社会地位不高的普通劳动者所代表的文化，也称为大众文化。二者之间有着巨大的差异性，大传统文化形成主流的社会观念，主流的社会观念形成教育思想和素材，如古代的蒙学，这些思想通过学校的正式教育、社会精英的示范作用和家庭的潜移默化作用，不断地向普通大众渗透，逐渐强化形成小传统文化。而小传统文化在发展过程中又不断地影响大传统文化，在一定情况下甚至能够改变大传统文化。
大传统文化内部往往不太统一，有着各种不同的思想文化派别在斗争，也容易引进外来文化。因此，大传统文化相对来说比较容易发生变化。如我国的大传统文化包括儒家、道家、佛家等多种思想派别的差异；可是，我国的小传统文化中这些思想派别却是融合在一起的，普通大众可能会把观世音菩萨和财神放在一起，根本不知道二者属于不同的思想派别。小传统更多地反映了一种习俗、一种生活方式，因此，相对于大传统来说，小传统文化比较难发生变化。所以，在历史上虽然发生过多次诸如五四运动、“文化大革命”这样的反对传统文化的运动，这类运动常常提出要打倒孔家店，打倒神佛菩萨崇拜的口号。可是直到现代，孔子仍然是圣贤，神佛菩萨的庙宇仍然兴盛。还有，虽然平等的观念早就从西方传到中国，国家也在法律、教育等相关领域和各种公共场合提倡平等观念。可是直到今天，人们对于一些不平等的行为和做法仍然比西方人有着更大的容忍度。这就是小传统文化潜移默化的力量。
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中美文化中的权力距离比较[1]
与我师从同一个导师的另一个博士生来自韩国。我的导师在韩国名气很大，他的著作都被译成了韩文，所以来美之前，他就十分崇拜导师。第一次去办公室见导师，他鞠了一个接近90度的躬，以表敬意，结果把导师吓了一跟头，赶紧将他扶起。后来我们常常把此事当笑话讲。
我个人对韩国的权力距离之大也有实际的体会。韩国的公司一般层级森严，上下级之间关系明确，下级应该服从上级，而不能挑战。在我教的班上有几个来自韩国同一家大公司的学生，他们在公司中职位不同，有一个显然比其余的资历要深。我在安排小组案例分析时，有一个组里正好有三个韩国学生，包括那个资历深的，另有一个美国学生和一个德国学生。学期中间的时候，美国学生跑到我办公室，说他简直不能理解他们一个组员的所作所为，要向我报告一下。我问发生了什么，他说那个资历深的韩国学生从来不做事，小组案例分析他们分了工，每人负责一部分，但他却命令另两名韩国学生替他做他的部分，而那两名学生竟然接受了。他很不解。我也没想到他们竟会把上下级关系从公司转移到了美国的学校，似乎失去了来美国学习的本来意义。
二、管理学者对文化的认识
管理和文化具有非常密切的关系，西方管理学者对文化做了很多研究。著名管理学家Schein对文化做了最广义、最简洁，且富有概括性的界定。他认为文化是当一组特定的人群学习如何处理外部适应和内部协调的问题时，创造、发明或者开发的一套行为规范，这套行为规范起到了很好的作用，并得到了大家的认可，而且作为洞察、思考和感知这些相关问题的正确方法传授给新加入的成员。根据这个定义文化现象在管理过程几乎无处不在，如招聘、岗前培训、绩效辅导、企业并购等，都可以从文化的角度去分析。
跨文化管理研究权威Hofstede认为文化是人类思想的集体编码，它能够区分不同种类人的成员，因此，文化决定着人们的思维方式、感觉方式和交流方式以及生产某种具体物品的方式。集体编码被解释为在同一环境下人们的心智模式的集合，这种心智模式不是个体特征，而是群体中的成员，由于其共同的教育与生活经验所形成的、共同拥有的，使得该群体中的成员能够区别于其他群体的成员。心智模式是理解Hofstede文化概念的关键，Hofstede把心智模式分为三个层面：第一层面为人类本质，这是与生俱来的，人类所共通的，不会因群体生活经验而不同，如道德意识、生理欲望等；第二层面是文化层面；第三层面是个体特质，因人而异，既是与生俱来，也是可以通过后天学习而塑造的。心智模式决定了个体的行为，人类本质构成了研究人的行为的公理系统，哲学构成了这个层面研究的理论基础；文化则构成了研究人的行为的宏观整体视角，人类文化学和社会学构成了这个层面研究的理论基础；个体特质则构成了研究人的行为的微观局部视角，心理学构成了这个层面研究的理论基础。
文化对管理的重要意义可以说是得到了管理学界的公认。而美国著名管理大师德鲁克更是进一步提出管理本身就是一种文化的观点，他说：“管理虽然是一门学科——一种系统化的并到处适用的知识——但同时也是一种文化。”管理总是植根于社会文化、价值观、习惯和信念之中。他在分析第二次世界性管理热潮的经验教训时特别指出，管理热潮并没有使管理美国化，日本的管理也没有西方化，而且没有一种欧洲的基本价值观念曾被管理热潮所推翻。
管理本身作为知识及知识的创造过程，属于社会文化的核心层内容，它和人类社会所创立的所有科学、技术一样，都是基于一定的思维方式、价值观念和审美情趣。偶然性理论反对存在对所有组织都普遍有效的理论的观点，认为管理理论的有效性和其情境是分不开的。把产生于一个文化中的管理理论与实践移植到另一个文化中去，是存在问题的。如学习型组织理论认为进行组织学习，需要进行公开性的批评和争论。这对于成长于美国文化下的管理者很容易接受并实行。但是对于我国管理者来说，由于面子问题，可能就不那么容易被接受了。另外一个很能说明问题的案例是日本管理模式，尽管被欧美管理学者们推崇，但是大多数西方公司都没能成功复制日本管理模式。因此，根据一种情境或文化发展出来的理论和实践在另一种情境或文化中就有可能失效。后现代主义管理学者则进一步认为控制和改变文化的尝试所产生的后果是不可预测的，有时甚至和人们期望的相反。因为，结果取决于组织中其他人对这种尝试的多种含义的理解。组织中的大多数员工在当前的文化中都有较高的情感利益，沉浸在组织传统和价值观中的员工和生活哲学可能介入组织文化假设的员工会在变革过程中经历很大的不确定性、焦虑和痛苦。个人的价值观更多地受其工作的组织之外的因素影响，因此，任何改变文化的尝试都将受到巨大的阻力，企业管理者不要轻易尝试去改变管理文化。
根据德鲁克和后现代主义管理理论的观点，我们可以得出这样的结论，西方管理理论主要是在美国文化情境下逐步形成的，带有美国文化的特点，其他民族在引入西方管理理论时，必须考虑自己民族的文化和美国文化的差异性，如果差异性比较大，照搬西方管理理论肯定会遇到种种问题，此时就要考虑建立自己本民族的管理理论。
而以美国文化为代表的西方传统文化和中国传统文化具有极大的差异。西方传统文化产生于一种以游牧和渔业为主的开放经济模式，在基督教文化背景下，形成了一整套完整的哲学和科学理论体系。它们创造了发展自然科学的归纳法和演绎法以及哲学的形象思维和抽象思维，崇尚“科学精神”和“工具理性”。而中国传统文化产生于一种以农业为主“自给自足”的封闭经济模式，保留着原始氏族的血缘宗法关系，追求社会生活和谐有序，人与人之间和睦相处的传统。人们致力于直觉思维的发展与研究，信奉“天人合一”的哲学思想，崇尚“伦理精神”和“实用理性”。中国文化传统下诞生的传统管理思想经历了两千多年的历史积淀，逐步形成了博大精深的思想体系。
在中国传统管理思想的影响下，人们对于战略和战略管理具有和西方不完全相同的理解，传统管理思想既是中国企业管理实践中无法回避的文化情境，又是中国企业管理创新过程中可以利用的重要而宝贵的历史文化资源。因此，研究中国传统管理思想不仅仅具有理论上的价值，而且对于解决中国企业战略管理中的实际问题也有很大作用。
三、管理文化与跨文化管理研究
管理学界对文化的重视和研究源于20世纪50年代美国的哈比森和梅耶斯的一项管理风格的比较研究。他们对美国、法国、意大利、德国、日本、印度、以色列、埃及等12个国家的管理风格进行了比较分析，发现文化对管理的影响非常大。60年代和70年代的管理学者们一直在这一领域作出积极的探索，影响较大的有美国管理学者理查德·法默及巴里·里奇曼对不同文化背景下管理学理论的比较研究，首次提出了进行这种比较研究的模式，其后的学者如尼根希、埃斯塔芬、孔茨、普拉萨德等不断地完善这些分析研究模式，努力寻找不同管理哲学及外部环境对管理实践及管理效果的影响。这时的分析已经触及不同价值观、理念等文化概念对管理实践的影响。
20世纪80年代，由于日本在某些产业上的崛起，预示着带有东方传统文化的管理实践向西方文化占主导地位的管理学理论的挑战，对管理学理论的跨文化分析又再次成为研究热点。日裔美籍教授威廉·大内（William G．Ouchi）集中比较分析了美国和日本企业的经营观念和管理方式，提出了“Z理论”，初步分析了日本式管理和美国式管理的差异，强调了文化对管理理论和管理实践的重要性。
斯坦福大学的帕斯卡和阿索斯针对美国企业和日本企业的不同特点提出了7S理论，即不同文化背景下的企业会从七个方面表现出差异：战略（Strategy）、结构（Structure）、制度（System）、人员（Staff）、技能（Skill）、作风（Style）及共同价值观（Shared Values），这使得管理学理论的跨文化研究已经超越了以往笼统的和感性的认识，进入到相对严谨的要素比较分析。1982年美国管理学者戴尔和肯尼迪在此基础上提炼出企业文化的构成要素为：企业环境、价值观、英雄形象、典礼和仪式及文化。相比较而言，西方的管理人员偏重于由战略、结构和制度这些硬性要素（他们把那些与人有关的要素如共同价值观、作风、人员、技巧称为软要素，其他的叫硬要素）所决定的硬性管理，表现出过多的定量化分析和系统分析。这种理性分析重实证和数据计算，有较强的逻辑性。而以日本为代表的东方企业家们更看重那些非逻辑性的定性分析，其中以共同价值观为核心内容，表现出对文化影响力的高度重视，提倡非理性的软性管理。美国学者托马斯丁·彼得斯和小罗伯特·沃特曼进一步地强化这种观念。在他们1982年出版的《追求卓越》一书中，高度肯定了企业文化的核心——共同价值观在成功企业管理中的驾驭力和凝聚力作用，同时把定量化理性分析的作用降到了最低点。
1984年，美国管理学者卡尔·佩格尔斯通过对日本和西方企业管理的共性和个性进行的详细比较分析，出版了《日本和西方管理比较》一书，提出了以文化为中心的11个管理要素的文化差异分析，即11C环形管理模式分析，围绕着文化（Culture）的不同，东西方企业在交流（Communication）、观念（Concept）、关心（Concern）、竞争（Competition）、协作（Cooperation）、协商一致（Consensus）、结合（Coalition）、集中目标（Concentration）、控制（Control）、小组（Circle）等方面表现出很大的差异。通过对东西方管理的跨文化分析，卡尔·佩格尔斯认为基于民族文化特性的原因，日本企业管理优于西方企业的管理。很显然，就其重要性而言，价值观是文化的核心内容，同时也是最重要的内容，因为人们的价值观及信念决定了人的行为规范，进而再影响人们创造出文化的外表物质形态，因此，其跨文化的分析也主要是界定在价值观念层次上的比较研究。
跨文化管理研究须在有较大差异的文化之间展开，而东方和西方的文化差异是最明显的，因而引起了很多学者的关注。其中，对这种文化的差异性进行测度最为著名的是荷兰学者Hofstede。Hofstede 1928年生于荷兰的哈勒姆，1965年，加入了IBM公司的人事部门；1971年进入学术界，先后在欧洲多所大学任教；1993年从马斯特里赫特大学退休；1980年，他在调查66个国家的11．7万名IBM员工的工作价值的基础上，发展出比较不同民族（西方国家）文化的四个文化维度，即个体主义与集体主义、权力距离、不确定性规避和刚柔性。后来，又加上了一个维度，即长期导向和短期导向，形成目前跨文化研究领域最经典的五维文化模型理论。
Hofstede五维文化模型中第一个重要的维度是个体主义和集体主义。Hofstede将个体主义与集体主义定义为“人们关心群体成员和群体目标（集体主义）或者自己和个人目标的程度（个体主义）”。他的研究发现，美国人在个体主义上得分最高（92／100），居全世界之冠；而有中华文化背景的群体如新加坡人、中国香港人、中国台湾人（第一次研究中没有包括中国内地，因为那时在中国尚未设立分支机构）在个体主义上得分则很低（29／100）。
