《泰晤士报》和《每日电讯报》的竞争战略

第三章　道兵家战略管理

本章导读

兵家战略管理思想根据其思想倾向，大体上可以分三大派别，即道兵家、法兵家和儒兵家。道兵家是兵家的主流，我国历史上被誉为兵圣的孙子和武圣的姜太公等都是道兵家的代表。本章以《孙子兵法》、《六韬》和《三略》为代表，分析道兵家的战略管理思想。道兵家对自我管理、组织管理和竞争管理都非常重视，善于把三者有机结合。在战略目标方面，道兵家崇尚利益；在战略决策与行动方面，道兵家重视客观事实和对事物规律的分析，其行动以权变、主动为主要特征。

引导案例1　前秦和东晋的淝水之战

淝水之战发生于公元383年，当时中国北方的前秦欲灭南方的东晋，双方于淝水（今安徽省寿县的东南方）交战，最终东晋仅以8万军力大胜80余万前秦军。

当时前秦军队紧逼淝水而布阵，东晋军队无法渡过。于是东晋主帅谢玄派使者对秦军主将苻融说：“您孤军深入，然而却紧逼淝水部署军阵，这是长久相持的策略，不是想迅速交战的办法。如果能移动兵阵稍微后撤，让晋朝的军队得以渡河，以决胜负，不也是很好的事情吗？”前秦很多将领都不认同，说：“我众敌寡，不如遏制他们，使他们不能上岸，这样可以万无一失。”但是秦王苻坚说：“只带领兵众稍微后撤一点，让他们渡河渡到一半，我们再出动铁甲骑兵奋起攻杀，没有不胜的道理！”秦军统帅苻融也认为可以，于是就挥舞战旗，指挥兵众后退。谁知前秦的军队一退就变得不可收拾。前秦的军队稍微后撤时，心怀不满早就有意投晋的前秦将军朱序在军阵后面高声呼喊：“秦军失败了！”兵众们听到后就狂奔乱逃。朱序乘机与张天锡、徐元喜都来投奔东晋。

于是谢玄、谢琰、桓伊等乘此机会，率领军队渡过河攻击他们。苻融驰马巡视军阵，想来阻止退逃的兵众，没想到战马意外倒地，苻融被东晋杀奔过来的士兵杀掉，前秦的军队于是就完全崩溃了。谢玄等人乘胜追击，前秦的军队大败，自相践踏而死的人遮蔽山野，堵塞山川。逃跑的人听到刮风的声音和鹤的鸣叫声，都以为是东晋的军队将要来到，昼夜不敢停歇，逃亡过程中死亡的人十有七八。

引导案例2　《泰晤士报》和《每日电讯报》的竞争战略

《泰晤士报》和《每日电讯报》都是英国的大报，在1993年以前，《每日电讯报》的日发行量超过100万份，而《泰晤士报》只有其1／3！

1993年9月，《泰晤士报》率先发起了一场价格战，把报纸零售价由45便士降到30便士，两个月后显示，《泰晤士报》的发行量上涨了24%，达到43．9万份，《每日电讯报》下降了1．9%，但仍然保持在100万份以上；到1994年4月，《泰晤士报》是45．4万份，《每日电讯报》102万份；到6月，《泰晤士报》51．5万份，《每日电讯报》则降到了100万份以下。

到了6月23日，《每日电讯报》终于加入了价格战，把报纸的零售价由48便士降到了同《泰晤士报》一样的30便士；《泰晤士报》迅速反应，次日便又将价格降至20便士。

到1995年1月，双方相继又将报纸定价降到5便士的最低点，这时《泰晤士报》的发行量已达57万份，而《每日电讯报》也恢复到102万份。同年7月，两份报纸的价格回升到25便士，到1996年底，各自恢复至价格战前的定价，即《泰晤士报》45便士，《每日电讯报》48便士，《泰晤士报》的发行量达79．2万份，《每日电讯报》达109．8万份。至此，历时3年多的价格战宣告结束！

显然，《泰晤士报》是价格战的大赢家，最后的结果等于在价格不变的情况下把发行量由30多万份提高到79万份，而一直疲于应付的《每日电讯报》却几乎没有长进！

点评：

比较这两个案例，一个发生在古代、一个发生在现代；一个发生在中国、一个发生在西方；一个是军事竞争、一个是企业竞争，可是当我们分析取胜方的胜利原因时，可以发现它们完全符合《孙子兵法》中所说的“故善战者，致人而不致于人”的道理。两个案例都是强大的一方和弱小的一方进行竞争，可是强大的一方对自身的特点、优缺点根本不了解，没拟定适合自己的竞争战略，只知道凭借着自己雄厚的实力和对手硬拼，结果惨遭失败。军事竞争过程中胜利不一定属于军队多的一方，企业竞争过程中胜利也不属于资金雄厚的一方，很多情况下，决定胜利的主要因素是双方的战略决策和执行能力的博弈。

第一节　道兵家战略管理基础

一、道兵家概述

在中国古代典籍中，兵家思想是一个开放的思想体系，它与儒、道、法等各家思想相互渗透、交融，共同形成了一个多元的、生动活泼的大文化体系。在这个思想体系中，儒、道、法三家思想对兵家思想的发展特别重要，它们从不同方面和层次上丰富、影响着“兵家”思想体系的形成与发展，最终形成了兵家的三大流派：道兵家、法兵家和儒兵家。

道兵家是中国传统兵家思想的主流，历史上流传的兵家典籍大部分反映的都是道兵家思想。其中最有名的代表人物和代表著作莫过于孙子和他的《孙子兵法》了。《孙子兵法》今存本13篇，有计、作战、谋攻、形、势、虚实、军争、九变、行军、地形、九地、火攻、用间。全书构成一个完整的理论体系，前三篇论述的是大战略思想，第四至第六篇论述的是战争艺术，最后几篇则论述与战略相关的一些特别重要的问题。《孙子兵法》的战略思想与管理思想在我国流传了2000多年，受到人们极大的推崇。唐太宗曾经说他看过很多兵书，没有超过《孙子兵法》的。茅元仪认为“前孙子者，孙子不遗；后孙子者，不能遗孙子”。《孙子兵法》还受到世界各国政治家、军事家、管理学家的重视。英国战略学家利德尔·哈特提出应将《孙子兵法》的思想精髓作为制定现代战略的理论基础，他作序的《孙子兵法》英译本，被列入联合国教科文组织汇编的“中国代表作丛书”。管理学者约翰·柯林斯说：“孙子是古代第一个形成战略思想的伟大人物……他的大部分观点在我们的当前环境中仍然具有和当时同样重大的意义。”日本著名企业家大桥武夫在第二次世界大战后，由军界转入企业界，运用《孙子兵法》思想救濒临倒闭的企业于水火，并将其成功经验写成《用兵法经营》一书，引起企业管理界的巨大反响。他还成立了兵法经营事务所，几十年来，为企业作了数千次专题演讲，并写出了一部长达10卷55部的《兵法经营全书》。他以其成功的实践证明：“这种经营方式比美国企业经营更合理、更有效。”在日本管理学界中，研究《孙子兵法》的人很多，甚至有所谓管理学中的“孙子兵法学派”。日本学者占部都美特别看重《孙子兵法》中阐述的为将五德。他在《怎样当企业领导》一书中指出，一个企业领导者必须具备孙武讲的五个方面的道德修养，它在2000多年后的今天仍然是适用的。著名经济评论家、日本麦肯齐公司董事长大前研一先生则把《孙子兵法》奉为“最高的经营教科书”。他说：“经过长时间的思索和调查，我终于找到了一本教科书，这就是《孙子兵法》。”他认为：“没有哪本书能像《孙子兵法》一样为我们提供如此丰富的经营思想，每次读它，我都会涌出无限的想象力。”日本索尼公司董事长井深大直言：“索尼45年的历史，就是‘以正合，以奇胜’的历史。”

道兵家的另一部重要著作《六韬》虽然没有《孙子兵法》名气大，但是其作者姜太公比孙子更加富有传奇色彩，其在历史上的影响力和功绩更是远远超过孙子。中国古代的兵法、兵书、战策、战术等一整套的军事理论学说，就其最早起源、形成体系、构成学说来看，都始于姜太公。司马迁在《史记》中说“后世之言兵，及周之阴谋，皆宗太公本谋”。在唐宋以前，姜太公被历代皇帝封为武圣，唐肃宗封姜太公为武成王，宋真宗时，又封姜太公为昭烈武成王。到了元朝时期，民间对姜太公增加了一些神话传说。到明代万历年间，许仲琳创作了小说《封神演义》，从此，姜太公由人变成了神，并且为民间广为信奉。

《六韬》一书向来以“规模阔大，本末兼该”著称，其体系之完整，内容之丰富，均为古代兵书所少见，有的外国学者称它“像一本军事百科全书”。《六韬》共六卷，约两万多字，是先秦六部经典兵书中最长的。它以周文王、周武王与姜太公对话的形式全面地论述了国家管理、军队管理和军事战略管理问题。《六韬》的道家思想比较突出，和黄老之学有着很深的渊源，全书“道”字出现72次，先后谈到了“天道”、“人道”（《发启》）；“先圣之道”（《明传》）；“王者之道”（《上贤》）；“举贤之道”（《举贤》）；“立将之道”（《明传》）等，并明确提出了最具道家色彩的“无为”思想。

比较《孙子兵法》和《六韬》，我们可以发现二者虽同为道兵家著作，但它们的风格却完全不同。《孙子兵法》基本上是在讨论军事领域的战略问题，很少关注军事之外的问题；而《六韬》则更多地关注超军事领域的大战略问题，《六韬》对如何治理国家、如何选拔人才、如何以强大的政治谋略来支持军事战略等问题都做了详细论述。如果说《孙子兵法》是军事战略方面难以逾越的理论高峰，那么《六韬》就是大战略方面难以逾越的理论高峰。

在宋朝时，《孙子兵法》和《六韬》都被列入了《武经七书》，作为当时军事学校和考选武举的基本教材，可见古人对它们的重视。此外，《武经七书》中还有一本非常有特色的道兵家兵书——《黄石公三略》（简称《三略》）。《三略》相传是秦末隐士黄石公所著。根据《史记·留侯世家》记载，黄石公为避秦世之乱，隐居东海下邳。其时张良因谋刺秦始皇未果，亡匿下邳，于下邳桥上遇到黄石公。黄石公三试张良后，授与兵书，^[1]临别时有言：“十三年后，在济北谷城山下，黄石即我矣。”张良后来以黄石公所授兵书助汉高祖刘邦夺得天下。《黄石公三略》分《上略》、《中略》和《下略》三部分，共3800余字，字数虽少，但涉及内容却异常丰富。而且《三略》是站在谋臣的立场上来讨论治国之道、竞争之道与谋臣的人生智慧的，把个人人生谋略、军事战略和国家战略紧密结合是这本书的最大特点。

小故事

有一次，张良在下邳县桥上游玩，一个穿着麻布衣服的老翁，走到张良所在的地方，把自己的鞋子扔到桥下面，回头对张良说：“小子，下去把我的鞋子取上来！”张良很惊愕，想打他。看他年老，强行忍住了，下去取回了鞋子。老翁又说：“给我穿上！”张良已经替他取回了鞋子，也就跪下给他穿鞋。老翁伸着脚让张良给他穿上以后，大笑着走了。老翁走了一段路，又回来了，对张良说：“你这小子值得教诲。五天后黎明，与我在此相会。”张良非常奇怪，但却说：“好。”五天后黎明，张良来了。老翁已经先到了，很不高兴地说：“和老人约定会面，却比我迟到，为什么呢？”又走了，并说：“五天后再来。”五天后鸡刚一啼鸣，张良又来了。没想到，老翁还是比他先到，老翁大怒说：“又晚来，为什么？”又走了，说：“五天后要早来。”五天后，张良不到半夜就来了。过了一会，老翁也到了，高兴地说：“应该像这样。”老翁拿出一本书，说：“读这本书就能作皇帝的老师。十年后你将会发达。十三年后你会在济北见到我，谷城山下的黄石就是我。”于是离去，没有再说别的话。天明以后张良看这本书，原来是《太公兵法》。