大体上，个体主义文化呈现出一种结合松散的社会组织结构，其中每个人重视自身的价值与需要，依靠个人的努力来为自己谋取利益。集体主义呈现出一种结合紧密的社会组织，其中的人往往以“在群体之内”和“在群体之外”来区分，他们期望得到“群体之内”的人员的照顾，但同时也以对该群体保持绝对的忠诚作为回报。
Hofstede五维文化模型中第二个重要的维度是大的权力距离和小的权力距离。权力距离是其用来衡量人们对组织中权力分配的不平等接受程度的一个标准，根据上级决策的方式（民主还是专制）、上下级发生冲突时下级的恐惧心理等因素确定了权力距离指数的概念。权力距离大小在组织结构中会有较明显的表现。权力距离大的文化中的组织一般层级鲜明，金字塔比较陡峭，如日本、韩国或者中国的企业；而权力距离小的文化中的组织结构一般就比较扁平，如美国、北欧的公司。另外决策方式也不同，权力距离大的国家倾向于用自上而下的决策方式，有时即使高喊民主，也是流于形式；权力距离小的国家则倾向于自下而上的决策方式，善于吸纳底层的意见，而作为低层的人也敢于说出自己的所思所想。
Hofstede五维文化模型中第三个重要的维度是男性气质与女性气质。男性气质一般被描述为勇敢、进取、自信、竞争甚至进攻性，一般比较关注事业上的成功。而女性气质一般认定为善良、友好、柔顺、服从及养育的天性，一般比较关注生活上的舒适。由于西方国家长期征战的历史和海外扩张的成功不断刺激他们的冒险意识和进取精神，因而在西方文化中带有较多进取和侵略的色彩，他们崇尚武力，信奉强权统治，文化中带有明显的男性气质特征。而东方古老的中国由于受到传统农耕文明的影响，生活安定，从老子哲学开始就尊崇“无为”、“不争”，长期以来又深受儒家思想的熏陶和影响，因而东方文化中更重视仁爱、礼让、和睦的价值，注重自身的修养和克制。就是“治国平天下”的君王也必须从“修身齐家”开始，因而缺乏冒险、竞争、进取及侵略的思想，而更重视人们生活质量的提高和生存环境的优化。因此，东方文化带有更多的女性化特征。
Hofstede五维文化模型中第四个重要的维度是不确定性规避。不确定性规避指的是人们忍受模糊（弱不确定性规避）或者感到模糊和不确定性的威胁（强不确定性规避）的程度。弱不确定性规避文化中的人们敢于冒险，对未来充满信心；而强不确定性规避文化中的人则相反。
强不确定性规避的特征：第一，将生活中的不确定性感受看作是必须与之不断战斗的威胁；第二，体验到高度的焦虑和应急；第三，尽可能避免冲突和竞争；第四，怀疑青年人，民族主义占优势；第五，关心生活安全；第六，与当局者比较，普通公民是无能的。
弱不确定性规避的特征：第一，容易接受生活中固有的不确定性；第二，体验到平静和较低的应急；第三，接受公平的冲突和竞争；第四，对青年人有较多的肯定，民族主义气氛少；第五，乐于冒险；第六，当局必须为公民服务。
日本是不确定性规避程度较高的社会，因而在日本，“全面质量管理”这一员工广泛参与的管理形式取得了极大的成功，“终身雇佣制”也得到了很好地推行。与此相反，美国是不确定性规避程度低的社会，同样的人本主义政策在美国企业中则不一定行得通，如在日本推行良好的“全面质量管理”，在美国却几乎没有成效。
Hofstede五维文化模型中第五个重要的维度是长期目标导向和短期目标导向。这个维度是Hofstede根据对中国的研究成果添加的。
短期目标导向的社会更关注眼前利益，对当前状态更感兴趣，他们的时间观念较强，讲求效率，信奉真理（True或者理性至上）；长期目标导向的社会放眼未来，认同人与人之间的不平等，时间观念淡薄，做事从长计议，信奉美德（Virtue或者说道德至上）。长期目标导向的文化重视节俭和毅力，认为储蓄应该丰裕，节俭是重要的；他们对社会关系和等级关系敏感，愿意为将来投资，重实效的传统和准则以适应现代关系，接受缓慢的结果。在短期目标导向的文化里，价值观是倾向过去和现在的。人们尊重传统，关注社会责任的履行，但此时此地才是最重要的。
Hofstede的五维文化模型，抓住了东西方文化的一些主要差异。总体上看，西方文化的哲学观是不断地征服自然和超越自我，个体主义是西方文化的基石，由此衍生出的核心价值观念有个人自由（Individual Freedom）、机会均等（Equality of Opportunity）和物质财富（Material Wealth）。为了维护这些价值观念，相应的一些观点如独立性（Self－reliance）、竞争（Competition）和努力工作（Work Hard）同时也受到高度重视，其社会的主体特征是较低的权力距离指数和较高的个体主义指数，敢于冒险，藐视组织权力和等级制度，虽然有强烈的权利意识，但同时也有较强的公德意识和社会正义感。比较而言，东方文化追求的是和谐，与自然的和谐、与人的和谐，如果和谐难以维系，最低限度也要保持一种形式上的和谐，即“决不撕破脸皮”。东方民族往往回避风险，寻求长期的安全感和归属感，但付出的代价是对组织权威及等级制度的认同，最大限度地尊重长者、经验、权威和传统价值观，通常就带有较大的权力距离指数。为了维持一种阴阳互补的平衡，不偏不倚、不过也无不及的中庸之道成为处世哲学准则。
Fons Trompenaars是继Hofstede之后又一位重要的跨文化管理研究权威。他的研究主要专注于管理者在经济全球化过程中可能会遇到的各种文化因素是如何影响人们的行动的，代表作有《跨越文化浪潮》等。Trompenaars认为Hofstede提出的五个维度显得太少，从管理实践来说需要更多维度，于是提出了分析商业文化的七维模型。这七个维度分别是：第一，普遍主义和特殊主义（Universalism vs．Particularism），是关系重要还是规则重要？第二，个体主义和集体主义（Individualism vs．Collectivism），关注个体还是关注集体？第三，中性和情绪化（Neutral vs．Emotional），是否应当表露自己真实的感情？第四，关系特定和关系散漫（Specific vs．Diffuse），责任是对应具体某一事物还是可能对应多个事物？第五，注重个人成就和注重社会等级（Achievement vs．Ascription），是靠个人成就证明自己以取得社会地位，还是靠社会地位证明自己？第六，顺序时间和同步时间（Sequential vs．Synchronic），是可以在同一时间内处理多件事，还是在同一时间内只能处理一件事？第七，内部控制导向和外部控制导向（Internal vs．External Control），是努力控制、去主宰环境，还是被环境控制和主宰？
Trompenaars这七维度模型比Hofstede的五维模型要复杂很多，但是对现实中的文化现象也更有说服力。而且我们还可以从这个七个维度的文化分析中，看到中国文化和西方文化的巨大差异，以及这两种文化对企业管理活动产生的巨大影响。有兴趣的读者可以参考本章的背景知识。
此外，跨文化管理研究领域还出现了Perry、Denison、克拉克洪等著名学者，他们秉承后现代管理的理念，对全世界主要的几种文化背景下的管理思想与行为进行了研究，提出了各种跨文化管理模型，为指导跨国公司经营管理提供了有效的理论依据。
不过从根本上看，西方学者的跨文化管理研究还处于经验总结的阶段，很少能够涉及不同文化深层次内容的比较，特别是对中国管理实践中的一些跨文化现象，目前的跨文化管理研究还没有理论可以很好的解释。我们认为，由于中国传统文化和西方文化存在着巨大差异，对中国传统管理思想体系和哲学内涵缺乏足够理解的西方学者很难建立能够完美解释中国管理实践的跨文化分析模型。
四、文化对企业管理的影响
（一）文化对企业战略的影响
为了说明文化对企业战略的影响，我们将企业战略按照其经营的地理范围大小来划分，可以有以下几种战略：局限于地区内经营、跨地区经营、跨国经营或全球经营战略。企业在自身的发展过程中，往往会依次经历上述几个阶段。文化差异对采用地区内经营与跨地区经营战略的公司总的来说影响不大，因为公司关注的就是本地区的客户，只要对当地文化了解透彻就能够保证经营的顺利。即使这些公司偶尔也出口产品，但一般就是原样出口，不会对产品做改进以适应使用者的文化特点。所以，经营范围限于一个地区内的公司其战略思维基本上是我行我素，没有必要考虑调整自己，以容纳不同文化的特点。
但是，当公司发展到跨地区经营的时候，就会开始产生去国外生产或开拓市场的需求。这时，不同国家或地区的文化差异就会对公司的战略执行产生巨大影响，对其他文化的关注和敏感变得越来越重要。公司很可能会调整管理方式和风格去适应国外市场，就会从原来“只有一种正确方法”的心态转变成“有多种正确方法”的心态，而愿意尝试不同的管理理念。同时，从产品和服务的角度看，跨地区公司也不会一味强求国外用户去适应它们的产品，而会逐渐学会对自己的产品进行修正去满足国外用户的口味。此时，了解国外用户的文化价值观和他们的审美观点就变得非常必要，文化对整个企业经营管理的作用渐渐凸显出来。
当公司发展到跨国经营阶段时，文化往往又会显得没有以前那么重要了。经历跨地区经营阶段的企业已经知道了如何去应对各种最敏感的文化冲突，竞争的焦点更多会发生在价格、服务等方面。许多跨国经营阶段的企业都生产很多没有特色的产品，着重关注价格和费用，而把对文化的敏感所带来的优势降到最低。与地区内经营时强调的“只有一种正确方法”不同，在这个阶段的企业强调的是“只有一种费用最低的方法”，企业的竞争优势完全为价格所主导。
当公司发展到全球经营阶段时，全球经营的战略使企业重新关注文化因素。因为全球公司与跨国公司最大的不同之处就是全球公司在企业经营的各个方面考虑当地文化的特色，不仅不忽视，而且融合这种特色来设计产品、推销产品、管理员工、进行客户服务。如尼桑汽车公司结合美国人的口味来设计SUV汽车；诺基亚专门设计在中国市场推销的手机技术和款式；可口可乐为了在日本销售，完全改变自己原来在美国的营销手段；吉列公司接受新加坡人对黄道吉日的看法，而改变原来的开张庆典日期。同时，跨国经营阶段的“总部心态”被“客户为中心”的经营理念所取代。如星巴克甚至从语言上改变了称呼，它们不把在西雅图的公司总部称作总部，而是叫作“客户服务中心”，与此同时，它们成立了另外两个“客服中心”（一个在阿姆斯特丹，一个在中国香港），以把西雅图的地位降到与其他客服中心同样的地位。既然是为客户服务，就得充分了解客户的需求，而要了解客户就必须了解客户所生活的文化环境，因此，尊重当地文化、融合当地文化变成全球公司经营战略的一个重要组成部分，文化对企业经营管理的影响渗透到了各个层面。
（二）文化对组织架构设置的影响
如果我们比较美国的企业和中国或者韩国的企业，可以发现美国的企业结构比中国或韩国的企业要扁平一些，层级更少。组织扁平化的概念最早从西方而不是东方提出就可以看出文化的影响。相对来说，西方国家比东方国家更强调平等的理念。但当我们把美国的企业和北欧一些国家的企业放在一起进行比较时，又发现北欧国家的企业其内部的层级要更少，更扁平。如果从文化的角度去看的话，北欧文化的平等观念是深入人心的，人们从内心深处感到人与人之间的平等。
另外就是企业的决策程序，是自上而下为主，还是由下而上为主。在这一点上，与企业的层级架构相对应。亚洲国家的企业决策通常是自上而下，一般都是上面做好决策之后往下传达贯彻，很少有听取下面意见的习惯；而西方社会就更多是由下至上的决策，有时即使不是完全从下开始，一般也都会给下面的员工反馈的机会，以便修正原先的决策。西方现在的趋势是越来越趋向于组织的扁平化、决策的民主化，如多种多样的团队的使用，以自我管理小组、项目小组、跨功能团队等方式来取代原来的层级架构，都反映西方文化追求平等的管理理念。民主管理之所以能形成潮流，是与其文化价值系统紧密相联系的，符合其文化追求的发展方向。而这样的管理模式引进到了亚洲国家，却几乎都被变形成了摆设或形式。如韩国最大的国家银行，前几年做机构调整，要把原来比较森严的组织架构改革成项目小组式，但却不验证这样的架构对银行是否合适，最后没有收到任何效果。中国许多企业也搞过民主管理，表面上让员工参与管理，但最后的决策却很少参考员工的意见，使得在西方比较流行，也比较成功的民主管理，在中国沦为一种形式。