二、道兵家的自我管理之道

本节我们要讨论的是道兵家思想中，战略管理主体如何进行自我管理的相关观点。兵家的自我管理思想和西方管理学中的领导理论、西方心理学中的自我管理理论以及半学术性的成功学理论比较接近。兵家自我管理思想关心如何提高战略管理主体的自身素质和才能问题。一个优秀领导者的自身素质和才能对于一个组织的战略目标的实现具有不可忽视的作用，并且领导者自身的特点和行为也会对组织战略管理的整个过程造成巨大的影响。因此，组织领导者作为战略管理的主体，其自我管理的能力和方法对整个组织的战略管理无疑是不可忽视的问题。

但是令人遗憾的是，西方战略管理理论受到西方传统分析性思维的影响，割裂了战略管理主体的自我管理行为与整个组织战略管理之间的关系，只是就事论事，就企业本身来讨论企业的战略管理问题，导致理论越来越玄妙高深，可是操作却越来越不知所措。而在中国传统管理思想中，自我管理思想具有独特重要的位置，自我管理被视为管理的逻辑起点。儒家管理思想最突出的特点就是自我管理思想（常常称为修身或治身），并有一套完整的自我管理理论体系。相比较之下，兵家的自我管理思想要略显逊色，但是在兵家思想中，自我管理进而治国、治军、平天下的逻辑思路仍然非常鲜明，自我管理仍然是兵家战略管理思想的逻辑起点。

在道兵家中可以作为战略管理主体的主要有两类人，一是君；二是将。君是指国家的最高管理者，是政治战略—组织发展战略的制定者与管理者；而将是军事战略—组织竞争战略的制定者与管理者。二者分别在组织的不同层面和范围中扮演战略管理主体角色。这样两类战略管理主体，在企业等现代组织中也是存在的，如君和将的关系，在企业中可以说就是老板和经理之间的关系。老板和经理都是战略管理主体，但是他们考虑问题的层面和范围是存在差异的，老板需要考虑整个企业的发展方向，决策需要顾及企业所有成员；而经理只需要考虑自己这个部门或者子公司，决策只需顾及自己的下属团队。因此，当我们谈及兵家的治军之道时，其管理主体主要是将或者企业经理，其管理客体主要是将或者经理所率领的一个团队；而当我们谈及兵家的治国之道时，其管理主体主要是君或者企业总裁、老板，其管理客体乃是整个企业。

（一）为君之道——老板的自我管理之道

在道兵家看来，君主自我管理的目标是成为明主。道兵家的代表作《孙子兵法》多次提到明主这个词。明主就是明道之主，懂得事物发展规律的圣明的君主。在中国古代专制社会中，作为最高统治者的君主，对于战争的影响是根本性的。一个昏庸的君主，即使有着富强的国家和精兵良将，也难以打胜仗，如战国时期的赵国就是如此，赵国国力并不比秦国弱多少，还有廉颇、李牧等良将，但由于赵国国君昏庸，赵国不断被削弱，最后败亡。《六韬》认为君主的品质与才能直接决定了国家的兴衰，“君不肖，则国危而民乱，君贤圣，则国安而民治，祸福在君不在天时”。君主要通过对自我的管理，使自己成为圣明的君主，为了达到这一目标，道兵家提出君主应该努力做到以下几点：

1．目光远大，不贪小利

《六韬》提出：“夫王者之道如龙首，高居而远望，深视而审听。示其形，隐其情，若天之高不可极也，若渊之深不可测也。”作为君主应当站得高看得远，深谋远虑，并且不让别人知晓，显得高深莫测的样子，给人像天一样高、像深渊一样深的感觉。《孙子兵法》中说：“爱爵禄百金，不知敌之情者，不仁之至也，非民之将也，非主之佐也，非胜之主也。”即一个领导者如果吝啬小气舍不得用高官厚禄、金银珠宝，来激励下属以及收买间谍，导致不能了解敌人的情报，那就是不仁到了极点，就不是一个好的领导者，不能获取胜利。在道兵家眼中，一个只关注眼前的蝇头小利、没有长远眼光的人，是无法做大事的，不能当将军，不能辅佐君主，更加不适合成为君主。他当了领导必定会导致组织的失败。

小故事

唇亡齿寒——目光短浅、贪图小利而导致亡国的君主

春秋时候，晋献公想要扩充自己的实力和地盘，就找借口说邻近的虢国经常侵犯晋国的边境，要派兵灭了虢国。可是在晋国和虢国之间隔着一个虞国，讨伐虢国必须经过虞地。“怎样才能顺利通过虞国呢？”晋献公问手下的大臣。大夫荀息说：“虞国国君是个目光短浅、贪图小利的人，只要我们送他价值连城的美玉和宝马，他不会不答应借道的。”晋献公一听有点舍不得，荀息看出了晋献公的心思，就说：“虞、虢两国是唇齿相依的近邻，虢国灭了，虞国也不能独存，您的美玉、宝马不过是暂时存放在虞公那里罢了。”晋献公采纳了荀息的计策。虞国国君见到这两样珍贵的礼物，顿时心花怒放，听到荀息说要借道虞国之事时，当时就满口答应下来。虞国大夫宫之奇听说后，赶快阻止道：“不行，不行，虞国和虢国是唇齿相依的近邻，我们两个小国相互依存，有事可以彼此帮助，万一虢国灭了，我们虞国也就难保了。俗话说，‘唇亡齿寒’，没有嘴唇，牙齿也保不住啊！”虞公说：“晋国是大国，现在特意送来美玉、宝马和咱们交朋友，难道咱们借条道路让他们走走都不行吗？”宫之奇连声叹气，知道虞国离灭亡的日子不远了，于是就带着一家老小离开了虞国。果然，晋国军队借道虞国，消灭了虢国，随后又灭了虞国。

2．理性冷静，做事周密、谨慎

《六韬·文韬·大礼》对君主和下属的理想特点都做了描述：“为上惟临，为下惟沉，临而无远，沉而无陷。为上惟周，为下惟定。”“安徐而静，柔节先定；善与而不争，虚心平志，待物以正。”即作为君主应当理性冷静地体察下情，作为下属应当驯服恭敬。君主思考要广泛周详，下属应当安分守己。君主应当理性冷静，柔和节制而胸有成竹；普遍的施与恩惠而不与人争利，谦虚谨慎而又公正无私。

案例

鸿门宴

刘邦驻军霸上，还没能和项羽相见，刘邦的左司马曹无伤派人对项羽说：“刘邦想要在关中称王，让子婴做相，占尽全部珍宝。”项羽大怒，说：“明天早晨犒劳士兵，给我打败刘邦的军队！”这时候，项羽的军队40万，驻在新丰鸿门；刘邦的军队10万，驻在霸上。范增劝告项羽说：“沛公在山东的时候，贪恋钱财货物，喜爱美女。现在进了关，不掠取财物，不迷恋女色，这说明他的志向不在小处。我叫人观望他那里的云气，都是龙虎的形状，呈现五彩的颜色，这是天子的云气呀！赶快攻打，不要失去机会。”

楚国的左尹项伯，是项羽的叔父，一向同留侯张良友好。张良这个时候正跟随着刘邦。项伯就连夜骑马跑到刘邦的军营，私下会见张良，把事情全部告诉了他，张良马上告诉了刘邦，并且让刘邦拉拢项伯，请项伯为刘邦在项羽面前开脱，项伯就答应了。

第二天早晨刘邦来见项王，到了鸿门，向项王谢罪说：“我和将军并力攻打秦国，将军在黄河以北作战，我在黄河以南作战，但是我自己没有料到能先进入关中，灭掉秦朝，能够在这里又见到将军。现在有小人的谣言，使您和我发生误会。”项王说：“这是沛公的左司马曹无伤说的，要不然我怎么会这样？”项王当天就留下刘邦，和他饮酒。项王、项伯朝东坐，亚父朝南坐。亚父就是范增。刘邦朝北坐，张良朝西陪侍。范增多次向项王使眼色，再三举起他佩带的玉暗示项王，项王沉默着没有作反应。范增起身，出去召来项庄，说：“君王为人心地不狠。你进去上前敬酒，敬完酒，请求舞剑，趁机把沛公杀死在座位上。否则，你们都将被他俘虏！”项庄就进去敬酒。敬完酒，说：“君王和沛公饮酒，军营里没有什么可以用来作为娱乐的，请让我舞剑。”项王说：“好。”项庄拔剑起舞，项伯也拔剑起舞，常常用身体像鸟张开翅膀那样掩护刘邦，项庄无法刺杀。后来，刘邦乘着上厕所的机会溜走了。刘邦回到军中，立刻杀掉了曹无伤。

鸿门宴是《史记》中一个非常有名的故事，人们往往关注鸿门宴上的项庄舞剑的精彩，却忽视了这场宴会后最倒霉的人——曹无伤。曹无伤本来是刘邦军中心向项羽的人，是项羽控制刘邦最好的棋子，他一番好心告诉项羽潜在的危险，希望投靠项羽，可是项羽却把他出卖了。发生了这样的事情后，可以肯定，刘邦军中再也不会有人为项羽提供消息。这就要怪项羽作为领导者，做事不周密，缺乏理性思考。当范增、曹无伤说几句话就大怒打算杀死刘邦。如果真的打算袭击刘邦，就应该保守秘密，这样才能达到出其不意、攻其不备的效果，可是他却让这个秘密泄露了。当见到刘邦后，刘邦一番辩解，他马上又改变了主意，而且为了推脱责任，还把曹无伤给出卖了，可以说项羽做事完全是凭感情冲动，没有理性思考。难怪项羽最后会落得个兵败身死的下场。

另外，孙子还提出“主不可以怒而兴师”，认为战争是关系国家生死攸关的大事，做出发动战争的决策一定要基于理性，绝不可以受情绪影响，不然将产生严重后果。企业战略管理过程中也是如此，特别是面临重大的战略问题时绝对不能凭借一时的冲动而进行决策，而应当进行理性的分析，这样才有可能做出正确合理的决策。

3．善于纳谏，广泛听取各方面意见

《六韬·文韬·大礼》提出：“勿妄而许，勿逆而拒；许之则失守，拒之则闭塞。”作为君主不要轻易答应下属的要求，不要因为下属忠言逆耳而排斥；因为如果没有经过认真的调查分析下属的要求是否合理，就轻易答应则很容易陷于被动；而因为不喜欢下属提意见的方式就加以排斥，则会导致言路闭塞。君主应当“以天下之目视，则无不见也；以天下之耳听，则无不闻也；以天下之心虑，则无不知也”。

小故事

唐太宗与魏征

唐太宗问魏征，明君和昏君怎样才能区分开？魏征答道，国君之所以圣明，是因为他能广泛地听取不同的意见；国君之所以昏庸，是因为他偏听偏信。他说，古代尧、舜是圣君，就是因为他们能广开言路，善于听取不同意见，小人就不能蒙蔽他。而像秦二世、梁武帝、隋炀帝这些昏君，住在深宫之中，隔离朝臣，疏远百姓，就听不到百姓的真正声音。直到天下崩溃、百姓背叛了，他们还不知道。采纳臣下的建议，百姓的呼声就能够上达了。魏征的这些至理名言，深深地铭刻在唐太宗的心里。从此，唐太宗便格外注意虚心纳谏。

贞观七年（633年），魏征代替王珪做侍中，加封为郑国公，不久因为生病请求辞职，太宗说：“我把你从囚虏之中选拔出来，委任你要职。你见我的过错，没有不谏诤的。你难道不知道金子在矿石中，有什么珍贵吗？经过良匠的反复锤炼就成为宝器，就为人珍视。我自比为金，把你当做好的工匠。你虽然有病，还不衰老，怎能让你就这样辞职呢？”魏征于是不辞职了。

4．意志坚定

道兵家认为，很多失败的君主并非不懂得是非，而是缺乏强大的自制力。《六韬·文韬·明传》说：“见善而怠，时至而疑，知非而处，此三者，道之所止也。柔而静，恭而敬，强而弱，忍而刚，此四者，道之所起也。故义胜欲则昌，欲胜义则亡，敬胜怠则吉，怠胜敬则灭。”作为君主光懂得什么是善什么是不善还不行，还应当克服自己懈怠的心理，努力激励自己向善；遇到机会时，不能疑虑，要果断抓住机会，知道自己做得不好，应该勇于改正。不然就是违背了君主之道。君主的心灵应该做到柔和而安静，做人应该谦恭而尊敬他人，强大而能自居弱小，做事坚忍而刚强，这是培养圣明君主的基本方法。君主能够克制自己欲望的诱惑积极弘扬道义，那么君主的事业就会昌盛，反之君主的事业就会消亡，能够保持积极进取的精神，毫不松懈，做事情就会吉利，反之君主做事就不会成功。