（三）文化对企业制度建立和执行的影响
西方文化强调理性的思维习惯和公平的意识，表现在社会制度上是以法治国，表现在企业运作上则是企业制度的建立和完善。首先，制度是理性思维的产物，是对企业内部流程，对员工工作动机，对企业所处的经济大环境全面充分分析的结果，而不是个别人拍脑袋的产物。其次，因为有了制度，才有了客观可依赖的标准，才可能对每个员工一视同仁，才能实现真正的公平。在这种文化理念的影响下，西方企业的制度建设通常非常完善，小到每个工作岗位的职务分析，大到绩效考核的整套方案，都有完整的书面材料。并且西方人对制度监督执行的过程更加重视，西方人有一个根深蒂固的观念，即任何流于表面的制度都等于不存在。美国很多企业都有一大堆管理制度，把企业各个方面的活动都做了详细的规范，有时可以说是“滴水不漏”，即使是对很难监督的工作，都会设计出完善的监督系统来实现考核的目的。如在迪斯尼工作的员工，大多都在户外与游客打交道，很难监督。但为了保证不同卡通形象确实是在扮演自己的角色，如米老鼠做的每一个动作都是米老鼠应该做而不是唐老鸭应该做的动作，就需要有考核。但管理人员又不能整天跟在这些卡通形象后面，这就要求设计特殊的监控系统。于是迪斯尼乐园里设有许多摄像头，在闭路电视中可以观察员工的行为。
相反，中国人的传统管理思维都是以人治为主，如果企业的领导能力强，办事公道，这个企业很可能就经营得好，但如果这个领导离任了，情况如何就很难说了。很少有管理者注重制度的建设、程序的建设，而是上任者根据自己的喜好各干一套，延续性很差。这样的管理思路与中国文化中两个重要特征——强调等级和人际关系是一脉相承的。目前，国内的企业已经开始越来越多地关注这个问题，做得比较成功的企业如海尔、联想、华为都建立了非常健全的制度和企业文化，但因为大部分的企业仍在创业者的掌管之下，现在还很难说在他们离任后现创的制度能否持续下去。而要做成“百年老店”，要成为世界500强公司，不改掉对某个管理者的依赖恐怕是很困难的。当然，制度过于完善也有一定的弊端，那就是容易变得僵化，美国企业的那些烦琐的制度搬到中国企业来，未必能够适应强调灵活性和变通性的中国文化。
（四）文化对领导和员工行为的影响
文化对企业管理者与员工行为的影响是多方面的。从管理者的角度来说，什么样的管理风格占主导，管理者的角色和责任如何定义，如何看待管理者与被管理者的关系等系列重要问题，都会因文化的不同而不同。从员工的角度来说，如何看待自己的企业，喜欢管理者采用什么样的风格，对管理者的角色和责任的理解，自己与管理者之间应保持什么样的关系等问题也都受到员工身处的文化环境的影响。法国管理学者劳伦特（Laurent，1983）曾经在西欧9个国家、亚洲3个国家和美国，对企业管理者和员工进行调查，询问他们对工作中6个问题的看法，结果发现不同国家的人对同样的问题答案很不相同。
其中一个问题是这样问的：“企业建立金字塔形的组织结构的主要原因就是每个人都清楚自己的位置，并知道谁对谁具有权威。你同意吗？”
他的研究发现，美国管理者大部分都不同意这样的说法，只有17%的人同意。相反，他们认为，建立金字塔组织结构的主要原因是为了能够对工作任务有序组织以推进问题解决的速度。同时，他们认为，要加快解决问题的速度，组织结构应该扁平化，上司和下属应该是同事，应该平等讨论问题，而且坚信组织结构扁平化一定可以做到。
大多数从关系导向文化中来的管理者，如南欧人、亚洲人、拉丁美洲人和中东人则非常同意这样的说法。如有42%的意大利人、43%的法国人、50%的日本人、70%的中国人和83%的印度尼西亚人表示赞同这样的说法。印度尼西亚人甚至不相信一个企业可以离开金字塔结构而存在，更不用说取得成功了。
另一个表现是关注的焦点：工作任务还是人员关系。美国人最关心的是工作，一般都是确定了工作目标之后，再考虑安置人员，而印度尼西亚人恰恰相反，先看谁有可能去参与某个工作，谁会担任某项目的领导，再确定工作目标和程序。
另一个问题是这样问的：“为了工作效率，常常有必要越级处理事情。你同意吗？”
对这个问题的回答同样显示很大的文化差异。有74%的瑞典人、68%的美国人和65%的英国人表示同意，但只有49%的印度尼西亚人、44%的意大利人、41%的中国人和26%的西班牙人同意这样的说法。显然，瑞典文化、美国文化和英国文化都以工作任务为导向，只要是为了更有效地完成工作，越级当然问题不大；但在强调等级和关系的中国和西班牙、意大利文化中，越级就是对直接上级的不尊重，就会破坏与直接上级的关系。而且，意大利人会把需要经常越级看成是组织设计的问题，而重新设置组织构架。
还有一个问题是关于管理者的角色：“管理者应该有足够的知识和技能回答下属提出的有关工作的任何问题。你同意吗？”
结果发现，大部分美国人认为管理者的角色应该是帮助员工解决问题，寻找解决问题的途径和方法，而不是直接提供答案。而且提供答案会降低员工的主动性和创造性，不利于提高他们的工作效率。相反，多数法国人认为管理者就应该是专家，应该为员工答疑解惑。如果不能，就没有资格当管理者。这种倾向在日本、西班牙和印度尼西亚甚至更强烈。
当两个来自不同文化的管理者和员工在一起工作时，就会出现不理解甚至冲突从而造成无法有效地完成任务。试想一个来自美国的管理者告诉一个来自法国的员工说：“我不知道答案，你可以去问一下市场部的西蒙，他说不定知道。”这个法国员工肯定会认为他的老板不称职。同样，当一个美国员工从法国管理者那儿听到详尽的答案时，他可能会认为这个法国老板太自以为是。他会想：“为什么这个法国老板不说市场部的西蒙会有更好的答案呢？”误解很可能由此产生。
综上所述，文化与管理有着不可分割的联系。要经营好国内的企业，必须对国内的文化有深刻透彻的理解；而要经营好全球企业，就必须对不同国家的文化都有较正确的理解，以避免运作过程中可能出现的误解，否则事倍功半不说，还可能破坏彼此间的信任，最终导致整个公司运营出现问题。
第二节 西方战略管理理论的主要内容
一、从战略计划到战略管理
20世纪70年代以前，企业赖以生存的环境是一个相对稳定的环境，而且，当时制定长期计划的管理者们通常假设未来的时代将比现在更好，因此，面向未来的计划只需将过去的计划向前自然延伸。但是，进入20世纪70年代以后，企业所面临的环境发生了根本性的变化，环境变得越来越风云莫测，具体表现为：科学技术日新月异，新技术、新产品层出不穷；市场需求变化日益加快，并朝着多样化、个性化方向发展；社会、政治、经济环境复杂多变。面对着这样一个复杂多变、瞬息万变的环境，企业依靠过去那种传统的计划方法来制定未来的计划已经显然不合时宜了，而应该高瞻远瞩，审时度势地对外部环境的可能变化做出预测和判断，在此基础上规划出企业的生存目标。80年代，日本小汽车在国际市场上夺魁就是最突出的例子。在70年代出现了世界性能源危机，日本汽车厂家根据对国际市场的调查和预测，不失时机地选择了“轻便”、“节能”、“小型”的汽车发展战略，终于击败了曾称雄世界的美国小汽车，登上了世界小轿车市场的霸主地位，而美国通用、福特、克莱斯勒“三大巨头”却在1980年亏损额高达42亿美元，克莱斯勒更是溃不成军，最后靠美国政府的“救助”才免遭破产的厄运。
在风云变幻的环境中，人们发现：效率并不完全等于效益，如果企业的发展方向错误，效率越高反而效益越低。因此，对企业来说，战略的成功是最大的成功，战略的失败是最大的失败。企业要谋求长远的生存和发展，就必须审时度势，准确地把握未来，制定出正确的战略计划。
战略计划与长期计划的区别在于：
首先，战略计划是一种可以改变企业性质的重点计划，如推出新产品、开拓新市场、开辟新财源等，它不包含所有细节；而长期计划则是全面性的计划，包罗企业的各项主要工作。
其次，战略计划是一个长远规划，但无具体时域，其制定也无固定的程序；而长期计划的编制时间是例行化的，且有一定的程序。
再次，战略计划的制定只由少数高层领导人参与；而长期计划却是由各层管理人员参与。
最后，战略计划的着眼点是外部环境的改变，是根据外部环境提供的机遇和威胁来确定企业的发展目标，它是对外部环境进行预测和把握的结果；而长期计划的着眼点是企业本身，即如何使企业整体目标结构仍能长期保持协调和配合。
20世纪80年代初，企业界开始认识到企业经营战略的制定仅仅是经营管理工作的一部分，战略实施比战略计划、战略方案设计更重要。企业的最高决策者应该重视战略制定和战略实施两个方面：在战略制定方面，要注意战略的灵活性和适应性，使制定的经营战略能够适应环境的变化，更切合实际；在战略实施方面，要注意调整企业内部结构以适应战略的实施，从而达到既定的企业总目标。企业战略应当成为一个管理过程，这样就产生了战略管理的概念。企业战略管理比企业战略规划更为现实，更具有优越性。战略管理理论开始受到人们的广泛关注。如果说在50年代以前，企业管理的重心是生产，60年代的重心是市场，70年代的重心是财务，那么，自80年代起重心转移到战略管理。这种重心的转移不是人为的或偶然的，而是现代社会生产力发展水平和社会经济发展的必然结果。具体表现为以下几个方面的原因：
第一，科学技术的飞速发展，使得任何一种科学发现或新发明转化为社会生产力的周期日益缩短。产品的生命周期缩短，国际市场上将不断推出小批量、附加价值高的新产品，从而使得生产设备和产品的更新速度大大加快。这一新的客观事实，促使任何一个国家和企业的领导人必须高瞻远瞩，迎接发展战略观念，探索和预见未来发展可能带来的影响和挑战，并能做出正确的战略决策，以迎接和适应新的挑战。
第二，市场需求日益多样化。随着社会经济的发展和消费者收入水平的不断提高，消费者的需求日益向多层次、多样化和高水平发展。任何一个企业的产品，今天可能受到顾客的欢迎，明天也许就不再能满足顾客的需要。消费者需求的不断发展和变化，迫使企业更要着眼于满足潜在的和未来的需求，才能稳定地生存和发展。
第三，社会政治、经济形势复杂多变，时刻给企业的生存和发展带来新的机会和造成新的威胁。每个企业必须预测到这方面可能发生的变化和影响，并随时做出应变反应。
第四，竞争是世界市场的本质特征之一，各国企业为使自己的产品在国际市场上站住脚，使生产中耗费的物化劳动、活劳动得到补偿，利润得以实现，激烈地进行着竞争。这不仅表现在不同发展水平的国家间在相关领域内的垂直竞争，如新兴工业国与发达国家之间就占领和发展技术密集型产业和高技术产业展开的激烈竞争，也表现在经济发展水平相同或相近的国家在相同产品、相同部门市场或替代产品市场的水平竞争，如美俄的太空技术、核技术竞争，美日的计算机、汽车等产品竞争。今天的国家和企业，面对来自明天的挑战，谁也不能绝对保证自己将成为未来利益的享有者，只有正确的经营战略决策才是唯一的保证。
第五，企业的生产经营规模日益扩大，范围和内容日益复杂。现代化大生产的企业经营，已经从过去单纯抓生产和销售工作扩大到一个包括市场需求研究→环境条件分析→制定经营战略→开展科学研究→进行科技开发→深化产品研究→加强生产管理→改进包装运输→强化批发零售→全面市场服务→快速信息反馈等各个环节密切配合的动态循环大系统。企业的全部经济活动形成了一个从市场开始到市场终结的经济循环。其中的任何一个环节都不能出现脱节，否则就会产生“瓶颈”现象，使整个企业系统效益受到影响。
1976年，安索夫在其所著的《从战略计划走向战略管理》一书中，首次提出了“企业战略管理”的思想，后来，他又于1979年写了《战略管理论》（Strategy Management）一书。该书从企业战略计划在其实施阶段怎样才能获得成功着手，以环境、战略和组织三者为支柱，建立了企业经营战略管理的基本框架，成为现代企业战略管理理论的研究起点。安索夫认为战略关注的焦点是制定最优的战略决策，而战略管理关注的焦点是产生新的战略结果——新市场、新产品和新技术。在战略管理过程中，管理者确定组织的长期方向，设定目标，根据组织相关的内外环境，制定出能够达成这些目标的战略，并实施战略方案。企业的战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。德里克·钱农认为战略管理概念包括一系列的决策和行为，从而制定一项战略，并实施该战略以达到公司的目标。战略决策过程包含一系列具体步骤：①决定公司使命，包含意图、哲学、目的声明；②对公司内部环境的评估，包括对它的文化、历史、正式及非正式组织的评估；③用PEST分析法评估公司的外部环境；④通过SWOT分析法，使公司内部的优势和劣势与外部机遇和挑战之间相匹配；⑤按照公司使命，从分析中确定公司期望的选择方案；⑥为成功地施行公司选择方案，战略性地选择一系列相关的长期战略和政策；⑦提出与长期规划和战略相适应的中短期战略行动规划；⑧在预算基础上，制定实施规划，并在预算的资源分配基础上制定行动规划，同时，通过合理的管理信息、规划和控制系统及奖惩体系，对这些规划的实施进行监督；⑨建立检查与评估体系以监督战略过程，并对未来的决策提供资料。