5．居安思危

《六韬》提出，“夫存者非存，在于虑亡；乐者非乐，在于虑殃。今王已虑其源，岂忧其流乎”，并用纣王作为反面教材，要求君主保持居安思危的心态，并且提出居安思危乃是最根本的问题。居安思危一方面要求君主时时保持一种警觉的状态，把威胁消灭在萌芽中；另一方面要求君主对待战争要慎重。《孙子兵法》在开篇就说：“兵者，国之大事也；死生之地，存亡之道，不可不察也。”战争是国家的大事，关系到军民的生死，国家的存亡，是不能不认真研究、不慎重考虑的。在企业组织中也存在类似的问题，企业领导者如果不知道居安思危，满足于一时的成功，就很容易被竞争对手超过、打败。

小故事

王安公司的兴衰

王安祖籍江苏昆山，于1948年获哈佛大学博士学位。不久，他发明“磁芯记忆体”，大大提高了电脑的储存能力。1956年，他将磁芯记忆体的专利权卖给国际商用机器公司，获利40万美元。雄心勃勃的王安在1964年推出最新的用电晶体制造的桌上电脑，并由此开始了王安电脑公司成功的历程。至1986年前后，王安公司达到了它的鼎盛时期，年收入达30亿美元，在美国《财富》杂志所排列的500家大企业中名列146位，在世界各地雇佣了3．15万名员工。而王安本人，也以20亿美元的个人财富跻身美国十大富豪之列。

然而，20世纪80年代末期，王安公司由兴盛走向衰退。至1992年6月30日，王安公司的年终盈利降至19亿美元，比过去4年总收入额下降了16．6亿美元。同时，其市场价值也从56亿美元跌至不足1亿美元。4年前，鼎盛时期的王安公司雇员达3．15万人，现在却减至8000人。正如十几年前王安公司神奇地崛起一般，它又以惊人的速度衰败了。王安公司陷入了资金匮乏的困境中时，王安的儿子王烈仍然对公司的前景充满信心，他说：“我们拥有30亿美元的年收入，决不可能垮台。”

原因是复杂的。但主要还是在王安身上。晚年的王安失去了蓬勃向上的进取精神，在经营上故步自封，判断力趋向迟钝，使公司失去了原有的日新月异的优势，可谓王安公司衰落的原因之一。以他的天才，居然没有发现向更廉价和多功能化方向发展的个人电脑，必将淘汰他的功能单一的文字处理机和大体型的微机。当IBM等公司致力发展个人电脑之际，王安却不听下属劝告，拒绝开发这类产品。当电脑行业向更开放、更工业化、更标准化的方向发展时，王安却坚持自己老一套的专有的生产线。这时王安公司的产品不但未赶上发展兼容性高的个人电脑这一新潮流，而且失去了王安电脑原有的宝贵特征和性能。在电脑这一高科技含量且高速发展的行业中，新产品开发与市场脱离必然导致一个公司的失败。

大体上，道兵家针对君主的自我管理问题，主要提出了要成为圣明的君主这样一个目标；而成为明主的自我管理手段主要有以上五个方面。有了圣明的君主，下一步就是由圣明的君主来选拔优秀的将领作为竞争战略的管理者了。这就要看道兵家的为将之道。

（二）为将之道——主管的自我管理之道

将的自我管理目标是成为良将。如果君主选定了一个优秀的将领之后，能够做到“不御将”，即不干涉军队具体的事务，那么将就是军事战争的最高领导者，对于战争的胜败具有最直接、最根本的影响。“故将者，人之司命，三军与之俱治，与之俱乱。得贤将者，兵强国昌；不得贤将者，兵弱国亡。”（《龙韬·奇兵》）君主选到了贤能的良将，那么军队就会强大，国家就会兴盛；选不到良将，军队就会变得弱小，国家就会衰亡。那么如何才能算是一个优秀的将领呢？道兵家对将领提出以下几个方面的要求：

1．良将应具有多种好的德行

道兵家对良将的德行特别重视，视之为君主选择良将的基本依据。道兵家的代表作《孙子兵法》对良将的德行提出了“智、信、仁、勇、严”五方面的要求。即有智慧、讲信用、有仁爱之心、有勇气、做事严谨。《六韬》对良将的德行提出了“勇、智、仁、信、忠、明、精微、常戒、强力”九个方面的要求。《六韬》在《龙韬》篇还进一步做了解释：“所谓五材者，勇、智、仁、信、忠也。勇则不可犯，智则不可乱，仁则爱人，信则不欺，忠则无二心。”“将不仁，则三军不亲；将不勇，则三军不锐；将不智，则三军大疑；将不明，则三军大倾；将不精微，则三军失其机；将不常戒，则三军失其备；将不强力，则三军失其职。”这两段话放在一起，就是说，作为优秀的将领，具有勇敢的品德，则下属和敌人都不敢侵犯，还能为下属树立榜样，这样打仗时军队就非常具有战斗力；将领充满智慧则遇事不会疑惑，做事情就不会显得手忙脚乱，这样下属就会因为领导者沉着有谋略而非常信赖他，遇到很危险的事情也不会心志动摇；将领具有仁爱的品德，就会关心下属，那么下属就会亲近他，愿意跟随他，为他效命；将领讲信用，下属也会效仿，不会欺上瞒下；将领忠心耿耿，下属也就没有二心。反之，如果将领没有见识，军队就会遭遇惨败；将领如果做事不精微，则军队就会失去战机；将领如果不时常保持警惕，军队也会放松戒备；将领做事如果不坚强有力，军队就会变得懈怠、玩忽职守。

很有意思的是孙子提出的五种德行和《六韬》提出的九种德行，其中有三种正好是孔子所提倡的君子之德。《论语》中说“智者不惑，仁者不忧，勇者不惧。”而且三种德行的顺序也一样。为什么对将和君子的要求如此相近呢？其实从管理的视角来看，就不奇怪了，孔子所说的君子之道，实际上就是管理者之道。而将其实也是管理者，君子一般从事的是公共管理工作，将从事的是军事管理工作，但是作为管理者，他们是相同之处多于相异之处。智者不惑，表明智者对面临的问题完全了解，对于所遭遇的情况完全能够掌控，这样不仅不会有疑惑，而且能够使自己充满信心，做到不忧不惧。

孙子把智放在首位是有特别意义的，因为在战争中，如果缺乏智慧，光有仁爱和勇气，那么就会成为妇人之仁、匹夫之勇。此外，将的各种才能如知、谋以及用间等都是建立在“智”的基础之上的，只有智将才能做到先知，并根据信息使用谋略，从而克敌制胜。所以孙子说：“知兵之将，民之司命，国家安危之主也。”可见，智在《孙子兵法》中的重要性。当然勇的作用也很重要，如果光有智慧，但没有勇气去实施，再好的战略都是空的，正如克劳塞维茨所说：“勇敢能够替理智和知识添翼，此种翅膀越强，也就可以飞得越高，视界也越广，结果也越佳。”

除了智和勇之外，孙子还提出信、仁、严三种德行。这三种德行主要关系到治军。《论语》中提出“民无信不立”，“信”有多种含义，大体上可以解释为信念、信心、信用和信任等，信念和信心之间有着密切的联系，有了坚定的信念，才会不懈地努力，经过不懈地努力积累了足够的实力，做事情才会有信心；信用和信任之间有着密切的关系，一个人讲信用、守信，才能赢得其他人的信任。而任何组织，无论是国家、军队、企业乃至任何团体，如果没有信任，那么这个组织将很难维持。信任是人性和世界的自明事态的本性，没有信任，人将会为各种看起来很小的事情而恐惧苦恼，哪怕是买东西，让对方找零钱，也有一个信任问题，否则我们会担心他收了钱不承认，从而不找零钱，甚至不给你所买的东西。

信念、信心、信用和信任在组织战略管理中都非常重要，组织的领导者如果没有坚定的信念，做事情就会犹豫不决，从而丧失机会，遇到困境时也不能坚持原则和方向；领导者缺乏信心，那么下属也会跟着不知所措，对领导者的能力就会产生疑虑；领导者如果不讲信用，下属也会变得两面三刀；领导者如果不能获取下属的信任，就无法顺利开展工作。可见，“信”对组织领导者的意义。

小故事

守信的力量

诸葛亮四出祁山北伐时，蜀汉驻前线祁山有20万兵力，但由于后勤保障不足，前线严重缺粮。长史杨仪提出一个建议，将20万兵力分为两班，平日在前线部署10万兵力，每100天轮换一次。这样，既可解决由于运力不足带来的缺粮问题，又可以使得前线士兵保持高昂的士气，不会因长期在边境驻守而产生厌倦情绪。诸葛亮接受了杨仪的建议，下令将全军分为两班，100日一轮换，谁违令就按军法处罚谁。可是，231年早春二月，司马懿派手下大将张郃攻蜀军于卤城。这时，正值前线有4万蜀军到轮换的时间了。而前来接班的蜀军还在汉中路上。杨仪进帐对诸葛亮说，是不是暂时停止轮换？

诸葛亮断然拒绝了这个建议。他说：“不可，吾用兵命将，以信为本。既有令在先，岂可失信？且蜀兵应去者，皆准备归计，其父母妻子倚扉而望。吾今便有大难，决不留他。”他坚持让应该回家的士兵回去休整。当蜀军听说诸葛亮在敌军压境的时候，还让他们按时回家休整的消息，感动到了极点，纷纷要求留下来，打完眼下这一仗再走。全军士气高涨，最后，将张郃射杀在木门道。

“仁”是维持军队战斗力和凝聚力的重要力量，孙子提出：“视卒如婴儿，故可以与之赴深溪；视卒如爱子，故可与之俱死。”意思是说，将领把士兵当成婴儿一样来好好照顾，当成自己的孩子一样来好好爱护，那么士兵就会和将领同生共死，可见仁爱的作用。需要注意的是道兵家提倡的良将应具有的“仁”的品德，是带有智慧的“仁”，并非是好好先生，也不是慈悲心肠。是组织成员整体利益至上，不计较个人得失的仁爱与勇敢。千万不要把讲人情、讲关系、心肠软当成“仁”的品质。《史记·淮阴侯列传》中韩信曾经对项羽的素质进行了评论：“项王喑叱咤，千人皆废，然不能任属贤将，此特匹夫之勇耳。项王见人恭敬慈爱，言语呕呕，人有疾病，涕泣分食饮，至使人有功当封爵者，印刓敝，忍不能予，此所谓妇人之仁也。”意思是说，项羽作战勇猛，但不善用将，所以是匹夫之勇；项羽对下属关爱有加，但不能给予合适的赏赐，所以是妇人之仁。

“严”是良将的另一个重要品质，要求将领做事严谨，严格执行纪律。战争关系重大，将的责任重大，为将之人一定要严谨，在军中任何事情都要做到无纰漏，因为战争过程往往只要一点小毛病就可能导致严重的后果。将领做事严谨，则管理就会严格，不允许组织规章制度随意被打破。这样组织才有执行力和战斗力。

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军纪严明的周亚夫

周亚夫是西汉初年名将，周勃之子。周亚夫治军就讲求严格军纪。如他要求，任何人不经允许不得进入军营半步；任何人不经允许不能在军营骑马飞驰；军人在任何时候都要穿戎装等。

一次，汉文帝临时决定到部队视察。当皇帝到来时，周亚夫的军门都尉将皇帝拦了下来。皇帝拿出古代调动军队的符节，让军门都尉转告周亚夫，他要进来慰问官兵。这时，周亚夫才下令打开军营大门。

但是，周亚夫的部下又让皇帝勒住马缰徐徐而行。到了辕门大帐，周亚夫出来，身披铠甲，头戴盔帽，拱手施礼说：“臣戎装在身，不能行跪拜礼，仅以军礼相见。”文帝到周亚夫军营所发生的一切，让随行的官员感到震惊，他们认为周亚夫敢如此慢待皇帝，是大不敬，建议对他治罪。