二、战略管理的层次
企业战略是具有一定的逻辑结构的，企业规模大小不同，企业战略层次也不同。企业战略依据其影响区域和职能可划分为三个层次：公司层战略、事业（或业务）单位层战略和职能层战略。根据企业战略的层次不同，战略管理也有相应的层次。三个层次战略和战略管理应注意的问题可以归结为表1－1：
表1－1 三个层次战略和战略管理应注意的问题
续表
如果一个组织拥有两个或两个以上的事业单位，那么它将需要一种公司层战略，公司层战略有时又称总体战略。它以公司整体为研究对象，研究整个企业（公司）生存和发展中的一些基本问题：公司的使命及方针是什么？公司总体目标是什么？公司应该采取什么样的战略态势（进攻型、稳定型、收缩型）？应该有什么样的事业组合？各种事业的地位如何？等等。
事业（业务）单位层战略是属于支持性战略，即在公司层战略的指导下，为保证完成公司制定的战略规划而制定本事业单位的战略计划。它要回答下列问题：为完成公司总体目标，本事业部应该采取什么样的行动？
职能层战略是职能部门为支撑事业单位层战略而制定的本职能部门的战略。它要回答的问题是，为支持和配合事业单位层战略，本部门应该采取什么行动？如坎贝尔羹汤公司（Campbell Soup Co．）的饼干与面包事业部开发了一种新产品，那么该事业单位的市场营销部门就应该制定相应战略来配合这种新产品投入市场。如果说公司战略和事业单位层战略强调“做正确的事”，那么职能层战略则强调“将事情做好”。与前两者相比，职能层战略更为具体，具有可操作性。
三、战略的类型
企业战略分为企业总体战略和企业经营战略两大类。企业总体战略考虑的是企业应该选择进入哪种类型的经营业务，经营战略考虑的则是企业一旦选定某种类型的经营业务，则应该如何在这一领域里进行竞争或运行。
（一）企业总体战略
企业总体战略是涉及企业经营发展全局的战略，是企业制定经营战略的基础，一般有以下几种类型：
1．单一经营战略
单一经营战略是指企业把自己的经营范围限定在某一种产品上。这种战略使企业的经营方向明确、力量集中，具有较强的竞争能力和优势。如我国四川的长虹电器股份有限公司，其生产领域就主要以电视机为主，成为我国最大的电视机生产基地。单一经营战略的优点是：把企业有限的资源集中在同一经营方向上，形成较强的核心竞争力；有助于企业通过专业化的知识和技能提供满意和有效的产品和服务，在产品技术、客户服务、产品创新和整个业务活动的其他领域开辟新的途径；有利于各部门制定简明、精确的发展目标；可以使企业的高层管理人员减少管理工作量，集中精力，掌握该领域的经营知识和有效经验，提高企业的经营能力。世界上许多企业都是通过单一经营而成为某一领域的主导者。单一经营战略的风险是企业把所有的鸡蛋都放在同一个篮子里，当行业出现衰退或停滞时，难以维持企业的长远发展。
2．纵向一体化战略
纵向一体化战略是指企业在同一行业内扩大企业经营范围，后向扩大到供给资源和前向扩大到最终产品的直接使用者。企业实行纵向一体化战略的目标是提高企业的市场地位和保障企业的竞争优势。后向一体化可以在原材料供给需求大、利润高的情况下，把一个成本中心变成利润中心，还可以摆脱企业对外界供应商的依赖。前向一体化的好处是保证企业分销渠道的畅通，维护生产的正常秩序。纵向一体化战略的不足是需要的投资资本较大。
3．多元化战略
多元化战略是指企业通过开发新产品、开拓新市场相配合而扩大经营范围的战略。这种战略一般适用于那些规模大、资金雄厚、市场开拓能力强的企业。其作用主要是分散风险和有效地利用企业的经营资源。
4．国际化战略
国际化战略是指实力雄厚的大企业把生产经营的方向指向国际市场，从而推动企业进一步发展的战略。实施国际化战略的企业常用的方式有商品输出和建立跨国公司两种。从国际上看，商品输出往往是企业国际化的起点，由于实施跨国经营会面临各种关税和非关税壁垒，因此一些资金雄厚、生产技术和经营能力强的企业，在开拓并比较巩固地占领了国内市场后，常常会在海外国际市场建立独资或合资的企业，以充分利用当地政府的各种优惠政策，绕过所在国的贸易壁垒，降低生产和营销成本，强化竞争能力。
（二）企业经营战略
企业经营战略是企业为了实现自身的目标，对于企业在一定时期内的经营发展进行总体设想与谋划。经营战略是企业总体战略的具体化，其目的是使企业的经营结构、资源和经营目标等要素，在可以接受的风险限度内，与市场环境所提供的各种机会取得动态的平衡，实现经营目标。
人们按照不同的标准对企业的经营战略进行了许多不同的分类。
1．按照战略的目的性
可以把企业经营战略划分为成长战略和竞争战略。成长战略是指企业为了适应企业外部环境的变化，有效地利用企业的资源，研究企业为了实现成长目标如何选择经营领域的战略。成长战略的重点是产品和市场战略，即选择具体的产品和市场领域，规定产品和市场的开拓方向和幅度。竞争战略是企业在特定的产品与市场范围内，为了取得差别优势，维持和扩大市场占有率所采取的战略。竞争战略的重点是提高市场占有率和销售利润率。企业经营战略归根到底是竞争战略。从企业的一般竞争角度看，竞争战略大致有三种可供选择的战略：低成本战略、产品差异战略和专业化战略。
2．按照战略的领域
可以把企业的经营战略划分为产品战略、市场战略和投资战略。产品战略主要包括产品的扩展战略、维持战略、收缩战略、更新换代战略、多样化战略、产品组合战略等。市场战略主要有市场渗透战略、市场开拓战略、新产品市场战略、混合市场战略、产品寿命周期战略、市场细分战略和市场营销组合战略等。投资战略是一种资源分配战略，主要包括产品投资战略、市场投资战略、技术发展投资战略、规模化投资战略和企业联合与兼并战略等。
3．按照战略对市场环境变化的适应程度
可以把企业经营战略划分为进攻战略、防守战略和撤退战略。进攻战略的特点是企业不断地开发新产品和新市场，力图掌握市场竞争的主动权，不断地提高市场占有率。进攻战略的着眼点是技术、产品、质量、市场和规模。防守战略也称维持战略，其特点是以守为攻，后发制人。所采取的战略是避实就虚，不与对手正面竞争；在技术上实行拿来主义，以购买专利为主；在产品开发上实行紧跟主义，后发制人；在生产方面着眼于提高效率，降低成本。撤退战略是一种收缩战略，目的是积蓄优势力量，以保证重点进攻方向取得胜利。
四、战略管理的过程
战略管理是一个管理过程，它包括对战略目标形成、战略对策的制定和战略方案实施的整个过程的管理活动，大致可分为战略制定和战略实施两个阶段。战略制定阶段有企业使命的制定、企业方针的制定、企业外部环境分析、企业内部环境分析、企业经营战略目标的确定、企业战略对策的制定等几个具体环节；战略实施阶段有经营战略实施准备、经营战略实施推进、经营战略实施评估与控制等几个具体环节。下面我们具体分析这几个环节：
（一）规定企业的使命
一个企业的使命包括组织哲学和组织宗旨两个方面。所谓组织哲学，是指一个组织为其经营活动方式所确定的价值观、信念和行为准则。所谓组织宗旨，是指规定组织去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的组织类型。明确组织宗旨有关键性的作用。没有具体的宗旨，要制定清晰的目标和战略实际上是不可能的。此外，一个组织的宗旨不仅要在创业之初加以明确，而且在遇到困境或繁荣昌盛之时，也必须经常再予确认。
企业使命的表述多见于企业广告、简介汇报材料之中，通常只能在比较广泛的层次上阐明企业的态度与观点，客观上不应该详细，但是太笼统的表述又会显得无所不包，难以对实际操作起到有效的指导作用。因而在具体的操作中如何措辞又恰到好处地表述企业的使命，只能依赖于在实践中不断地探索与试验。
（二）分析外部环境
企业是一个有生命力的有机体，是从属于社会大系统的一个子系统。它所从属的社会大系统就是企业的生存环境。企业与外部环境的关系是，外部环境影响和制约着企业的生存和发展，同时，企业通过自己出色的工作也影响着外部环境。在市场经济条件下，企业所处的环境是不断变化的，而且变化速度日趋加快，这给企业经营带来了巨大的风险，企业为了谋求生存和发展就必须对环境进行分析、预测。一个企业的成败在很大程度上取决于企业能否准确地把握外部环境的变化，并及时做出响应。因此，对企业外部环境分析是企业经营战略形成的重要前提，是经营战略成功实施的基础。
企业的外部环境因素包括两类：一类是对企业生产和经营有直接影响的环境因素，如行业的性质、市场状况、竞争者状况、供应者状况、替代品状况等，这些环境被称为直接环境因素或微观环境。另一类是对任何企业都有广泛影响的环境因素，如国家的政治环境、经济环境、技术环境、社会文化环境等，这些环境被称为一般环境、间接环境或宏观环境。外部环境分析的目的就是识别和发现外部环境中各种有利于企业发展的机会和各种不利于企业生存和发展的威胁，为企业制定经营战略提供客观依据。下面我们详细介绍一下企业的直接外部环境分析，它主要包括行业性质分析、市场环境分析、竞争力量分析等。
1．行业性质分析
任何企业都在某一特定的行业内从事生产经营活动。所谓行业，是指以劳动分工为基础的、生产同类产品而互相竞争满足同类用户需求的一组企业。行业的环境状况如何，对企业的生存和发展有着直接的影响。分析行业环境主要从行业的前景、行业的产业政策、行业的结构等几个方面进行。通过行业的性质、现状和发展趋势分析，为企业制定经营战略时正确地选择生产经营领域提供依据。
2．市场环境分析
市场是影响企业生存和发展的最直接、最具体的环境。研究和分析市场的目的就是通过对市场行为的研究，把握市场需求的一般趋势，寻找企业发展的机会和可能的风险。市场分析一般从市场类型、市场需求及其变化趋势、消费者行为几个方面进行。
3．竞争力量分析
哈佛大学教授波特（Michael Porter）认为，企业最关心的是其所在行业的竞争强度，而竞争强度又取决于五种基本竞争力量。这五种竞争力量分别来自于行业中现有企业间的对抗、潜在的进入者的威胁、替代品的生产的威胁、购买者的讨价还价能力、供应者的讨价还价能力。正是这些力量的状况及强度影响和决定了企业在行业中的最终获利能力。
（三）分析内部环境
为了使企业的外部环境、内部条件和经营目标三者达到动态平衡，企业必须弄清楚其自身资源（人力、财力、物力、技术、组织、管理）状况如何？企业与竞争对手相比有哪些优势和劣势？自己的长处在哪里？薄弱环节在哪里？外部环境中哪些机会企业应该而且能够抓住？哪些威胁可以避免？只有这样，才能使企业的经营战略建立在客观真实的基础上，才能真正实现外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡。内部条件分析主要包括企业组织结构分析、企业文化分析和资源条件分析。
（四）确定企业经营战略目标
企业使命从总体上描述了企业的经营业务、性质与发展方向，为指导与管理企业的各项活动提出了一个共同的主题。企业使命的表述一般比较抽象，在经营战略实施中，通常需要用经营战略目标的形式将企业使命具体化与明确化。企业经营战略目标，是指企业在完成其基本使命过程中所追求的最终结果。也就是说，企业在定义了自身的使命后确定能满足顾客需要到什么程度。它具体包括以下三个方面的内容：①成长性目标。指表明企业成长、发展程度的目标，如市场占有率的提高、扩大联合企业的数量、产量翻一番等。②收益性目标。指表明企业获利程度的目标，如利润总额、资金利润率等。③社会性目标。指表明企业对社会作出贡献的程度或企业的公众形象如何的目标，如环境保护、节约能源等方面的目标以及企业公众形象或企业的知名度等。
（五）确定战略对策
企业经营战略目标制定出来以后，接下来的工作就是如何实现战略目标，而要实现战略目标就得制定相应的对策，即为实现战略目标应采取相应的措施和手段。战略对策包括下列内容：战略重点的确定、战略步骤的划分和战略措施的制定。