文帝却说：“这次出来走了几个军营，只有周将军的军营纪律森严，他的军营严得连我都难靠近，别说匈奴有机会偷袭他了。他才是真将军呀！”文帝死之前，对儿子刘启，也就是后来的景帝说：“我死后，国家一旦有紧急军情，周亚夫可担任出征的重任！”

2．良将应当去掉的各种缺陷

《孙子兵法》告诫将领在自我管理过程中应当注意消除五种不良的德行。“故将有五危，必死可杀，必生可虏，忿速可侮，廉洁可辱，爱民可烦。凡此五者，将之过也，用兵之灾也。覆军杀将，必以五危，不可不察也。”这五种不良的德行，表面上似乎不是坏的德行，甚至和“五德”一致，如“必死”和“勇”，“爱民”和“仁”意思都很相近。但是它们和“五德”还是有重大区别的，这个区别主要表现在“度”上，如“必死”乃是勇敢的表现，但是勇敢过头了，每次作战都冒不必要的风险，那么就很可能落入敌人的圈套而被杀。“爱民”是仁爱的表现，但是过分仁爱，打仗时就因为爱民而受到很多牵制，就容易贻误战机。廉洁是好的德行，但是过分洁身自好，则可能被侮辱所激怒而落入敌人的圈套。还有贪生怕死和情绪容易激动则是不折不扣的必须去除的不良德行。而《六韬》则进一步提出良将应当去除10种缺陷。《龙韬·论将》说：“所谓十过者：有勇而轻死者，有急而心速者，有贪而好利者，有仁而不忍人者，有智而心怯者，有信而喜信人者，有廉洁而不爱人者，有智而心缓者，有刚毅而自用者，有懦而喜任人者。勇而轻死者可暴也，急而心速者可久也，贪而好利者可遗（赂）也，仁而不忍人者可劳也，智而心怯者可窘也，信而喜信人者可诳也，廉洁而不爱人者可侮也，智而心缓者可袭也，刚毅而自用者可事也，懦而喜任人者可欺也。”这“十过”，反映了将的诸种德行不是孤立的，而是相互补充、相互融合的，不能仅仅具有某一两个方面，必须兼而有之，而且比例应当协调，不能太过也不能不及，过犹不及。这正是作为将领自我管理应注意的问题，也是君主选拔将领应该注意的问题。

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先轸之死

春秋时期，秦国和晋国在崤山打了一场大仗，晋军大胜，晋军元帅先轸俘虏了秦军的三名主将。然而晋文公（已死，乃当时晋国国君晋襄公的父亲）的夫人（系秦国君主的女儿）向对晋襄公进言说，秦穆公对战败很恼火，如果我们把三员秦将放回去，秦穆公一定会杀死他们的，我们何必做恶人呢？而且这样做还可以为以后改善秦晋两国的关系留一条后路。晋襄公听了觉得有理，就下令把孟明视等三人放回了秦国。先轸得知消息已经晚了，他非常生气，对晋襄公发了一通脾气，指责其只听妇人的一番话，就把将士们喋血沙场抓来的俘虏轻易纵还，放虎归山。他越说越气愤，竟至啐了晋襄公一口。事情过后，晋襄公对先轸的无礼行为并没有追究。可是，先轸自己却很不自安，认为在国君面前那样意气用事，如果没有受到处罚，就应该自行处罚。同年，根据《左传》记载“狄伐晋，及箕，八月，戊子，晋侯败狄于箕，郤缺获白狄子，先轸曰，匹夫逞志于君，而无讨，敢不自讨乎，免胄入狄师，死焉，狄人归其元，面如生。”《东周列国志》中对此有更精彩的描述：“时先轸在中营，闻知白部胡被获，举首向天连声曰：‘晋侯有福！’遂索纸笔，写表章一道，置于案上。不通诸将得知，竟与营中心腹数人，乘单车驰入翟阵。……先轸横戈于肩，瞪目大喝一声，目眦尽裂，血流及面。白暾大惊，倒退数十步。见其无继，传令弓箭手围而射之。先轸奋起神威，往来驰骤，手杀头目3人，兵士20余人，身上并无点伤。原来这些弓箭手，惧怕先轸之勇，先自手软，箭发的没力了。又且先轸身被重铠，如何射得进去？先轸见射不能伤，自叹曰：‘吾不杀敌，无以明吾勇；既知吾勇矣，多杀何为？吾将就死于此！’乃自解其甲以受箭。箭集如猬，身死而尸不僵仆。”

点评：

先轸有勇有谋，是一个不可多得的将才，然而却存在着廉洁爱名、好勇轻死的性格缺陷。因为一件小事，却用死来证明自己的忠心与勇敢，实在可惜。他的死实为晋国的一大损失。如果晋襄公了解他的性格，预先采取措施，也许就不会发生这样的悲剧了。

3．良将还应当有高尚的道德，对人民热爱，对君主忠心

忠信，也是《论语》中所提倡的君子在交往过程中应具有的德行。《论语》中多次提到“主忠信”。大体上，忠为下级对上级应具有的品质，信为上级对下级应有的品质。《六韬》提出“二心不可以事君，疑志不可以应敌”来说明为将者必须忠诚。虽然《孙子兵法》从未提到过“忠”字，但是孙子提出“故进不求名，退不避罪，唯民是保，而利于主”却完全是忠于国家、忠于君主的表现，而且这种“忠”不是后世封建社会所提倡的愚忠，这种“忠”更多是出于对人民的仁爱之心，对国家长治久安的深远考虑。

4．良将应当善于保密

孙子提出“将军之事，静以幽”，打仗讲究谋略、运用诡道，因此，将帅必须善于保密，不能让敌人知道自己的意图，不然任何周密的战略计划和深谋远虑都无法成功。此外，孙子要求将经常对某些事情“修之”、“警之”，需要将有反思精神。《三略》说，“将谋密，则奸心闭”，即将帅的策略如果保密很好，敌人刺探军情的奸细就无从下手；还说：“将谋泄，则军无势；外窥内，则祸不制，财入营，则众奸会。将有此三者，军必败。”意思是，将帅的谋略泄露了，军队就不可能占有优势；敌人刺探到内部的军情，祸患就不可遏制；来路不明的财货进入了军营，奸佞的小人就会勾结在一起。将帅如果不能杜绝这三种情况，所带领的军队必败无疑。

5．良将要有渊博的知识

《六韬》认为一个优秀的将领应该：“将必上知天道，下知地理，中知人事。”《三略》提出，将帅必须懂得政治，熟知历史，应通晓“仁贤之智，圣明之虑，负薪之言，廊庙之语，兴衰之事”。良将知识越丰富，就越有机会获取胜利，就越能够避免一些由意外带来的失败。

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常胜将军陈庆之的失败

南北朝时代，梁朝大将陈庆之，一生几乎从未打过败仗，但是有一次他却全军覆没。《梁书》是这样记载的：“魏天柱将军尔朱荣、右仆射尔朱世隆、大都督元天穆、骠骑将军尔朱吐没儿、荣长史高欢、鲜卑、芮芮，勒众号百万，挟魏主元子攸来攻颢。颢据洛阳六十五日，凡所得城，一时反叛。庆之渡河守北中郎城，三日中十有一战，伤杀甚众。荣将退，时有刘灵助者，善天文，乃谓荣曰：‘不出十日，河南大定’。荣乃缚木为筏，济自硖石，与颢战于河桥，颢大败，走至临颍，遇贼被擒，洛阳陷。庆之马步数千，结阵东反，荣亲自来追，值嵩高山水洪溢，军人死散。庆之乃落须发为沙门，间行至豫州，豫州人程道雍等潜送出汝阴。至都，仍以功除右卫将军，封永兴县侯，邑一千五百户。”

陈庆之渡到黄河以北，把守北中郎城，三日十一战，杀得敌人毫无招架之力，当敌方主帅尔朱荣正要退兵时，却为一位善观天相者说服，于是绑了木排渡河，攻取洛阳。陈庆之仍未慌乱，结好阵型东返，却遭遇嵩高县颍水泛洪，全军死散。陈庆之只好落发剃须假扮僧人，独身逃回梁都。

陈庆之用兵入神，但是对气象、洪水灾害却缺乏预测能力，这是他失败的主要原因。

上述对良将的要求，不仅是良将自我管理的主要内容，也是明君选择良将的标准。此外，道兵家还提出了选择优秀将领的具体方法。

《六韬·龙韬·选将》中说：“武王问太公曰：‘王者举兵欲简练英雄，知士之高下，为之奈何？’太公曰：‘夫士外貌不与中情相应者十五：有贤而不肖者，有温良而为盗者，有貌恭敬而心慢者，有外廉谨而内无至诚者，有精精而无情者，有湛湛而无诚者，有好谋而不决者，有如果敢而不能者，有悾悾而不信者，有怳怳惚惚而反忠实者，有诡激而有功效者，有外勇而内怯者，有肃肃而反易人者，有嗃嗃而反静悫意者，有势虚形劣而外出无所不至、无所不遂者。天下所贱，圣人所贵，凡人莫知，非有大明，不见其际，此士之外貌不与中情相应者也。’”这段话的意思是说：武王问太公说：帝王起兵想选拔英明而有权略的人为将，并知道他的才能高下，应该怎么办？太公说：士的外表和内情不符的有15种情况：有的外似贤良而内实不肖，有的外似善良而实为盗贼，有的外似恭敬而内实不逊，有的外似谦谨而内不至诚，有的外似精干而内无才学，有的外似浑厚而内不诚实，有的外多计谋而内不果断，有的外似果断而内无作为，有的外似老实而内无信用，有的外似动摇而内实忠诚，有的言行过激而做事却有功效，有的外似勇敢而内心惧怕，有的外表严肃而内实平易近人，有的外貌严厉而内心温和厚道，有的外表虚弱、貌不惊人，但受命出使没有到不了的地方，没有完不成的任务。那些外貌不扬，而内在品质好的人，往往为天下人所看不起，却独为圣人所器重，一般人不知道他们内在的才华，非有高明的见识，是不能看清这些人的实情的。这就是士的外表和内在才华不相一致的情况。

听完姜太公这段话，周武王继续追问，该如何判断真正的人才？姜太公说有八种方法可以判断：“一曰问之以言以观其辞；二曰穷之以辞以观其变；三曰与之间谍以观其诚；四曰明白显问以观其德；五曰使之以财以观其廉；六曰试之以色以观其贞；七曰告之以难以观其勇；八曰醉之以酒以观其态。八征皆备，则贤、不肖别矣。”意思是：一是提出问题，看他知道得是否详尽清楚，这可以考察他的语言表达能力和分析问题的能力；二是不停地追问他，来考察他应变的能力；三是派出间谍暗中观察他，看他是否诚实，表里如一；四是明知故问，看他有无隐瞒，借以考察他的品德；五是让他管理财物，考察他是否廉洁；六是用女色试他，看他的操守如何；七是把危难的情况告诉他，看他是否勇敢；八是用酒把他灌醉，看他是否会酒后失态。这八种考验方法都用了，一个人的贤与不贤就能区别清楚了。姜太公所说的这些方法有很重的谋略色彩，但是由于将领关系到整个战争的胜负和国家命运，多方面、多角度地考察他就显得非常必要了。对于企业组织来说，老板选择一个经理人，也是一个对整个企业影响非常重大的事情，老板除了借助当代人才测评手段之外，姜太公所说的八种方法无疑也是值得参考的手段。

有了明君和良将之后，还有一个比较重要的问题，那就是君主和将帅的关系，如果这一点处理不好，将会导致一系列严重的后果。道兵家对这个问题也做了很深刻的论述。

（三）君主与将帅之间的关系

道兵家针对君主与将帅的关系，提出了一些很重要的观点：

1．将在外，君命有所不受

《孙子兵法》说：“故君之所以患于军者三：不知军之不可以进而谓之进，不知军之不可以退而谓之退，是谓縻军；不知三军之事而同三军之政，则军士惑矣；不知三军之权而同三军之任，则军士疑矣。三军既惑且疑，则诸侯之难至矣。是谓乱军引胜。”即国君危害军队取得胜利的情况有三种：不懂得军队不可以前进而硬叫它前进，不懂得军队不可以后退而硬叫它后退，这叫牵制军队；不懂军队的内部事情而干预军事行政，就会使士兵迷惑；不懂得用兵的权谋而干预军队指挥，就会使军队怀疑。军队既迷惑而且怀疑，列国诸侯的祸患就会乘隙而来。这就是所谓乱军心，自找失败。所以《孙子兵法》进一步认为“将能而君不御者胜”。即君主应该放心大胆地让将在战争进行时自由行动，随机应变，充分发挥自己的才能，这样才能取胜。《三略》也有类似的观点：“出军行师，将在自专，进退内御，则功难成。”即出兵打仗，将应该具有自行决策的权力，如果前进、后退等各种行动都要受到来自国内上级的控制，则难以建功立业。