（六）经营战略实施准备
进行经营战略实施准备，主要包括以下三个方面的工作：
1．编制经营战略实施行动计划
重点考虑由谁来执行战略计划？在执行战略计划过程中必须做些什么？怎样做好成功实施战略所必须做的事情？并且将企业各项日常经营业务与经营战略计划的实施直接、清楚地联系起来，使企业经营战略管理与企业运行融为一体，做到既可适应战略性质与变动的需要，又能保证企业日常经营的正常运行，从而顺利地实现企业的总体目标。
2．满足经营战略要求的组织调整
具体包括：开发或调整能够适应经营战略需要的组织结构模式；建立起经营战略实施赖以成功的组织实力；为关键战略岗位选配合适的人才等。
3．进行资源配置
具体包括：人力资源的选择与安排；战略项目规划与预算；强调重点战略目标的资源分配等。
（七）经营战略实施推进
经营战略实施准备工作就绪，紧接着就是经营战略实施的推进。所谓经营战略实施推进，是指在经营战略实施过程中，按照制定的战略实施计划向经营战略目标不断逼近的过程。经营战略推进是经营战略实施阶段的攻坚环节，事关经营战略成败。经营战略实施的推进会产生大量的日常管理工作，主要有：营造一个良好的经营战略实施的内部环境，动员全体员工投入战略实施；建立起适应经营战略需要的内部管理支持系统；发挥经营战略实施的领导作用，不时地校正组织的战略行为，保证战略实施的成功。
1．营造战略实施环境
营造一个良好的经营战略实施的内部环境，是企业经营战略实施推进的条件，这个内部环境主要是指与经营战略实施完全和谐一致的企业文化。企业文化具有刚性和连续性的特点，一旦形成便很难变革。当企业制定了新的经营战略，原有的企业文化就可能成为实施战略的阻碍力量。因此，在战略实施过程中，企业内部新旧文化的协调和更替是经营战略实施成功的重要保证。
2．建立管理支持系统
建立适应经营战略实施的内部管理支持系统是经营战略实施推进的重要手段。内部管理支持系统，是指围绕经营战略实施推进所进行的日常管理工作的集合。主要包括经营战略政策指导，经营战略实施推进方式与程序以及保证经营战略实施正常推进的信息网络系统。
3．发挥经营战略实施的领导作用
实施企业经营战略是一个较长期的投入，其结果不可能像日常经营那样，当年见效。从企业发展角度看，经营战略侧重于支出而不是产出，经营战略实施要冒较大风险，而且可能中途改变；在一个经营战略周期内，可能领导更换频繁；不同的战略，目标各异，达到目标必须采取的行动也不尽相同；战略实施结果难以预料，甚至可能与预期相反，难以衡量；环境的变化常常打乱一环紧扣一环的战略计划与实施。凡此种种原因，使人们难于将战略成果与个人业绩联系起来，从而加大了经营战略管理工作的难度。因此，在经营战略实施推进过程中，充分发挥经营战略实施领导者的作用，是经营战略实施成功的关键。
企业经营战略管理不同于日常经营管理，领导者除了实施组织、协调、指挥和控制等基本管理职能外，还要扮演战略管理者、变革创新者、资源配置者、任务分配者、发言者、谈判者、学习的楷模等各种促成战略实施的角色。经营战略实施的领导作用主要体现在三个方面：一是努力创造一种支持经营战略实施的组织文化，促进员工的自信与成就感；二是保持对于不断变化的环境的适应性；三是保持战略与战略目标的一致性，实现战略的成功。
（八）经营战略实施评审与控制
经营战略实施的评审与控制是企业经营战略管理过程的最后一项工作，是为了保证经营战略有效地实施，使之达到预定目标而采取的系统措施。企业经营战略实施评审与控制，是指经营战略管理者为保证经营战略计划有效实施，按预定的标准，采取一系列行动，并通过不断评审和信息反馈，对战略不断修正、纠正偏差，使实际工作与经营战略计划尽可能一致，以达到预定目的的活动。企业经营战略实施评审与控制是一个动态过程，它由五个阶段组成：①列出经营战略计划的期望结果；②根据期望结果定出相应的标准；③根据标准对工作做出评价；④由战略评审者进行评审，找出偏差，分析原因；⑤针对偏差采取纠偏行动。这五个方面的活动有机地结合在一起，构成一个完整的企业经营战略实施评审与控制过程。
第三节 兵家思想的战略管理价值
一、建立本土化战略管理理论的必要性与可能性
几千年来的中华文明孕育了深邃的中国传统哲学思维方式，以及在其指导下发展起来的博大精深的中国传统管理文化。中国传统管理文化造就了已维持达两千多年之久的中华统一国家，造就了世界上唯一没有中断过的中国文明。早在1699年德国哲学家莱布尼茨就在其著作《中国最新事务》中指出，中国的治国之道强于西方，而西方对自然的知识强于中国。治国之道其实就是国家管理的一种传统的说法。我国管理学界的泰斗苏东水先生认为在新世纪管理文化变革的潮流中，以中国管理文化为代表的东方管理文化，已经成为世界管理界众望所归的灿烂新星。无论是中国在改革开放中巨大经济潜力的释放，还是世界华商的经济起飞，其背后都有中华传统管理文化的支撑。中国式、日本式、新加坡式管理也恰恰是中国传统文化的精髓与该国文化融合的结晶。李雪峰认为中华民族五千年的文明史就是一部五千年的管理史，中国古代在国家治理、竞争斗争谋略和生产经营管理等方面都有着伟大的理论和实践成就。
中国传统管理文化造就了伟大的中国古代文明，这样一种管理文化是值得高度重视的。然而进入近代很长一段时期内，由于中国经济的衰落和西方学术界的话语霸权，这种极有特色的管理文化却几乎被完全忽视和大大误解了。可喜的是随着改革开放的深入发展，中国传统管理文化中大量的优秀管理思想成分开始逐渐为现代企业管理学术界和实践界所重视，一些研究者开始对中国传统管理思想进行系统的梳理。同时，我国企业正在自发地将传统管理思想中的优秀因子融合到自己的企业管理实践中去，并取得了巨大成功，这充分说明了中国传统管理思想的强大生命力。在应对全球化趋势的过程中，中国传统管理思想作为中华民族传统文化的主体，是管理学界和企业界巨大而宝贵的财富。
当代战略管理理论基本上就是西方战略管理理论，很少有东方学者能够提出新的战略管理理论。[2]西方战略管理理论形成于20世纪五六十年代，西方资本主义工商企业丰富的管理实践为它的产生提供了实践基础；20世纪发展起来的西方管理理论为它的产生提供了思想基础；西方文化的科学传统为它的产生提供了方法论基础。因此，西方战略管理理论和西方传统文化具有内在的统一性，能够和西方企业战略管理实践很好地结合。而中国企业战略管理实践短暂，自20世纪以来的外国入侵和社会动荡使得中国企业一直在极特殊的情况下发展。改革开放所造成的竞争扩大和加剧，促使中国企业努力寻找可以用于实践的战略思想，但目前中国企业在开展战略管理活动时面临这样一些问题：
第一，中国企业战略管理实践经验的缺乏，使得中国企业战略管理理论研究缺乏历史资料，也使得中国企业在进行管理时较多地借鉴非企业经营领域的知识用于战略管理实践之中。而这些知识往往来自于企业管理者所熟悉的传统管理思想，如传统治国之道、兵家思想等。
第二，中国企业对于传统治国之道、兵家思想的运用大多数处于经验状态，缺乏对中国传统管理思想的理性认识和理论学说体系的支撑。这种零散的甚至相互冲突的知识运用，客观地造成了企业普遍地缺乏西方严格意义上的战略管理。很多企业家把兵家的治敌思想作为竞争战略应用于企业，一方面虽取得了一些成功，另一方面也给企业带来了系列问题。
第三，中国企业在战略管理中的实际状况是同时寻求传统和学习西方，但企业普遍缺乏主动整合中西方战略管理思想的意识。最常见的情况是表面接受西方战略管理理论而实际经营中却又充斥了大量的传统政治、军事管理手段。中国企业没有全盘接受西方企业战略管理理论正是因为中国企业自觉发现了或不自觉地觉察到西方企业战略管理理论在中国情境中的不适应性，而产生的理性行为。但这也给中国企业开展战略管理活动带来了诸多困扰，在缺乏情境化战略管理理论指导的情况下，企业不得不自己摸索开展战略管理活动的经验。
要解决中国企业战略管理实践中面临的种种问题就必须建立情境化或者说是本土化的战略管理理论，这已成为中国企业战略管理理论界亟须解决的重大理论问题。情境化战略管理理论研究，不仅是管理知识本土化的过程，也是管理知识创新的过程。
二、兵家思想对于建立本土化战略管理理论的意义
在中国五千年的灿烂文化中，以《孙子兵法》等为代表的兵家思想是中国传统管理文化的重要组成部分。直到今天，兵家思想仍然深深地影响着东方现代企业管理，儒家文化圈中的日本、韩国等有很多著名的企业家如大桥武夫、松下幸之助等都非常推崇《孙子兵法》等为代表的兵家思想，并且把这些思想灵活地运用到管理实践中去，取得了巨大的成功。同时很多管理学者也一直从兵家思想中吸取精华，并试图运用它创新现代管理理论，建立本土化管理理论。这充分说明兵家思想具有丰富的战略管理特质，可以而且也应当成为建立中国本土化管理理论的重要资源。兵家关注的是在竞争性的环境中诸侯国如何获取国家竞争优势的问题，这和企业战略管理关注的核心问题非常相似，二者具有相互结合的内在逻辑基础，这就为创立本土化战略管理理论提供了理论上的依据。
可以说作为中国传统管理思想重要组成部分的传统兵家思想是一份有待国内管理学界开发的宝贵财富。以往的研究多集中在《孙子兵法》，我们认为有必要对兵家所有重要典籍都进行研究，只有这样才能从整体上把握兵家思想战略管理特质的总体特征和内在逻辑结构。兵家思想是以中国传统哲学为指导，以获取国家竞争优势和军事胜利为目标的战略管理思想体系，这种战略管理思想体系与西方战略管理理论完全不同，须对其战略管理特质进行全面的研究，才能较好地运用于现代企业战略管理。
因此，从中国传统思维方式出发，研究兵家战略管理思想具有非常重要的理论和现实意义：
第一，有利于传统管理思想的继承与发展。本书从管理文化视角出发，运用管理特质分析方法对兵家战略管理思想进行了系统的梳理，有利于研究者全面把握兵家战略管理思想体系。
第二，有利于本土化战略管理理论的创设与发展。本书在对兵家思想进行全面的梳理过程中，充分挖掘能够为现代企业战略管理理论所借鉴的内容。并努力揭示兵家思想的战略管理特质群的内在结构，为建立本土化战略管理理论打下基础。
第三，为企业战略管理实践提供参考。本书通过分析兵家战略管理思想的内在逻辑结构，就战略管理的系列核心问题，比如如何获取竞争优势、如何建设企业能力等方面提出了建议，可以为中国企业领导者进行战略管理实践提供有价值的参考。
第四节 相关研究文献回顾
中国先秦时期剧烈的社会变革、频繁的战争实践活动和各种思潮的勃兴，为兵家的产生提供了土壤。兵家思想萌芽于夏商时期，初步成型于西周，春秋末期逐渐成熟并形成独立的流派，战国时期是兵家最繁荣的时期，秦后开始走向衰落。
学术界对于兵家思想研究的文献可谓浩如烟海，特别是对《孙子兵法》的研究，已经成了一门孙子学。总体上看，对兵家思想最为关注的首先莫过于军事理论界，研究兵家的著名学者吴如嵩、郭化若、于汝波、徐勇、黄朴民、钮先钟等人大多数都是精通战争理论的军界人士，他们的研究一般局限于战争领域，主要关注兵家的军事战略、战术以及治军思想。其次，管理学界也非常关注兵家思想，如杨先举、张连城、周三多、潘承烈等人都对《孙子兵法》等兵家思想中的管理思想或战略管理思想进行了深入的研究。但是就目前的情况来看，管理学者对整个兵家思想体系的了解不如军事学者，很少有管理学者对《孙子兵法》以外的兵家著作如《司马法》、《六韬》等进行深入研究。由于本书的目标是要寻找兵家思想战略管理特质，因此，我们主要关注从管理学视角对兵家思想进行研究的文献，同时军事界和哲学界对兵家思想的研究成果为研究兵家思想战略管理特质提供了重要资源，也应当尽量吸取。
一、军事界对兵家思想的研究
人们普遍认为《孙子兵法》、《吴子》、《六韬》、《尉缭子》和《司马法》等兵家典籍具有朴素的唯物辩证思想。一是依据战争中的客观因素及其矛盾去认识战争指导原则和发展规律，强调“知己知彼，百战不殆”；二是重视发挥人的主观能动性，强调在战争中要观形察势、因变治变；三是论述了战争中文与武、军事斗争与政治斗争之间的辩证关系，强调文德与武备并重、政略与战略结合等，其思想在认识论和方法论上具有普遍的哲学意义。兵家思想的最大特色，在于它以现实经验为基础的理性态度，即“一切以现实利害为依据，反对用任何情感上的喜怒爱憎和任何观念上的鬼神天意，来替代或影响理智的判断和谋划”。