作为领导者要完全相信下属、授权给下属是不容易的。《史记·白起王翦列传》和《东周列国志》都记录了这样一件事：战国时秦将王翦率六十万人伐楚，秦王送至灞上。王翦引卮，为秦王寿曰：“大王饮此，臣有所请。”秦王一饮而尽，问曰：“将军何言？”王翦出一简于袖中。所开写咸阳美田宅数处，求秦王：“批给臣家。”秦王曰：“将军若成功而回，寡人方与将军共富贵，何忧于贫？”王翦曰：“臣老矣，大王虽以封侯劳臣，譬如风中之烛，光耀几时？不如及臣目中，多给美田宅，为子孙业，世世受大王之恩耳。”秦王大笑，许之。即至函谷关，复遣使者求园池数处。蒙武曰：“老将军之请乞，不太多乎？”王翦密告曰：“秦王性强厉而多疑，今以精甲六十万畀我，是空国而托我也。我多请田宅园池，为子孙业，所以安秦王之心耳。”

领导者担心下属篡夺权力并不是没有道理的，历史上为了权力、利益，为了实现个人野心而推翻甚至杀死上级领导的事例比比皆是。

案例

乱世篡权事例多

徐寿辉，元末红巾军领导人，布贩出身，被拥立为帝，国号天完。红巾军先后攻克今湖北、江西、安徽、福建、浙江、江苏、湖南的许多城市和地区。所到之处以“摧富益贫”、“弥勒佛下生”等口号发动群众，得到贫苦人民的广泛响应。

1357年正月，天完迁都汉阳，徐寿辉本人受丞相倪文俊操纵，虚有帝名。次年九月，倪文俊企图杀徐寿辉降元，事败，被部下陈友谅杀死，然而徐寿辉仍然无法掌握实权，实权被陈友谅掌握。1358年夏，陈友谅攻克龙兴（今江西南昌），徐寿辉欲往，陈友谅不从，徐寿辉决心往龙兴，至江州（今江西九江），陈友谅伏兵城外，尽杀其左右部属。陈友谅即以江州为都城，挟持徐寿辉，自称汉王，一揽大权。1360年，徐寿辉被陈友谅杀死于采石。

当时，陈友谅杀死了自己的上级，陈友谅军事上的对手朱元璋为了登基做皇帝，也用诡计杀死了自己的上级韩林儿。

正是考虑到这样一些问题，故《三略》说：“豪杰秉职，国威乃弱。杀生在豪杰，国势乃竭。豪杰低首，国乃可久。杀生在君，国乃可安。”意思是，有才干、有魄力的英雄豪杰位高权重，那么君主的威望就会减弱。如果有才干、有魄力的豪杰掌握了国家官员的生杀大权，君主的权力就会荡然无存。只有有才干、有魄力的豪杰对君主恭谨服从，君主才能安稳，国家才不会发生变乱。《三略》所说的也就是人们常说的功高震主的现象，下属太能干了，如果兼功劳大、权力大，那么他的威望和权势就会盖过君主，即使他本来没有野心，也有可能被下属来“黄袍加身”，取君主之位而代之。

法家代表韩非子更是放大了这种危险，认为君主的祸患在于相信别人。太相信别人，就受到别人控制。臣子对于君主，没有骨肉之亲，只是迫于权势而不得不侍奉。所以做臣子的，窥测君主的意图，没有一会儿停止过，而君主却懈怠傲慢地处于上位，这就是世上出现劫持杀害君主事件的原因。即使是儿子也不能相信，君主如果非常相信他的儿子，奸臣就能利用他的儿子来实现自己的私利，所以李兑辅助赵壬最终饿死了主父。君主如果非常相信他的妻子，奸臣就能利用他的妻子来实现自己的私利，所以优施帮助骊姬杀死太子申生而改立奚齐。既然即使是像妻子和儿子那样亲近的人还不可相信，其余的人就更没有可相信的了。

看来君主防着下属是有道理的，可是君主如果不相信下属，不充分授权给下属，又会贻误战机，导致失败。一代名将郭子仪有一次打败仗，就是因为受到君主的猜疑和制约。

案例

郭子仪的败仗

公元758年9月，唐肃宗命郭子仪与河东节度使李光弼、关内节度使王思礼、北庭行营节度李嗣业、襄邓节度使鲁炅中、荆南节度使季广琛、河南节度使崔光远、滑濮节度许叔冀、兴平节度使李奂共九节度使率领60万军队围攻相州，讨伐安庆绪。皇帝用宦官鱼朝恩为观军容宣慰使。以九节度使的兵力本来可以一举灭敌，但群龙无首，诸将各自为战，互不统属。鱼朝恩是监督和操纵九节度使的最高官职人员，但他根本不懂兵法，不知用兵。安庆绪在史思明的救援下，大败唐军，唐军损失严重，战马万匹只剩三千，刀枪十万几乎全部丢掉。下面是史书中对这次战役过程的描述：

光弼在军中倡议道：“思明既得魏郡，尚按兵不进，明明是待我懈弛，恰好来趁我不备呢。为今日计，且由我军与朔方军，同逼魏城，与他一战，我料他鉴嘉山覆辙，必不敢轻出。这边尚有七路大军，足下邺城，邺城拔，庆绪死，再合全师攻思明，思明虽狡，也无能为了。”确是万全计策。

偏鱼朝恩硬来作梗，定要他同攻邺城，说是兵多易下，再击思明不迟。各节度又多模棱两可，没一个出来作主，徒落得你推我诿，势若散沙。自乾元元年十月围邺，直至二年正月，尚未得手。李嗣业，忍不住一腔烦恼，遂亲自扑城，城上箭如雨下，突将嗣业臂上，射中一箭，箭镞有毒，侵入肌骨，霎时间暴肿起来，痛不可忍，乃收兵回营，越宿竟致谢世。

思明煞是厉害，闻邺城危急万分，乃引兵趋救，却又一时不到城下，但遣轻骑挑战，官军出击，便即散归，官军回营，又复趋集，闹得官军日夜不安。思明更选壮士数队，扮作官军模样，四处拦截官军粮运，每见舟车运至，即上前焚掠，官军防不胜防，遂致各营乏食，均有归志。实是号令不专之弊。

思明乃引众直抵城下，与官军决战。李光弼、王思礼、许叔冀、鲁炅中四路兵马，先出交锋，鏖战了两三时，杀伤相当。鲁炅中流矢退还，子仪等乃出兵继进，甫经布阵，忽觉大风卷至，拔木扬沙，霎时天昏地暗，咫尺不辨，官军南奔，甲仗辎重，抛弃无算。

郭子仪和其他几位节度使的这次败仗，完全是因为君主对他们的不信任，派了一个不懂军事的鱼朝恩来当统帅造成的。

企业里也常常面临这样的问题，如当老板让一名重要的下属去独当一面，独立负责一块业务或者一个子公司的时候，领导到底是应当用人不疑，不去干涉，还是应当继续保持控制呢？

案例

高路华的陆强华事件

2000年11月，以在家电企业创造“陆氏模式”而闻名的陆强华离开创维加盟高路华时，此时的高路华已经是“重病缠身”：品牌形象难尽人意、整个彩电业惨淡经营、价格不断缩水……陆强华在到任之际就举行全体干部大会，初步确定组织结构和管理体制，公司运作全面启动。在短短的一年多时间里，新高路华彩电产销达180万台，销售额18亿元，一举闯入世界六强。同时，陆强华抓紧时机，投入生产空调、洗衣机等产品，并初步进行产业布局。在一些局部市场，新高路华的空调和洗衣机等产品，已成为当地主流品牌强有力的挑战者。就在人们对陆强华的怀疑慢慢消去的时候，陆强华却给老板制造了巨大的麻烦。

高路华出现几亿元的财务问题。老板黄仕灵打算对陆强华的财务进行监管，但陆强华竟然拒不提供必要的审计协助，甚至发展到纵容负责财务的亲信“玩失踪”，最后破天荒地发展到动用社会败类进行武装抗审，企图凭借暴力将企业的财会资料用两辆卡车偷运出厂，最后在工厂保安与江门武警的强力干预下，企图才告流产。

有迹象表明陆强华正在通过财务和人事等手段架空其老板黄仕灵，甚至将黄赶出高路华，自己取而代之成为高路华的老板。陆强华是一位会计出身的管理者，深通财务上的种种手法，所以不论在创维，还是在高路华，陆强华都特别用心地在财务上编织一个由亲信构成的“关系网”，这个关系网被黄仕灵喻为“针插不入，水泼不进”的“独立王国”，连老板委派的财务监督人员都被拒之门外，黄仕灵认为，这就是其财务出现几亿元成本黑洞的根源……

可见，领导要完全相信下属是很难的，而且过于相信下属也是比较危险的。对下属进行必要的控制是完全合理的，除非经过长期考察能够肯定这个下属不会背叛自己，才能够减少监督和控制。而这样的人往往只能是领导者的老朋友、老部下或者关系非常密切的亲戚之类的人。在当今信用基础极其薄弱的我国社会中，民企老板所信任并倚重的对象往往也是这样一些人。而西方人所欣赏的职业经理人充其量只是一个“外人”，“外人”取得老板的信任程度往往更有一定难度。

而且老板亲朋好友的评价往往会左右其对职业经理人的评价。职业经理人在家族式的企业中要拓展自己的生存空间，除了要有职业操守外，还要有胸怀，要用自身的行动来证明：自己是靠得住的。老板在创业过程中，身边会有许许多多的伙伴、朋友。这些朋友经常都是与老板们筚路蓝缕、同启山林的功臣，他们往往与老板有着情同手足的关系。从某种程度上说，职业经理人有时在老板心目中还比不上功臣的地位高。但老板之所以要请职业经理人，往往就是这部分功臣的思维、知识结构跟不上形势的发展了，对于这些功臣，老板是“信任但却不胜任”。而空降到企业中的职业经理人往往是“胜任而不信任”。

2．君臣双方都应注意树立“德”与“威”，建立互信的关系

其实上述两难问题的根本解决之道，还是要提高君臣双方的道德品质，建立互信关系。《三略》说，“大臣疑主，众奸集聚”，即大臣对君主不信任，那么他为了消除祸患，就想出各种奸谋来对付君主，这样问题就大了。君臣之间必须做到君主能够让大臣信任，大臣也能够让君主信任。要解决这个问题，《三略》认为君臣双方都要懂得立“威”树“德”。君“无德则臣叛”，“无威则失权”，臣“无德则无以事君”，“无威则国弱”。同时又指出臣“威多则身蹶”。因而要求臣应多“德”少“威”，“威”要适可而止，才不会因功高盖主而致祸。