吴仁杰认为战略理论是孙子军事学说的主体部分。《孙子》以“庙算”这一战略概念为核心，渐次论述了“安国保民”的战略目标、“五事七计”的战略运筹、“不战屈敌”的全胜谋略、“知彼知己”的指战原理，其主旨首尾一贯，结构率然有序。孙宇、陈胤雯认为孙子思想体系从内容构成的角度可以分为：孙子的“全胜”思想、孙子的认知规律和孙子的争胜原理。陈锦松提出《六韬》有着很伟大的大战略思想，《六韬》在经济方面提出要从农、工、商三个方面进行经济建设；在外交方面提出要“抚其左右”，“顺者任之以德，逆者绝之以力”；在道义方面提出治国的根本原则是要与人民的利益相一致，主张义战，吊民伐罪；在计谋方面主张文伐与武伐相结合。姜国柱从六个方面提出了《六韬》军事谋略思想：一是文武兼备，修德禁暴；二是全胜不斗，不战而胜；三是全知敌情，以求全胜；四是抓住战机，智勇者胜；五是以少击众，以弱胜强；六是实行诡计，以奇制胜。
陈学凯把《孙子兵法》战略思想分为三大部分，即战争的认识体系——知彼知己、制胜行动原则——避实击虚、知行观等，提出避实击虚是《孙子兵法》谋略思想的核心，得到很多研究者的认同。此外，还有一些比较零散的兵家其他方面思想的研究。如谢川豫对《孙子》和《吴子》军事情报思想的比较研究，认为《孙子》之为详者为《吴子》之为略，《孙子》之为略者为《吴子》之为详。徐勇、黄朴民从八个方面概括了《司马法》的军事思想，即以仁为本、以义治之的战争观；慎战与备战并重的国防思想；把握军队自身特点的治军思想；相为轻重的用兵方略；智、勇、巧三者结合的作战思想；以六德为核心的军事教育思想；改良武器装备的思想；丰富多彩的古军礼内容。李兴斌提出兵家的和平思想的五个方面：一是以禁暴除乱和安国保民为战争的终极目的；二是以“不战而屈人之兵”为战争获胜的理想结局；三是以“修道保法”和赢得人心为战争获胜的坚实基础；四是高度重视智谋的作用并以之作为克敌制胜的重要手段；五是以强大的经济、军事实力和常备不懈为和平的可靠保障。晁罡对儒家和兵家治道的融合问题进行了研究，认为儒家对兵家有着重要影响。姚鸿健认为《孙子兵法》蕴涵了丰富的事理学范畴的思想，于哲学层面上提出了一些指导人们把事情办好的一般的思想和方法原则。值得关注的一个重要文献是霁虹于2003年发表在《社会科学战线》上的一篇文章《兵家军事思想研究20年回顾》，该文对我国20世纪80年代初到90年代末期间，学术界对《孙子兵法》等兵家思想的相关研究进行了详细的综述，把这些研究分为军事战略战术思想、军事谋略、军事经济、军事管理、军事伦理等多个方面。刘庆把1949～1988年间有关《孙子兵法》研究的重要著作和论文进行了收集和整理。而于汝波将军主编的《孙子学文献提要》一书更是总括了古今中外关于《孙子兵法》的研究成果，可以说是研究兵家思想的指南针。可惜很少见到关于其他兵书的这类总结性研究，这表明学术界对于《孙子兵法》之外的兵家典籍关注不足。
二、管理学界对兵家思想的研究
国内管理学界对于兵家思想与现代企业管理的研究热潮兴起于20世纪90年代。90年代连续几年召开以《孙子兵法》为主体的各种形式、各种规格的国际、国内学术研讨会，如中国孙子兵法研究会自80年代末开始举办《孙子兵法》国际研讨会以来，至今已经举办了七届，共有美、日、韩、英、俄等20多个国家和地区的学者参与，多次会议的研究重点都是如何将传统的兵法运用到经济管理领域；而且有关这方面的专门书籍和论文也大量出现，滨州学院学报2006年还召开了“《孙子兵法》应用高层论坛”，邀请了杨先举、潘承烈等著名管理学者发表论文。
由于兵家思想主要体现为一种如何应对竞争的思想，因此，管理学界对《孙子兵法》等兵家思想的研究大多数集中在把兵家思想与企业战略管理、商业竞争相结合方面，具有代表性的研究主要有：周三多在《战略管理思想史》中提出了一个由八部分组成的《孙子兵法》战略思想体系和《孙子兵法》九大战略原则，并在与西方战略管理思想对比的基础上提出了战略加减法。张连城在其著作《先秦兵法思想与现代市场经济》中通过分析《孙子兵法》、《吴子》、《司马法》等六部兵书中的思想，全面探讨其对中国市场经济发展和企业管理的影响。李雪峰在《太极智慧——孙子兵法与企业战略管理》中使用了六对范畴来分析孙子兵法与战略管理关系。即资源运用——形与势；竞争定位——虚与实；决策认知——彼与己；规划设计——奇与正；组织实施——刚与柔；战略行为——顺与动。王方华在《企业战略管理》中将《孙子兵法》与整个企业战略管理过程结合起来，提出《孙子兵法》的战略目标是“全胜”，战略分析是“五事七计”，战略制定有有备而战、速战速决、避实击虚、争取主动等六项原则，对战略实施与控制过程有创造条件、掌握主动权、造形创势、动中取胜等几个要求。刘云柏在《中国兵家管理思想》一书中专门用两章分析了兵家管理思想，并提出兵家管理思想具有将战略管理建立在富国强兵的基础上、运用各种手段制造矛盾以壮大自己并孤立主要对手、不迷信、强调争取主动权、重视对时机的把握、关注后勤六个特点。陈炳富提出《孙子兵法》战略管理模式，该模式分为三步：第一步是构建战略框架，包括战略分析、限制条件、备选方案等；战略分析以“五事七计”为核心，包括对企业内外分析、竞争对手分析、“利”的分析。第二步是战略的形成，包括实力分析、实力分配与运用、确定战略；实力的分析主要包括形势的分析。第三步是战略实施与控制，包括制定职能战略和战略的实施与控制。这个模式基本上由西方战略管理理论中的规划学派的战略管理模式改进而来，具有较强的中国特色，但是没有进行深入研究。杨先举在其著作《孙子管理学》中认真挖掘了中国古代兵法中的战略管理思想及其在企业战略管理等多方面的应用，是将中国传统文化和西方战略管理理论相结合，实现战略管理理论本土化的一个重要研究。
多数研究都关注兵家思想对现代企业战略管理和商业竞争的积极方面，只有少数研究注意到了兵家思想对现代企业战略管理和商业竞争的消极方面。如陈洪琏提出《孙子兵法》等兵书中的某些原则、方法，若在商战上被不择手段地加以运用，对建立正常的商场秩序、规范竞争等商业行为是极为不利的。
此外，还有大量的研究关注兵家其他管理思想。如郭子仪探讨了《孙子兵法》的管理心理学思想。晁罡从管理战略、管理策略和管理方略三个层次论述了《孙子兵法》的民本论、义利论、协和观、激励术、统御术等六个方面的管理思想。董海洲、王建军从目标管理、战略管理、行政管理、经济管理、信息管理、人才管理等几个方面论述了《孙子兵法》的管理思想。齐兰把《孙子兵法》中的几项基本原则和西方经济学中的基本假设做了比较。纪宝成研究了兵家的经国治军思想，提出兵家受到儒家民本主义思想影响比较大，重视人民在治军、治国和治敌中的作用；兵家具有朴素的辩证能动的思维方式。兵家治国治军思想可以概括为“上下同欲，政胜为先”、“申饬军纪，严明赏罚”、“教戒为先，严格训练”、“将为国辅，知人善任”。丁敬群研究《孙子兵法》治身和治军思想，认为《孙子兵法》提出的将治身的“五德”可以作为选拔企业领导或部门管理者的标准。《孙子兵法》中的治军方法主要是“爱”与“严”，对于企业管理来说“爱”则应当充分调动群众的积极性，“严”就是要坚决按照规章制度办事。决策思想是兵家最有特色的思想，在学术界引起了较多的关注。周可真认为兵家管理决策思想是关于国际交战状态下一个国家为了击败对手、取得胜利而制定战略战术的决策研究。张森年认为《孙子兵法》决策原则有10个：第一，重道——前提性原则；第二，理智性原则；第三，胜负可知——预测性原则；第四，全胜原则；第五，择优原则；第六，自主性原则；第七，能动性原则；第八，重神——反馈原则；第九，效益原则；第十，辩证性原则。其中，辩证性原则和能动性原则比较重要。陶新华、朱永新对兵家决策心理思想进行了研究，认为兵家决策心理思想主要有三个方面：一是知彼知己，百战不殆——全面信息管理心理思想；二是校之以计，而索其情——全方位收集分析信息，主要方法有分析推断、观察法、用间法、侦察法；三是多算胜，少算不胜。
2009年，纪洪波编撰了《名家论孙子》一书，该书汇集了当前国内军事界和管理学界研究《孙子兵法》的重要成果，可以说是对国内十几年来《孙子兵法》研究的一次历史性总结。
国外管理学界对于兵家思想的研究比国内要超前。事实上，自第二次世界大战以后，美国、日本、德国、俄罗斯、新加坡等国家及我国的港、台地区就已开始将《孙子兵法》战略思想应用于企业竞争和经营管理中，并且形成了一种风气。尤其是日本经济管理专家在日本经济遇到困难和麻烦时，往往习惯从中国古代兵家思想中寻找摆脱困境的办法。其中最为突出的是日本兵法经营塾塾长、东洋精密工业株式会社总裁大桥武夫的实践和研究。早在1957年他就用《孙子兵法》指导其公司的经营管理，并先后发表几十部有关兵法经营的专著。他在《兵法孙子》一书中提出了兵法经营论，后又编写了《用兵法经营》等书，从而带动日本管理学界形成了一个兵法经营管理学派，其《兵法经营要点》一书早在20世纪80年代末就被翻译成中文在国内出版，引起我国管理学界的重视。
西方许多经济管理学家对于兵家思想都有十分精深的认识，如战略管理大师明茨伯格就非常推崇《孙子兵法》，把它视为战略管理理论中定位学派的第一高潮。他在《战略历程》一书中说，“《孙子兵法》在今天来讲也是一部杰出的著作，几乎没有什么新的观点能超越它，孙武提出的诸多名言警句都是具有普遍意义的，像‘不战而屈人之兵，战之善者也’等。其他一些以策略形式表达出来的战略思想同样也具有普遍意义，像‘故能而示之不能，用而示之不用’，‘利而诱之，乱而取之’。还有一些警句格言所表达的战略思想非常接近于今天定位学派持有的观点”。美国夏威夷大学成中英教授从管理哲学视角分析了兵家的权变哲学，认为兵家权变哲学对企业营销和市场竞争有重要的借鉴意义，他还从立于不败之地、重视“知”等四个方面分析了《孙子兵法》的策略思想。美国学者汉德森根据《孙子兵法》写的《如何打赢争夺市场的战争》一书，被誉为商业领袖之书，一版再版，十分畅销。约翰·阿利把《孙子兵法》中的思想与战略管理中的SWOT分析方法进行了比较研究，认为“《孙子兵法》的虚实之分及其倡导的以实击虚的效果，与现代SWOT分析方法的效果如出一辙。SWOT分析法是营销中流行的策略性方法，这种方法给出公司强弱的领域，给出市场的机会与风险，应用实力去追寻机遇的观点可以说是《孙子兵法》的再版。这完全是换一种说法说出了我们计划要做的事情”。迈克尔森（Michaelson）将孙子的思想和企业战略管理以及市场营销相结合，提出了一些带有中国文化特色的战略管理思想和营销原则。英国学者马克耐里（McNeilly）在《孙子兵法与商业艺术》一书中，提出了商业竞争中的六项原则：不战而屈人之兵；避实击虚；先知和惑敌；追求速度和积极准备；让竞争对手按自己的计划行事；领导的能力和品质修养等，并对孙子的战略管理思想做了深入的阐释。Khai Sheang Lee等人认为《孙子兵法》乃是一种竞争的艺术，而博弈论是一种竞争的科学，二者具有互补关系。在企业竞争过程中综合使用《孙子兵法》中的原则和博弈论分析，能够提高企业在市场竞争过程中战略决策的水平。Min Chen认为《孙子兵法》可以给企业管理带来三点重要启示：第一，成功的管理者应当能够凝聚人心；第二，应当全面考察领导者的综合素质，而不仅仅是专业能力；第三，竞争中的优势和劣势是可以相互转化的，因此，管理者必须学会把劣势转化为优势。Wann－Yih Wu用实证的方法考察了《孙子兵法》中的一些重要原则和企业战略执行水平的关系，认为它们之间存在着很强的相关性。
从根本上说，国外对于兵家思想在经济管理领域中运用的关注，带动了国内学术界的研究，国内外相互交流日益增多，共同促进了这方面学术研究的繁荣。总体上看，无论国内还是国外，研究的焦点主要集中在对《孙子兵法》的战略思想和管理思想的探索上，人们对《孙子兵法》的战略管理思想研究已经非常深入，未来的研究趋势应该会把目光转移到《孙子兵法》以外的兵家思想上去。
三、管理学界对兵家思想研究存在的问题
当前管理学界对兵家思想的研究取得了不少进展，但也存在不少问题，其中比较重要的有两大问题：
第一个是研究方向和研究路径问题。如前所述，中国企业战略管理实践是在中国文化情境下的管理活动，不能完全依靠西方战略管理理论来指导。中国企业战略管理行为需要中国自己的战略管理理论指导。我国管理研究者们也在积极努力地构建中国自己的战略管理理论，然而，人们对于构建中国的战略管理理论的方向和路径有着两个不同的观点：第一种观点认为，构建中国战略管理理论应该依据西方管理理论中的偶然性理论和情境化理论，首先好好学习、消化西方战略管理理论，然后根据中国具体的情况对西方战略管理理论进行修正，逐渐建立一套西体中用的中国战略管理理论；第二种观点认为，构建中国战略管理理论应该以中国传统战略管理思想——即传统兵家思想为主，引入西方战略管理理论架构，将二者相互融合，创立一套有自己独特内在逻辑的战略管理理论体系。
目前，国内外多数学者是沿着第一条路径进行研究的，这样做的好处是符合当前战略管理理论研究的国际潮流，容易为西方学术界认同，容易出成果。特别是在当前我国管理学术界普遍重视在西方重要管理学术期刊上发表论文的情况下，这条路径为很多研究者所青睐；但是顺着这样的研究方向和路径进行研究，一个最大弊端就是始终追随西方人做研究，难以超越西方管理学术界，而且很容易把我们传统文化中一些优秀的思想体系拆解、打碎，使之失去应用价值。所以，我们认为后一条建构道路才是真正可行且有希望超越西方的道路。而要从后一条路径展开研究，则要求研究者博古通今，在认真研究西方战略管理理论的同时，更要对中国传统典籍，特别是兵家典籍进行认真的分析和研究。以往的研究多集中在对《孙子兵法》的分析，今后有必要对传统兵家所有重要典籍都进行研究，只有这样才能从整体上把握兵家战略管理思想的总体特征和内在逻辑结构，继而进一步依靠它来构建中国战略管理理论。
第二个是研究方法问题。近年来，国内战略管理学术界对传统兵家思想的研究虽然不断升温，成果越来越丰富，但是也存在明显的问题，其中最大的问题就是研究方法不成熟、不规范。早在1997年苏东在其著作《论管理理性的困境与启示》一书中就提出当时管理学术界对《孙子兵法》的研究存在两大误区，一是受经学传统的影响，注重训诂摘句，失去深入探求本质，创立和发展新理论的内在兴趣和动力；二是受西方管理理论的影响，采取直觉的方式而非实证的方式将《孙子兵法》断章取义、对号入座，使得《孙子兵法》成为西方管理理论的影子，成为一些管理条文。在管理领域，深入研究《孙子兵法》等兵家管理思想就必须全面学习西方现代管理理论，深入研究《孙子兵法》的传统文化渊源，并最终跳出文化圈子以探求科学的普遍性结论。虽然苏东是在十几年前指出这个问题，但是从目前研究兵家管理思想文献来看，两大误区仍然存在，大量的研究还是陷入误区的低层次研究。只有少数研究者能够在对西方战略管理理论有了深刻理解之后，又深入到中国管理实践和中国传统文化典籍中去追寻中国管理实践的文化渊源，从而提出了相对深刻的见解。
苏东提出的对传统兵家思想研究的两大误区归结起来，就是研究方法问题。采用什么样的研究方法，才能把中国传统思想和现代管理理论这样两种完全不同的思想体系相融合？目前管理学界大量的对兵家思想的研究没有采取主流的研究方法，究其主要原因，并非研究者们对主流方法不熟悉，不会使用主流方法。问题是主流的那种重视数据调查、数学建模分析、以定量分析和案例分析为特色的研究方法实在不适合兵家思想的研究。西方主流的管理研究方法不适用，那么传统直觉体悟的方式又不符合现代主流，如何才能把二者融合起来呢，这是一个必须解决的问题。我们在下一章将针对这个问题进行深入探讨。
本章提要
本章是全书的开篇部分，主要讨论了两方面的问题：一是传统文化与当代管理之间的关系，指出管理是一种文化现象，管理研究离不开文化；中国传统文化不仅具有几千年悠久历史而且和西方文化具有很大不同，因此中国的管理研究离不开中国的传统文化。二是兵家思想作为中国传统文化的重要组织部分，具有一些和当代战略管理理论相似的特点，常常被当代中国企业战略管理实践者所借鉴；我们认为兵家思想具有非常重要的战略管理价值，是当代中国企业战略管理研究所不可忽视的文化情境和文化资源。有很多学者意识到了兵家思想的价值，并对兵家思想做了研究。本章用了一小节回顾了当代军事界和管理界学者对兵家思想的研究，并简单谈了谈目前管理学界对兵家思想研究中存在的问题。
复习和讨论
1．试分析文化与管理之间的关系。
2．兵家思想对于当代战略管理有什么样的价值？
3．目前管理学界对兵家战略管理思想的研究存在哪些问题？
背景知识 Trompenaars的管理文化分析模型[3]
Fons Trompenaars（常译为特姆彭纳斯、强皮纳斯或琼潘纳斯）生于1952年。毕业于宾夕法尼亚大学沃顿商学院，是跨文化管理的开创者和倡导者之一，曾先后在18个国家开设了1000多次跨文化管理培训课程，现任特姆彭纳斯公司的总经理。该公司致力于国际管理咨询与培训服务，服务客户囊括了摩托罗拉、壳牌、庞巴迪、喜力等世界一流企业，为企业经营管理作出了卓著的贡献。他的研究主要专注于管理者在经济全球化过程中遇到的各种文化因素是如何影响人们的行动的，代表作有《跨越文化浪潮》等。Trompenaars认为Hofstede提出的五个维度显得太少，从管理实践来说需要更多维度，于是提出了分析商业文化的七维模型：
第一个维度：普遍主义与特殊主义
普遍主义者强调用法律和规章指导行为，而且这些指导原则不应因人而异。“法律面前人人平等”就是普遍主义者的响亮口号。此外，普遍主义者认为对所有事务都应采取客观的态度，而且世界上只存在一个真理，只存在一种正确解决问题的方法。相反，特殊主义者却强调“具体问题具体分析”，不用同一杆秤同一尺度去解决不同情况下的问题，而应因人而异，因地而异。另外，特殊主义者认为一切都是相对的，世间没有绝对真理，也不存在唯一正确的方法，而是有多条路可走，殊途同归。
一个著名的例子就是普遍主义者与特殊主义者对“开车误撞行人”的情境的不同反应：
有一天你和朋友驾车外出，在一条小街上行走时，你发现朋友的车速为每小时40公里，而当时允许的车速为每小时30公里。车开到街角时，突然有行人从路边出来，朋友来不及刹车，就把行人撞倒了。当时没有其他目击者。警察来了，让你提供目击者口供。假如你不做伪证，你的朋友将承担严重后果。请回答以下两个问题：
问题一：你觉得在多大程度上你的朋友有权利要求你为她／他做伪证，即他实际时速为每小时30公里？
A．我的朋友有绝对权利要求我为她／他做伪证。
B．我的朋友有一些权利要求我为她／他做伪证。
C．我的朋友没有任何权利要求我为她／他做伪证。
问题二：你会为他／她做伪证吗？
A．我会为他／她做伪证。
B．我不会为他／她做伪证。
根据Trompenaars对来自100多个国家的几万名管理者的调查发现，在美国、加拿大、瑞士、瑞典、英国、澳大利亚等国家有超过90%的人表示朋友没有权利或者仅仅有一些权利要求获得帮助，并且表示自己不会帮助这位朋友。在中国只有44%的人表示不会帮这位朋友。而在委内瑞拉则仅有32%的人表示不会帮助自己的朋友，有超过2／3的人会为自己的朋友触犯法律做伪证。
当让他们各自说明自己选择的理由时，不做伪证的人认为：
（1）如果朋友会期待我为他／她撒谎，那他／她就不是我的朋友，我不与那样的人交朋友。
（2）朋友超速发生了事故，应该为自己的行为负责，如果我为他撒谎，反而是害了他。
（3）做伪证是违法行为，我自己会因此受到惩罚。
（4）撒谎是不道德的行为，我作为一个正直的人，应该说真话。
（5）受伤的行人应该有权利讨回公道，我撒谎是为虎作伥。
而选择做伪证的人则如此说明自己的行为：
（1）作为朋友，他／她有权利期待我为他／她撒谎，这是朋友应该做的。
（2）朋友超速发生了事故，有可能吊销执照甚至进监狱，作为朋友我应该帮助他／她避免坏的后果。
（3）虽然撒谎是不良行为，但我是为朋友而不是为自己撒谎，这属于“两肋插刀”行为，不惜自己冒风险而拯救朋友，是义举。
（4）撒谎并不一定是不道德行为，得看动机和结果。
（5）行人已经受伤，不会因为我的行为而有任何改变，而我的朋友可就指望着我了。
双方给出的理由都有一定的道理，很难说谁对谁错。该问题的回答很清楚地显示了文化差异这一点肯定是不可争辩的事实。想一想让这两类思维方式完全不同的人在一起共事，或一起做决策，或一起解决问题该会发生多少争吵？
在企业管理方面，在普遍主义社会中，管理强调建立制度和系统，同时制度和系统应该是能为大多数人服务并满足大多数人要求的。制度一旦建立，人人都须遵守，对所有人都一视同仁，没有人可以凌驾于制度之上。美国是强调普遍主义的国家，几乎所有企业都有详细的规章制度和各种内部管理系统。当个案发生时，马上就会想到如果今后类似的情况出现应该怎么应对、怎样的解决方案才有普遍的意义、怎么处理才是对所有人都公平的，等等。这成为管理者的一种思维方式。陈晓萍教授曾经谈到这样一个例子，某学会主席提出有一位他认识的教授向他提出希望学会资助他的一个小型学术会议，他让委员会讨论一下以便回复。因为是主席的朋友，不少人就说赞成资助，况且学会是有不少余钱。但马上就有人提出反对意见，理由是不能因为朋友离你近，提出了要求就支持，说不定有许多其他成员有相似的要求，但只是不认识委员会中的人，无法让我们听见他们的声音，而永远得不到资助呢？这样做对这些人不公平。如果我们认为学会有责任也有资源支持小型学术会议，那么，我们就应该建立一套完整的制度和程序把这件事做起来。首先是让所有的会员知道学会有一笔钱留作此用，所有的人都可以申请。然后定出审批标准和程序，如申请截止日期、申请资金上限、学术会议种类、主题、参加人员、盈利与否等，再统一审批。大家立刻接受了这个建议，马上行动将所有的程序细节一一搞定。这种从特殊个案出发建立普遍行事程序的思维方式让她这个从特殊主义文化走出来的人很开眼界。
相反，特殊主义社会的管理特点则是“人制”。制度虽有，却大都停留在纸面上。遇到问题的时候，企业中的管理人员也好、员工也好，常常想到的是怎么通过关系或熟人把问题解决，而不是通过公司正规的渠道。因此，建立个人关系网就成为很多人孜孜不倦的工作。特殊主义者的思维方式更倾向如何从普遍中找出特殊，将自己的问题作为特殊情况处理。特殊待遇成为大众追求的东西。“上有政策，下有对策”就是从制度中找漏洞将自己特殊化的典型例子。要在特殊主义社会中变革制度，光讲逻辑还不行，还必须通过改变人与人之间的关系，改变改革者与被改群体之间的关系才能实现，不把人与人之间的关系理顺，再好的制度都会遇到阻力，都无法建立并推行。
普遍主义的产物显然是“机械”、“死板”、不善于随机应变；而特殊主义者则要灵活很多，愿意按具体的情形调整自己的标准和行为，愿意从特殊性出发去处理问题。普遍主义思维之下很容易产生我们现在非常提倡的“敬业”精神。所谓敬业，就是对自己从事的职业忠实、专业，不因人而异。如一个敬业的医生就应该对所有的患者态度友善，耐心询问病情，认真倾听患者的陈述和问题，然后作出诊断，开出合适的药方。而不是对熟人态度友好，用药讲究，对陌生人就不耐烦，草草了事，随便开药。再如一个教师就应该对所有的学生用同样的标准衡量，批改作业和考卷，然后给出分数；而不是对于与自己有交往的学生、自己指导的学生特别宽松，而对没有交往的学生或对其他教授指导的学生就特别严格。在企业管理中，一个敬业的管理人员就应该对所有下属都一视同仁，不分亲疏，用同样的招聘指标、考绩指标去评价所有的人。中国还没有形成这种敬业精神，恐怕与文化深层的“特殊主义”不无关系。
第二个维度：集体主义和个体主义
Trompenaars的这个维度主要来自Hofstede的理论。个体主义指的是人们关注自己个人的目标的程度要高于对群体成员和群体目标的关注程度。集体主义指的是人们关心群体成员和群体目标要高于对自己个人目标的关注程度。美国人在个体主义上得分最高（92／100），居全世界之冠；而有中华文化背景的群体如新加坡人、中国人在个体主义上得分则很低（29／100）。
大体上，个体主义文化呈现出一种结合松散的社会组织结构，其中每个人重视自身的价值与需要，依靠个人的努力来为自己谋取利益。集体主义呈现出一种结合紧密的社会组织，其中的人往往以“在群体之内”和“在群体之外”来区分，他们期望得到“群体之内”的人员的照顾，但同时也以对该群体保持绝对的忠诚作为回报。
美国是个体主义最高的国家，强调个性自由及个人的成就，因而开展员工之间的个人竞争，并对个人表现进行奖励，实行有效的人本主义激励政策。大多数东方国家，如韩国、日本等都是崇尚集体主义的社会，员工对组织有一种感情依赖，容易构建员工和管理者之间和谐的关系。荷兰、瑞士等国则处于中间状态。在集体主义盛行的国家中，每个人必须考虑他人利益，组织成员对组织具有精神上的义务和忠诚。在推崇个体主义的社会中，每个人只顾及自身的利益，每个人自由选择自己的行动。