对于这一点，《六韬》的认识是最深刻的。《六韬·龙韬·立将》说：“将既受命，乃命太史卜，斋三日，至太庙，钻灵龟，卜吉日，以授斧钺。君入庙门，西面而立，将入庙门，北面而立。君亲操钺持首，授将其柄，曰：‘从此上至天者，将军制之。’复操斧持柄，授将其刃曰：‘从此下至渊者，将军制之。见其虚则进，见其实则止，勿以三军为众而轻敌，勿以受命为重而必死，勿以身贵而贱人，勿以独见而违众，勿以辩说为必然。士未坐勿坐，士未食而食，寒暑必同。如此，则士众必尽死力。’将已受命，拜而报君曰：‘臣闻国不可从外治，军不可从中御。二心不可以事君，疑志不可以应敌。臣既受命专斧钺之威，臣不敢生还。愿君亦垂一言之命于臣，君不许臣，臣不敢将。’君许之，乃辞而行。军中之事，不闻君命，皆由将出，临敌决战，无有二心。”这段话的意思是，主将接受任命之后，国君就命太史进行占卜，先斋戒三天，然后往太庙占卜，选择吉日来授权。到了这天，君主进入太庙，西面站立，主将进入庙门，北面站立。君主亲自拿着象征权力的兵器“钺”，把其柄交给将，跟他说：“从这里直到天上，一切军务都由将军您定夺。”然后又拿起象征权力的另一件兵器“斧”，把其刃交给将，说：“从这里直到地下深渊，一切军务都由将军您定夺。”并进一步交代告诫说：“见到敌人虚弱有机可乘就前进进攻，见到敌人强大难以取胜就停止防守。不要因为自己的军队人多势众就轻敌，不要因为任务重大就拼死，不要因为自己身份尊贵而轻视他人，不要固执己见而拒绝众人的意见，不要轻信别人的花言巧语而自以为是。士兵没有坐下，不要先坐下；士兵没有吃饭，不要先吃饭；要和士兵同甘共苦，这样士兵们才会拼死效命。”将接受君主所授予的权力之后，就向君主下拜说：“我听说国家大事不可以通过外部干预而处理，军中大事不可以依靠国内指示来处理。怀有二心不可以侍奉君主，心存疑虑就不可以专心对付敌人。我既然接受了权力，就会拼死效力以完成您的重托，但希望您能够答应，我在军队中能够拥有最高权力，不然我不敢接受您的重托。”君主同意后，将就辞别君主，统军出征。军中不再接受君主的命令，一切事务都由将领做主。因此，将士们临敌作战时，都不会有任何疑虑。

可以看出古人利用隆重的仪式和太庙、占卜、斋戒等形式，来让君主和将领都对授权心存敬畏，从而消除君臣双方的疑虑。

3．战争结束后，君主必须收回兵权

《三略》针对秦汉中央集权制下军事制度的特点，提出“夫高鸟死，良弓藏；敌国灭，谋臣亡”的思想。但是《三略》的“谋臣亡”，并不是要君谋害功臣，而是通过将功臣“封之于朝，极人臣之位，以显其功”；“中州善国，以富其家”；“美色珍玩，以悦其心”等手段“夺其威，少其权”。这是一套全新的政治统治思想，它既可保证君主的权位不受威胁，又可保全功臣的身家性命及功名，对后世影响极大。如宋太祖赵匡胤杯酒释兵权就是对这个思想的应用。

案例

宋太祖赵匡胤杯酒释兵权

宋太祖（宋代第一个皇帝赵匡胤）即位后不出半年，就有两个节度使起兵反对宋朝，宋太祖亲自出征，费了很大劲儿，才把他们平定。为了这件事，宋太祖心里总不大踏实。有一次，他单独找赵普谈话，他说：“自从唐朝末年以来，换了五个朝代，没完没了地打仗，不知道死了多少老百姓。这到底是什么道理？”赵普说：“道理很简单。国家混乱，毛病就出在藩镇权力太大。如果把兵权集中到朝廷，天下自然太平无事了。”赵普又对宋太祖说：“禁军大将石守信、王审琦两人，兵权太大，还是把他们调离禁军为好。”宋太祖说：“你放心，这两人是我的老朋友，不会反对我。”赵普说：“我并不担心他们叛变。但是据我看，这两个人没有统帅的才能，管不住下面的将士。有朝一日，下面的人闹起事来，只怕他们也身不由己呀！”宋太祖听后默然不语。

过了几天，宋太祖在宫里举行宴会，请石守信、王审琦等几位老将喝酒。酒过几巡，宋太祖命令在旁侍候的太监退出。他拿起一杯酒，先请大家干了杯，说：“我要不是有你们帮助，也不会有现在这个地位。但是你们哪儿知道，做皇帝也有很大难处，还不如做个节度使自在。不瞒各位说，这一年来，我没有一夜睡过安稳觉。”石守信等人听了十分惊奇，连忙问这是什么缘故。宋太祖说：“这还不明白？皇帝这个位子，谁不眼红呀？”石守信等听出话音来了。大家着了慌，跪在地上说：“陛下为什么说这样的话？现在天下已经安定了，谁还敢对陛下三心二意？”宋太祖摇摇头说：“对你们几位我还信不过？只怕你们的部下将士当中，有人贪图富贵，把黄袍披在你们身上。你们想不干，能行吗？”石守信等听到这里，感到大祸临头，连连磕头，含着眼泪说：“我们都是粗人，没想到这一点，请陛下指引一条出路。”宋太祖说：“我替你们着想，你们不如把兵权交出来，到地方上去做个闲官，买点田产房屋，给子孙留点家业，快快活活度个晚年。我和你们结为亲家，彼此毫无猜疑，不是更好吗？”石守信等齐声说：“陛下为我们想得太周到啦！”酒席一散，大家各自回家。第二天上朝，每人都递上一份奏章，说自己年老多病，请求辞职。宋太祖马上照准，收回他们的兵权，赏给他们一大笔财物，打发他们到各地去做禁军职务。

《三略》所提出的这个思想，虽然是为封建统治者“存社稷，罗英雄”服务的，但在现代企业战略管理中，其实也存在这样的问题，一旦企业度过了一个发展阶段，某些元老可能不再适合担任企业的一些重要职位，企业老总就需要想办法收回这些职位。

案例

奥康的“杯酒释兵权”

奥康集团是一家拥有10亿多元资产，以皮鞋为主业，并涉足房产、商贸开发、生物制药、金融投资领域的全国民营百强企业。公司现有员工1万多人，拥有三大生产基地、30多条国际一流的生产流水线，年产皮鞋1000多万双。在全国设立了30多个省级分公司、2000多家连锁专卖店、800多处店中店。在意大利、西班牙、美国、日本设立了国外分公司。同时，在温州、广州及米兰设立三个鞋样设计中心，每年开发出3000多个新品种，保持奥康集团产品始终走在潮流的前列。

2001年春节前的一天中午，在温州市一家有名酒店的餐厅，奥康集团老板王振滔大摆宴席，召集了和奥康有关系的所有亲戚在这里吃饭。上的菜很特别，更让人想不到的是，他在这里上演了一幕现代版的“杯酒释兵权”。

这顿饭的菜谱也安排得别有用意，像象拔蚌、三文鱼、生吃的龙虾，几乎所有的菜都是生吃的。最后加了一个热菜，馒头。刚开始大家还没有注意到全是生吃，到最后馒头一上来的时候，他们几乎都没笑容了。

在场的亲戚们，心里七上八下地吃完了饭。宴席之后，众人又被王振滔请到了一个会议室。王振滔对亲戚们说，毫无疑问，走过的历程当中我发现很多亲戚是不利于我们企业发展的，影响了我们这个品牌、影响了质量。再这样下去的话，几年以后也许这个品牌就没了，可能就发展不了了。以后只要跟鞋有关系的东西，亲戚这块就不要介入了。除了鞋之外的，其他方面我都可以帮助你们。

所有的亲戚都明白了，王振滔的这次大摆宴席，上演的就是一幕“杯酒释兵权”。王振滔正是通过一顿“生吃”，解除这些亲戚们和奥康的关系。

原来，在奥康，不仅在企业里各个部门到处都是王振滔的亲戚，甚至奥康的皮料、鞋底、包装盒等的供货商，也都是王家的亲戚。亲戚、元老太多，给管理带来了诸多困难。有一次专门负责给奥康供应鞋盒的外甥送来的包装盒印刷质量不够标准，被要求坚决退回，这引来了舅舅的坚决反对。王振滔舅舅过来说，皮鞋做好，包装差一点无所谓，两个人就吵了起来。王振滔没办法只好请母亲帮忙，母亲站在儿子的一边。最终，舅舅家的孩子选择了退出奥康集团供货商的队伍。

这件事之后，王振滔开始检查自己企业里的一些与亲戚们有关的部门，结果让他大吃一惊。原来，所有重要、关键的供货都是由亲戚们把持着，由于是这样的关系，价格、质量等都让其他外来的员工无法很好地管理。以次充好时有发生。这种情形让王振滔暗暗下了一个决心，于是就有了上述一场生吃宴。

一顿生吃之后，王振滔开始用和三舅舅发生的包装盒事件开始讲起。一件件有违质量标准的事情被拎了出来，下面坐着的亲戚供应商以及在公司工作的亲戚如坐针毡。

这次之后，王振滔的小舅舅缪彦枢彻底退出了奥康的销售主管的位置。外甥徐建亮因为擅长研发，被保留在奥康的研发中心。所有给公司提供原料的也从此不再供货，而是采用招标的方式。而从此，奥康集团开始迅猛发展起来。

三、道兵家的治军之道

正如前面所说，当我们谈及兵家的治军之道时，其管理主体主要是将或者企业经理，其管理客体主要是将或者经理所率领的一个团队；兵家治军之道和团队管理之道有着诸多相似之处，理解兵家的治军之道，对于企业领导者管理队伍有着重要意义。著名企业家柳传志曾经说，管理基础就是三件事：搭班子、定战略、带队伍。带队伍其实就是治军，治军之道就是领导者如何训练出一支训练有素的能够打胜仗的优秀队伍。道兵家认为，一支优秀的队伍应该具有以下几个特征：

首先，军队上下统一思想意志，并保持良好的斗志。即所谓的“上下同欲者胜”“齐勇如一”；《文韬·兵道》指出：“凡兵之道，莫过于一。一者，能独往独来。”一个组织面对激烈的竞争时，最糟糕的不是竞争对手多么强大、形势多么严峻，而是组织内部不统一，相互拆台，内讧，这样用不着对手的攻击，自己就先垮台了。《六韬》中讲一支优秀的队伍应该具有的精神面貌是：“故三军之众，闻鼓声则喜，闻金声则怒。高城深池，矢石繁下，士争先登。白刃始合，士争先赴。”意思是说军队士兵们，听到了进攻的战鼓声就非常高兴，听到了后退的鸣金声就生气。遇到高大的城墙和深宽的护城河的阻挡，同时守城的敌人不停地抛石头、放箭下来，士兵们仍然争先恐后地去攻城，短兵相接时，勇往直前。

其次，就是要能够相互之间很好地配合。孙子提出“故善用兵者，譬如率然”，并解释说，率然乃是一种蛇，无论攻击它的头、尾或者中间，它都会用其他没有受到攻击的部位去保护受到攻击的部位。

最后，就是军队行动要迅速、保密。《孙子兵法》说：“故其疾如风，其徐如林，侵掠如火，不动如山，难知如阴，动如雷震。”意思是一支优秀的军队，动作迅速时像狂风一样，动作缓慢时像森林一样，攻击敌人时就像火一样，岿然不动时就像山一样，隐藏时就像阴云一样，战斗时就像雷霆一样。

那么怎样才能拥有这样一支军队呢？道兵家提出了一些重要的治军手段。

（一）“务揽英雄之心”——组织管理的关键在于得人才之心

道兵家的重要著作《三略》开篇即提出：“夫主将之法，务揽英雄之心，赏禄有功，通志于众。故与众同好，靡不成；与众同恶，靡不倾。”作为一支军队的主将，最根本的就是要赢得队伍中“英雄”人物的心。什么是“英雄”呢？中国古代人才学家刘劭在其著作《人物志》中说，英是“聪明秀出”，雄是“胆力过人”。“聪”就是要有创意、要有谋略；“明”就是要善于发现机会并能够准确判断确实是个机会；“胆”就是能够果断决策并能够付诸于实施；“力”就是要力气大，武艺高，这在冷兵器时代非常重要，今天企业人员不必一定要力气大，会武艺，但可以将“力”理解为精力旺盛，专业技术高超。仅仅有英的“聪明”素质，没有“胆”的要素，还不能称为英才，英才必须是“聪能谋始，明能见机，胆能决之”之才；而仅有“胆力”素质，没有“智”的要素的也不能称做雄才，雄才必须是“气力过人，勇能行之，智足断事”之才。

在西方团队管理理论中，对于一个团队中应具有哪些类型的人才这个问题，人们进行了广泛的研究，提出各种理论，各有道理，让人难以取舍。但是一个优秀的团队中肯定不能少“英才”和“雄才”这两种人才，这两种人才是关键而不可或缺的。正如《三略》所说：“英雄者，国之干；庶民者，国之本。得其干，收其本，则政行而无怨。”这两种人才是一支队伍的主干，团队中有了这两种人才，其他类型的人才就容易获得了。