确立个体主义和集体主义的重要指标主要是责任取向，责任取向主要是指人们对他人及他人的福利负什么责任的态度。一般而言，西方文化中鼓励个体的取向，即人们只关注自身的利益、个体的成功及成就。在这种文化中，社会机构较为松散，影响力和控制力都较弱，人们只追求自己及小家庭的利益，他们有着强烈的权利意识。而东方民族表现出更多的群体取向，在这种文化中社会机构严密，影响力和控制力都较强，人们期望在一个组织中彼此照顾和相互保护，同时对群体成员负责并对组织忠诚，因而组织成员有着较强的责任意识。集体主义社会的人们往往重视和谐与责任，在描述他们对集体工作的贡献时往往很谦卑。
第三个维度：中性与情绪化
中性—情绪这个维度主要指人际交往中情绪外露的程度。情绪表露含蓄微弱的文化被称为中性文化或者自我控制型文化，而情绪表露鲜明夸张的文化被称为情绪化文化。
根据Trompenaars的调查，最典型的中性文化国家为日本、中国和其他亚洲国家；最典型的情绪化文化国家为意大利、西班牙和其他南美国家，美国处在两极之间。
在中性文化里，人与人之间很少有身体的接触，人与人之间的沟通和交流也比较微妙，因为情绪表露很少，需要用心领会才行。相反，在情绪化文化里，人与人之间身体的接触比较公开自然，沟通交流时表情丰富，用词夸张，充满肢体语言。日本的中性文化表现在很多方面，诸如人与人之间感觉舒服的空间距离比较远，在三尺以上，一般见面鞠躬，不做任何身体接触；讲话时表情中性，喜怒不形于色，让从相对情绪化文化中来的人不知所措；等等。
过于控制自己的情绪，将导致人与人之间关系非常微妙而敏感。在中性文化中，人们一般会避免情绪激昂的行为，情绪外露的人常被看成是不稳重、不成熟、缺乏自我控制能力，有时甚至不可靠。这样的人要当领导一般没什么希望。相反，老成持重、含而不露、喜怒不形于色才是值得敬佩的境界。在这样的文化中，城府深的人显得有涵养，容易受到器重和赏识。同时，因为大家都含蓄，不轻易流露感情，所以人们对别人的表情变化就特别敏感，一点点脸部肌肉运动就会引起注意，一个小小的手势就会打破整个会议的气氛。人们察言观色的能力比较强。压抑情绪的能力也比较强，有许多人是表面静如止水，而内心波涛汹涌，一旦发泄起来，就会比较强烈。
在情绪化文化中，情绪外露是自然的，而且是加强自己观点的一个重要手段。不表露感情被看成冷血，而且无趣。激情是热爱生活的表现，是生命活力的显示。意大利人把激情看成是生命的最高境界，对艺术的激情表现在他们的绘画、歌剧，甚至时装设计之中；对食物的激情，表现在他们自家酿制的葡萄酒里，自己做的各种面食、空心粉、比萨饼里，每一种都用红色的番茄酱和陈年的奶酪做调料；对爱的激情，对人的激情，表现在他们日常生活的语言里和举止中充满夸张的表情里。很多中东国家的文化也比较情绪化，如果某人说话表情平平，不动声色，他们会理解成此人尚未“当真”。
Trompenaars还发现在企业的不同部门中，人们情绪特点也各不相同，市场营销、管理、研发、后勤、财务部门更倾向于情绪化文化，而法律、秘书、计算中心、人力资源管理等部门更倾向于中性文化。
第四个维度：特定关系与散漫关系
特定关系—散漫关系这个维度可以用来很好地描述和解释在不同文化中生活的人在人际交往方式上的巨大差别。通过下面一个问题，可以判断一个人是具有特定关系导向文化还是散漫关系导向文化。
问题：如果你的老板叫你在周末帮他去粉刷墙壁，你内心不是很愿意去，你会怎么办？
（1）那就不去，你和老板只是工作中的上下级关系，你没有义务为他粉刷墙壁。
（2）还是要去的，他是我的老板，我的经济收入受他控制，我不得不服从他；如果不去，会给他留下不好的印象，妨碍我未来的发展。
如果你说去，就表明你把自己在工作中的老板看成了生活中的老板，上班时得听他的话，下了班还是如此。也即你把老板—下属的关系从工作场所延伸到了工作之外，因此你具有散漫关系导向。而那些说“不”的人则更可能具有特定关系导向，将老板—下属关系局限于工作。
美国人把生活的不同领域分得很清楚，而且领域与领域之间不渗透、不重叠，所以，什么事情都是一是一、二是二，不混淆。如“对事不对人”就是将事与人分开的思维习惯的结果。他们常常挂在口边的一句话就是“不要将这件事个人化”或“这不是针对你这个人的”（Don’t take it personally）。对他们来说，这比较容易做到。相反，散漫关系文化中的人倾向于把生活的不同领域联系起来，对他们来说，要不将具体发生的事情个人化几乎是不可能的。说我做的事情不好就是说我不好，当面指出我工作中的错误就是看不起我，不给我面子，让我下不来台；说我的好朋友品行不端就是对我的诬蔑，贬低我的父母就是贬低我，说我公司的产品质量不好就是影射我的公司形象。生活在散漫关系文化中的人有一个重要的特征，那就是特别重视面子。在这样的文化中，管理人员应特别注意维护他人的面子，尽量委婉地批评或者暗示，实在要批评时，要讲清楚不是针对个人，而是针对不良业绩本身，否则就很难有效果。
在特定关系导向的文化中，人们认为管理是帮助企业实现目标的重要过程，是一种技术。因此，首先，要为员工制定明确的目标；其次，目标实现了就应该有报酬，所以得制定清晰的报酬与目标之间的换算关系；再次，对所有的工作都应有清晰的、精确的和详尽的指令，倘若含糊，他们会不知所措；又次，管理一定是对事不对人，清楚地将对个人的评价和对业绩的评价彼此分离；最后，工作中的人与人的关系比较冷淡，只专注工作，个人性格特征应该不影响工作中的合作。
在散漫关系导向的文化中，人们更倾向于认为管理是一门艺术，需要在实践过程中不断改善，没有一成不变的管理合同。此外，人与人之间在工作中有联系，在工作之外也应继续保持联系。在判断人的时候，也不仅仅只凭工作表现，而应对这个人各方面的特点、性格、人际关系能力进行综合评价，很难绝对将工作业绩与其他东西分离开对待。同时，在下达工作指令时，不必太精确和周到，有些管理人员还愿意特意给出不明确和模糊的指令，给员工空间去尝试自己理解和操作，让员工去锻炼自己的解读判断能力。太过细节和烦琐的指令会被看成约束人的主观能动性。
第五个维度：注重个人成就与注重社会等级
注重个人成就的文化是指在这种文化中，一个人的社会地位和他人对该人的评价是按照最近取得的成就和业绩记录进行的。注重社会等级的文化则意味着一个人的社会地位和他人的评价是由该人的出生、血缘关系、性别或年龄决定的，或者是由该人的人际关系和教育背景决定的。注重个人成就的文化造就追求个人成就的个体，而且是越不靠别人、不通过其他途径，只通过个人努力取得的成就越值得敬佩。美国是一个典型的注重个人成就的社会。在这个社会中，出身“名门”的人会故意隐去自己的家庭背景去求学、去工作，以便证明自己的工作成就来自个人的努力而与其他背景没有一点关系。相反，在注重社会等级的文化中，人们会千方百计地寻找一切可能的关系或背景为自己增加社会价值，证明自己的重要。这里，人关注的不是自身的努力和成就，而是能够衬托自己的其他因素。
在管理上，在个人成就导向的文化中人们尊重那些有知识和技能的管理人员，不管该管理人员年轻还是年老，是男性还是女性，是科班出身还是没有上过大学，是出身“名门”还是“平民”。同时，按业绩付酬是大家都能接受的原则，而不是按资历、工龄或其他因素。此外，因为尊重成就，而不是权威，所以，员工敢于对管理人员错误的决策提出挑战，从而为取得成就铺平道路。但在社会等级导向的文化中，情况就不同了。除非上级对决策提出挑战，员工一般都不敢发话。他们尊敬那些资历深的管理人员，而不只是有知识和技能的人员。“嘴上没毛办事不牢”、“头发长见识短”就表现出年龄性别在决定人们对一个人尊重程度中的作用。
第六个维度：内部导向与外部导向
这个维度也常被称为人与自然的关系维度，即人应当征服自然、改造自然还是适应自然、听从自然或者宗教神灵的安排，可以用下面几个判断题检验自己的导向性。
（1）我经常感觉到我无法控制生活中发生的事情。
（2）我所关心的是我自己所做的工作。
（3）发生在我身上的事情是我自己所作所为的结果。
认同判断（1）的人一般具有外部导向文化倾向，如果认同判断（2）和（3）的人一般具有内部导向文化倾向。具有外部导向的人关注自己的工作，认为个人的命运掌握在自己手中，人能够依靠个人奋斗而获得成功。因而不太重视环境，认为发生在我身上的事，如我的成功、我的失败都是我自己所作所为的结果。在企业管理中的表现就是把责任归因为自己，作为领导是创造者、控制者，要为企业的失败负全责。而具有内部导向的人则往往把责任归因于机会、命运、环境等不可控因素。作为领导只是协调者，不能为企业失败负全责。具有内部导向文化的企业关注自己的生产，它们致力于销售自己能够制造的东西；具有外部导向文化的企业关注市场的需求，它们致力于制造能够销售出去的东西。其实这两个方面都很重要，在一个企业中，生产研发部门往往具有内部导向文化，而市场销售部门往往具有外部导向文化，作为企业领导者则必须具有协调两种不同观念的能力。具有内部导向文化的领导往往把自己视为企业的塑造者，有责任心，但是不太重视与他人的关系，喜欢发号施令，专断独行，强硬地自上而下推行政策。具有外部导向文化的领导往往把自己视为企业各种关系的协调者，重视与他人的关系，重视发挥集体决策的作用，但是遇事往往有回避责任的倾向。
第七个维度：顺序时间与同步时间
美国人、德国人倾向于把时间看成是线性的，一个时间内做一件事，做完一件事后再做另一件事，一个约会完了之后紧跟下一个约会，每一个约会在事先规定的时间内完成。这种对时间的观点，我们称为顺序时间文化。顺序时间文化中的人们习惯于一次只做一件事，严格地遵循时间表，按顺序处理，通过提高速度来提高效率。这反映到企业管理中来，就形成了美国人首创的福特制流水线这样的管理模式。如果同时给他们安排多项任务，他们会感到非常为难。
而以色列人、意大利人、日本人、中东人等其他一些国家的人则把时间看成是非线性的，一个时间内可以做多件事，不必按部就班有板有眼地按时间表行动，而必须随机应变根据当时的情况及时调整时间安排，不让自己成为时间表的奴隶。这种对时间的观点，我们称为同步时间文化。而同步时间文化中的人们，没有严格的时间表，可以同时做多件事，平行地处理。这反映到企业管理中来，就形成了日本人首创的准时生产制这样的管理模式。
一位做访问学者的教授曾经讲述了他在美国遇到的一些新奇事情，他入学之后学校就发给他一本日历，在日历上一个学期的会议都安排好了，当然国内也有类似的会议安排，但是和国内的日程安排不一样的是这个日历上把会议具体的时间、地点以及讨论的内容都安排好了。还有一次，他路过一个广场，看到很多人在放风筝，没有看到任何人在组织，但是好像所有人都在同一时间一起来，在同一时间一起离开，他很奇怪，就询问了一位参与者，那个人指着边上一块牌子说，早就安排好了，每年的这一天几点几分风筝会开始，几点几分结束。美国人就是如此地遵守他们的时间规定，在企业管理中，也有类似的情况，一个美国经理人的日程往往把未来几个月的安排如商务会议、谈判、出差计划、休假日期以及与别人的午餐约会、晚餐约会等写得一清二楚。这种习惯让中国人感到非常难以理解——怎么可能知道你在半年后的某一天几时几分会有空呢？我怎么可能现在就与你定下半年的一个约会呢？这样的日程安排能够做到吗？就算真能做到的话，岂不是一点自由和灵活性都没有了，有什么意思。
【注释】
[1]陈晓萍：《跨文化管理》，清华大学出版社，2005年。
[2]尽管日本等国家有几位战略管理学者如大前研一等人受到西方战略管理学术界的重视，但是其理论体系和研究范式，仍然是和西方战略管理理论相一致。而对西方战略管理理论发展影响深远的日本管理模式，最终也是美国学者总结的。同时日本管理模式的出现和核心能力理论的提出也意味着西方战略管理理论在向东方文化靠近。作为中国学者更应该主动引导战略管理理论的发展趋势，深入研究中国传统的兵家战略管理思想，以便赶超西方战略管理学术界。
[3]本背景知识部分内容来自陈晓萍的《跨文化管理》一书，清华大学出版社，2005年。
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