要获取这两种人才之心，《三略》认为主将对“英雄”应该“使贤如腹心”，并且要“获城割之，获地裂之，获财散之”，依功进行封赏，同时“赏功不逾时”；还要和他们同好同恶。不过光有这些其实还不够，关键还在于提高自身素质，如果自身素质太差，就无法驾驭这两类关键的优秀人才，刘劭就认为成大业者必须“一人之身，兼有英雄”，方能“役英与雄”；“能役英与雄，故能成大业也”。而提高自身素质主要还得依靠将帅的自我管理。

（二）领导身先士卒，起到表率作用

道兵家治军强调领导对下属的模范带头作用，领导应该和下属同甘共苦。《六韬·龙韬·励军》说：“将冬不服裘，夏不操扇，雨不张盖，名曰礼将。将不身服礼，无以知士卒之寒暑。出隘塞，犯泥涂，将必先下步，名曰力将。将不身服力，无以知士卒之劳苦。军皆定次，将乃就舍，炊者皆熟，将乃就食，军不举火，将亦不举，名曰止欲将。将不身服止欲，无以知士卒之饥饱。将与士卒共寒暑、劳苦、饥饱。”作为将领冬天不应该穿贵重的皮衣，夏天不应该让人给他打扇，下雨不应该让人给他撑伞，能够做到这些就是礼将。《三略》也提出了类似的观点：“夫将帅者，必与士卒同滋味而共安危，敌乃可加（与敌交锋）。”具体提出：“军井未达（挖掘出水），将不言渴；军幕未办，将不言倦；军灶未炊，将不言饥。”《三略》认为领导者若做到这些，其部下便能“可合而不可离，可用而不可疲”。

（三）“令素行”——提升执行力

道兵家对如何提升组织的执行力做了深入的探讨，认为提升组织的执行力关键在于平时的培养。《孙子兵法》提出：“令素行以教其民，则民服；令素不行以教其民，则民不服。令素行者，与众相得也。”“令素行”就是要平素治理军队时，法令的推行绝不打折扣，必须严格执行命令，久而久之，士兵就会养成服从的习惯。如果法令的推行经常打折扣，在某些人面前能够执行，在某些与将帅有特殊关系的人或者权贵面前法令不能执行，那么就是令不素行，这样老百姓就不能信服，就会造成领导者威信下降，得不到人民群众的拥护支持。只有让任何人都遵守法令，大家才会对法令信服，才会对领导者拥护，产生“与众相得”的良好局面。《六韬》进一步令素行的作用和应用：“将以诛大为威，以赏小为明，以罚审为禁止而令行。故杀一人而三军震者，杀之；赏一人而万人说者，赏之。杀贵大，赏贵小。杀及当路贵重之臣，是刑上极也；赏及牛竖，马洗、厩养之徒，是赏下通也。刑上极，赏下通，是将威之所行也。”也就是说作为一名领导者，应该做到令行禁止，在下属心目中树立威严和明察秋毫的形象，处罚一个人如果能够让大家都感觉到震撼，从而不犯类似的毛病，那么就要坚决处罚这个人，如果奖励一个人能够让大家都感觉到高兴，那么就一定要奖励他。所以，进行处罚应该针对位高权重而违反法令的人，这叫做处罚无所不及，什么人都不能搞特殊化，这样敢于违反法令的人才会少，处罚也会很少。奖赏应该针对身份低微的人，这叫做奖赏无所不到，任何人只要有功劳就可以得到奖赏。这样大家就会努力工作，追求奖励。《三略》指出：“军以赏为表，以罚为里。”尤其强调应把“崇礼”和“重禄”结合起来，指出：“礼者，士之所归；赏者，士之所死。招其所归，示其所死，则所求者至。”《三略》认为：“将之所以威者，号令也。”将帅的权威来自于军令的严格执行，军令绝对不能随意变革，所谓“将无还令，赏罚必信，如天如地，乃可御人”。

（四）“练士”——搞好员工培训

道兵家对于培养组织成员非常重视，他们一般称为“练士之道”，也就是如何精选精兵强将，进行严格的训练。《六韬》提出：“军中有大勇、敢死、乐伤者，聚为一卒，名曰冒刃之士。”可见，道兵家对于组织成员培训深有心得，要根据成员的性格特征将他们分类培训，使之成为具有特殊才能的人。《六韬》还提出：“使一人学战，教成，合之十人；十人学战，教成，合之百人；百人学战，教成，合之千人；千人学战，教成，合之万人；万人学战，教成，合之三军之众。大战之法，教成，合之百万之众。”这段话和六西格玛管理培训体系中的绿带、黑带、大黑带层层指导的运作流程，可以说没什么不同。

（五）搞好分工，建立人才团队

道兵家早就意识到一个组织要获得成功必须要合理分工，形成良好的人才结构和人才团队。《六韬》提出：“命在通达，不守一术。因能授职，各取所长，随时变化，以为纲纪。故将有股肱羽翼七十二人，以应天道。备数如法，审知命理，殊能异技，万事毕矣。”也就是说军队要打胜仗光靠某一个人是不行的，因此将帅应当根据职能和人才特长来进行分工，建立起人才团队，以应付各种情况变化。《六韬》还进一步说明了在军队中比较典型、合理的人才结构的方法：“腹心一人，主赞谋应卒，揆天消变，总揽计谋，保全民命；谋士五人，主图安危，虑未萌，论行能，明赏罚，授官位，决嫌疑，定可否；天文三人，主司星历，候风气，推时日，考符验，校灾异，知人心去就之机；地利三人，主三军行止形势，利害消息，远近险易，水涸山阻，不失地利；兵法九人，主讲论异同，行事成败，简练兵器，刺举非法；通粮四人，主度饮食，蓄积，通粮道，致五谷，令三军不困乏；奋威四人，主择才力，论兵革，风驰电掣，不知所由；伏旗鼓三人，主伏旗鼓，明耳目，诡符节，谬号令，阐忽往来，出入若神；股肱四人，主任重持难，修沟堑，治壁垒，以备守御；通材三人，主拾遗补过，应偶宾客，论议谈语，消患解结；权士三人，主行奇谲，设殊异，非人所识，行无穷之变；耳目七人，主往来听言视变，览四方之事、军中之情；爪牙五人，主扬威武，激励三军，使冒难攻锐，无所疑虑；羽翼四人，主扬名誉，震远方，摇动四境，以弱敌心；游士八人，主伺奸候变，开阖人情，观敌之意，以为间谍；术士二人，主为谲诈，依托鬼神，以惑众心；方士二人，主百药，以治金疮，以痊万病；法算二人，主计会三军；营壁、粮食、财用出入。”具体说来主要有以下几类人员：一是心腹之人，相当于领导的助手；二是谋士，相当于军队中负责内部事务的官员；三是懂得天文地理的人；四是懂得兵法的人；五是负责后勤的人；六是突击部队；七是迷惑敌人的机动部队；八是工程部队；九是思想工作人员；十是参谋人员；十一是情报人员；十二是内部和外部宣传人员；十三是间谍人员；十四是装神弄鬼的人员；十五是医疗人员；十六是财务人员等等。可见，道兵家对于一支优秀队伍的结构是有很深入研究和极其丰富经验的。不过这样的一个人才结构对于军事组织比较具有参考价值，但对于企业来说，还需要根据企业自身特点进行变更。

相关知识

西方的团队角色理论

团队成员需要不同角色，如果所有成员都只适合或只愿意扮演一两种角色的话，那么团队就很难成功。Trompennars认为团队中应该具有九种不同类型的角色。

第一，幼苗：观点的产生者、创新者，团队中只需一两个这样的角色。

第二，塑造者：产品的倡导者；为新观点的实施提供动力，通常是团队的领导，如企业家。

第三，资源调查者：善于发现机会和开发利用新资源的人，他们具有战略眼光和足够的敏感性，然而这种人太多也会分散团队注意力。

第四，协调者：把团队组织在任务周围，安排在工作日程之中的人；他们善于组织工作和任务的分配。

第五，专家：解决产品中技术难题的人；但是他们往往会因为自己的出色技术能力而轻视那些没什么技术的人，而破坏团队精神。同时专家往往对市场不太敏感。

第六，执行者：把观念具体化为产品或服务的人，他们往往非常现实，乐于接受别人的任务，但是往往缺乏想象力和创新精神。

第七，团队工作者：把其他角色凝聚在一起，解决冲突和矛盾，弘扬团队精神的人；但是如果团队中这种人过多，也可能掩盖团队内部矛盾。

第八，监督评价者：善于发现产品或工作中问题和错误的人；这种人过多可能会打击团队士气和团队创新精神。

第九，完工润色者：重视细节的人，他们往往是完美主义者，有时可能会钻牛角尖，过分追求完美而导致失去效率和机会。

英国学者贝尔宾经过多年研究与实践，提出一支结构合理的团队应该由八种人组成，这八种团队角色分别为：

第一，实干家CW：其典型特征是：保守、顺从、务实、可靠。优点是：有组织能力、实践经验、工作勤奋、有自我约束力。缺点是：缺乏灵活性；对没有把握的主意不感兴趣。在团队中的作用是：把谈话与建议转换为实际步骤；考虑什么是行得通的，什么是行不通的；整理建议，使之与已经取得一致意见的计划和已有的系统相配合。

第二，协调员CO：其典型特征是：沉着、自信、有控制局面的能力。优点是：对各种有价值的意见不带偏见地兼容并蓄，看问题比较客观。缺点是：在智能以及创造力方面一般。在团队中的作用是：明确团队的目标和方向；选择需要决策的问题，并明确它们的先后顺序；帮助确定团队中的角色分工、责任和工作界限；总结团队的感受和成就，综合团队的建议。

第三，推进者SH：其典型特征是：思维敏捷；开朗；主动探索。优点是：有干劲，随时准备向传统、低效率、自满自足挑战。缺点是：好激起争端，爱冲动，易急躁。在团队中的作用是：发现团队讨论中可能的方案；使团队内的任务和目标成形；推动团队达成一致意见，并朝向决策行动。

第四，智多星PL：其典型特征：有个性；思想深刻；不拘一格。优点是：才华横溢；富有想象力；智慧；知识面广。缺点是：高高在上；不重细节；不拘礼仪。在团队中的作用是：提供建议；提出批评并有助于引出相反意见；对已经形成的行动方案提出新的看法。

第五，外交家RI：其典型特征是：性格外向；热情；好奇；联系广泛；消息灵通。优点是：有广泛联系人的能力；不断探索新的事物；勇于迎接新的挑战。缺点是：事过境迁，兴趣马上转移。在团队中的作用是：提出建议，并引入外部信息；接触持有其他观点的个体或群体；参加磋商性质的活动。

第六，监督员ME：其典型特征是：清醒；理智；谨慎。优点是：判断力强；分辨力强；讲求实际。缺点是：缺乏鼓动和激发他人的能力；自己也不容易被别人鼓动和激发。在团队中的作用是：分析问题和情景；对繁杂的材料予以简化，并澄清模糊不清的问题；对他人的判断和作用做出评价。

第七，凝聚者TW：其典型特征是：擅长人际交往；温和；敏感。优点是：有适应周围环境以及人的能力；能促进团队的合作。缺点是：在危急时刻往往优柔寡断。在团队中的作用是：给予他人支持，并帮助别人；打破讨论中的沉默；采取行动扭转或克服团队中的分歧。

第八，完美主义者FI：其典型特征是：勤奋有序；认真；有紧迫感。优点是：理想主义者；追求完美；持之以恒。缺点是：常常拘泥于细节；容易焦虑。在团队中的作用是：强调任务的目标要求和活动日程表；在方案中寻找并指出错误、遗漏和被忽视的内容；刺激其他人参加活动，并促使团队成员产生时间紧迫的感觉。

西方学者提出的团队角色理论还有很多，通过上述两个例子可以看出西方学者的研究比较细致，但是却不容易记忆和把握要点，适合专业人士学习使用。

四、道兵家的治国之道

道兵家的治国之道，主要体现在《六韬》、《三略》中。道兵家治国思想博大精深，丝毫不亚于那些专门研究治国思想的儒家、道家、法家著作。从某种意义上看，《六韬》、《三略》不仅仅是兵书，也是治国安邦的重要政治著作，其治国思想体系大体上属于黄老道家。

《三略》中描述了治国的四个境界，即皇、帝、王、霸。它说：“夫三皇无言而化流四海，故天下无所归功。帝者，体天则地，有言有令，而天下太平。君臣让功，四海化行，百姓不知其所以然。故使臣不待礼赏有功，美而无害。王者，制人以道，降心服志，设矩备衰，四海会同，王职不废。虽有甲兵之备，而无斗战之患。君无疑于臣，臣无疑于主，国定主安，臣以义退，亦能美而无害。霸者，制士以权，结士以信，使士以赏。信衰则士疏，赏亏则士不用命。”意思是，远古三皇为政治理天下，没有什么说教，天下的人心风俗良好。所以，天下的人也不知道将功劳归于他们。这是最高的治国境界。上古五帝为政治理天下，效法自然，既有说教，又立法令，使天下太平无事。君臣相互谦让，没有人争夺功劳，四海之内统一教化、统一风俗，平民百姓也不知道为什么天下如此化一。所以，在当时，驱使臣下，不必礼请，也不必赏赐有功之人，君臣相处，完美和谐，没有丝毫利害关系。这是仅次于前者的伟大治国境界。到了三王时代，用人与人之间相亲的常道来管理天下百姓，人们甘心受法律的约束、服从统一的管理。建立法规以防止世衰民乱，天下诸侯都来朝见天子，这样君主的权力就不会衰落。因此，虽然设有军队武装，但并没有战争之患。君主信任大臣，大臣也不怀疑君主。国家太平，君权也很稳固，大臣以国家利益为重，到时候告老致仕，这也算是一种完美无缺的治国境界了。到了诸侯争霸的时代，君主治国多以权术来驾驭士人，用信誉来团结士人，用赏赐来驱使士人。如果君主不守信用，士人就会疏远他；如果君主赏赐太少，士人就不会听从命令。在道德衰微的世道，能够达到这种治国境界也算不错了。

道兵家认为在世道衰微、人心不古的情况下，“皇”、“帝”的治国境界基本上不太可能达到了，只有先达到“霸”的治国境界，然后再慢慢向“王”的治国境界推行。而要达到“霸”、“王”的治国境界，道兵家提出了非常系统的治国理论。下面我们从治国的依据、基本思路、原则和基本手段等几个方面来谈道兵家的治国之道。

（一）道兵家治国的依据与基本思路

道兵家秉承中国传统的实用理性精神，从考察人性出发，建立了自己的管理理论体系。我们知道人性论是管理理论的起点，任何管理学者都不能不思考这个问题。管理的核心是对人的管理，要对人进行管理，就离不开对人性的认识，人性假设是管理理论赖以建立的基本假设。

西方管理理论在其发展的短短100多年历程中，产生了各种人性假设，如经济人假设、社会人假设、自我实现人假设、文化人假设等，几乎每一种人性假设的提出都会同时提出一个新的管理理论。表面上好像西方管理理论发展迅猛，实际上却表明西方管理理论界对人性假设研究尚不成熟。有学者指出，“当前西方管理学中的各种人性假设都在不同程度和不同方式上具有片面性、孤立性、静态性、实体性、超验性和抽象性”。^[2]西方管理学者们很少吸收哲学界那些博大精深的研究成果去探讨人性假设问题，直到后现代管理理论出现才略有改变。而后现代管理理论更多地被视为一种哲学研究，在西方主流管理学界仍然缺乏足够的话语权。这应该说和西方人过于强调专业分工不无关系。西方管理学家往往哲学造诣有限，而西方哲学家却又很少从形而上的研究中走出来，去关注与实践紧密结合的管理理论。

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西方管理学者对人性的认识概述

西方管理学者对人性的认识经历了一个不断发展、不断深化的过程。

（一）经济人假设与X理论

经济人也称为理性经济人，是古典管理理论对人的看法，即把人当作“经济动物”来看待，认为人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的私利，工作目的只是为了获得经济报酬。经济人假设源于亚当·斯密（Adam Smith）的关于劳动交换的经济理论。他认为人的本性是懒惰的，必须加以鞭策；人的行为动机源于经济和权力维持员工的效力和服从。对应“经济人”假设的管理观念就是X理论，X理论的基本观点如下：①多数人天生是懒惰的，他们都尽可能逃避工作；②多数人都没有雄心大志，不愿负任何责任，而心甘情愿受别人的指导；③多数人的个人目标都是与组织目标相矛盾的，必须用强制、惩罚的办法，才能迫使他们为达到组织的目标而工作；④多数人干工作都是为满足基本的生理需要和安全需要，因此，只有金钱和地位才能鼓励他们努力工作；⑤人大致可分为两类，多数人都是符合上述设想的人，另一类是能够自己鼓励自己，能够克制感情冲动的人，这些人应负起管理的责任。

根据“经济人”的假设而采取相应的管理策略，可以归纳为以下三点：

（1）管理工作重点在于提高生产率、完成生产任务，而对于人的感情和道义上应负的责任则无关紧要。简单地说，就是重视完成任务，而不考虑人的情感、需要、动机、人际交往等社会心理因素。从这种观点来看，管理就是计划、组织、经营、指导、监督。这种管理方式叫做任务管理。

（2）管理工作只是少数人的事，与员工群众无关。员工的任务是听从管理者的指挥，拼命干活。

（3）在奖励制度方面，主要是用金钱来刺激员工的生产积极性，同时对消极怠工者采取严厉的惩罚措施，即“胡萝卜加大棒”的政策。

（二）社会人假设

社会人假设是由霍桑实验的主持者梅奥提出的。假设认为人与人之间的关系对于激发动机、调动员工积极性是比物质奖励更为重要的。从“社会人”的假设出发，管理者应采取和“经济人”假设不同的管理措施，主要有以下几点：

（1）管理人员不应只注意完成生产任务，而应把注意的重点放在关心人和满足人的需要上。

（2）管理人员不能只注意指挥、监督、计划、控制和组织等，而更应重视员工之间的关系，培养和形成员工的归属感和整体感。

（3）在实际奖励时，提倡集体的奖励制度，而不主张个人的奖励制度。

（4）管理人员的职能也应有所改变，他们不应只限于制订计划、组织工序、检验产品，而应在员工与上级之间起联络人的作用。既要倾听员工的意见和了解职工的思想感情，又要向上级呼吁、反映。

（5）提出“参与管理”的新型管理方式，即让员工和下级不同程度地参加企业决策的研究和讨论。

社会人假设把管理重心从以工作任务为中心转移到以员工为中心，在管理思想与管理方法上前进了一步。企业实行员工参与管理，满足员工一些需要，在企业中确实起到了缓和劳资矛盾的效果，提高了劳动生产率。

（三）自我实现人假设与Y理论

自我实现人的概念是马斯洛提出来的。马斯洛认为：人类需要的最高层次就是自我实现，每个人都必须成为自己所希望的那种人，“能力要求被运用，只有潜力发挥出来，才会停止吵闹”。这种自我实现的需要就是“人希望越变越完美的欲望，人要实现他所能实现的一切欲望”。具有这种强烈的自我实现需要的人，就叫“自我实现人”，或者说最理想的人就是“自我实现人”。

马斯洛通过对社会知名人士和一些大学生的调查，指出自我实现人具有15种特征，如敏锐的观察力、思想高度集中、有创造性、不受环境偶然因素的影响、只跟少数志趣相投的人来往等。但他也承认，在现实中这种人极少，多数人不能达到自我实现人的水平，原因是由于社会环境束缚，没有为人们自我实现创造适当的条件。麦格雷戈总结并归纳了马斯洛等人的观点，结合管理问题，提出了Y理论。其基本内容如下：

第一，工作中的体力和脑力的消耗就像游戏休息一样自然。厌恶工作并不是普通人的本性。工作可能是一种满足（因而自愿去执行），也可能是一种处罚（因而只要可能就想逃避），到底怎样，要看可控制的条件而定。

第二，外来的控制和处罚的威胁不是促使人们努力达到组织目标的唯一手段。人们愿意实行自我管理和自我控制完成应当完成的目标任务。

第三，致力于实现目标是与实现目标联系在一起的报酬在起作用。报酬是各种各样的，其中最大的报酬是通过实现组织目标而获得个人自我满足、自我实现的需求。

第四，普通人在适当条件下，不仅学会了接受职责，而且还学会了谋求职责。逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感，通常是经验的结果，而不是人的本性。

第五，大多数人，而不是少数人，在解决组织的困难、问题时都能发挥较高想象力、聪明才智和创造性。

第六，在现代工业化社会的条件下，普通人的智能潜力只得到了部分的发挥。

如果对人性持有“自我实现人”假设的话，那么管理方式将有较大的变化：

（1）管理重点的改变。“自我实现人”的假设把注意的重点放在工作环境上，重视创造一种适宜的工作环境、工作条件，使人们能在这种环境下充分挖掘自己的潜力，充分发挥自己的才能，也就是说能够充分地自我实现。

（2）管理人员职能的改变。从“自我实现人”的假设出发，管理者的主要职能既不是生产的指导者，也不是人际关系的调节者，而只是一个采访者。他们的主要任务在于如何为发挥人的智力创造适宜的条件，减少和消除员工在自我实现过程中所遇到的障碍。

（3）管理制度的改变。从“自我实现人”的假设来看，管理制度应保证员工能充分地表露自己的才能，达到自己所希望的成就。

（四）复杂人假设与超Y理论

复杂人假设是20世纪60年代末至70年代初由沙因提出的。“复杂人”的含义有以下两个方面：其一，就个体人而言，其需要和潜力会随着年龄的增长、知识的增加、地位的改变、环境的改变以及人与人之间关系的改变而各不相同。其二，就群体而言，人与人是有差异的。1970年由美国管理心理学家约翰·莫尔斯（J．J．Morse）和杰伊·洛希（J．W．Lorscn）根据“复杂人”假设，提出超Y理论。该理论认为，没有什么是一成不变的、普遍适用的、最佳的管理方式，必须根据组织内外环境自变量和管理思想及管理技术等因变量之间的函数关系，灵活地采取相应的管理措施，管理方式要适合工作性质、成员素质等。超Y理论基本观点可概述如下：①人怀着各种不同的需要和动机加入工作组织，但最主要的需要乃是实现其胜任感；②胜任感人人都有，它可能被不同的人用不同的方法去满足；③当工作性质和组织形态适当配合时，胜任感是能被满足的（工作、组织和人员之间最好配合能引发个人强烈的胜任动机）；④当一个目标达到时，胜任感可以继续被激励起来，目标已达到，新的更高的目标就又产生。

根据超Y理论分析企业中员工需要的复杂性，可分为以下五点：

（1）人的需要是多种多样的，而且这些需要随着人的发展和生活条件的变化而发生变化。每个人的需要都各不相同，需要的层次也因人而异。

（2）人在同一时间内有各种需要和动机，它们会发生相互作用并结合为统一整体，形成错综复杂的动机模式。如两个人都想得到高额奖金，但他们的动机可能很不相同。一个可能是要改善家庭的生活条件，另一个可能把高额奖金看成是达到技术熟练的标志。

（3）在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因此会不断产生新的需要和动机。这就是说，在人生活的某一特定时期，动机模式的形成是内部需要与外界环境相互作用的结果。

（4）一个人在不同单位或同一单位的不同部门工作，会产生不同的需要。如一个人在工作单位可能落落寡合，但在业余活动或非正式群体中却可使交往的需要得以满足。

（5）由于人的需要不同，能力各异，对于不同的管理方式会有不同的反应。没有一套适合于任何时代、任何组织和任何个人的普遍的行之有效的管理方法。

而中国古代正好相反，诸如孟子、荀子、韩非子等，他们不仅具有深刻的管理思想，同时也是了不起的哲学家，他们玄妙高远的哲学思想是其管理主张的不竭源泉。这种建立在深刻人性哲学思考基础上的管理理论，是中国传统管理思想能够延续数千年而长盛不衰的根本原因。

道兵家对人性问题也有非常深入的思考，《六韬》提出，“凡人恶死而乐生，好德而归利”，这句话，其思想深刻程度远远超越了它那个时代，胜过西方管理理论中大多数对人性的假设，也胜过孟子、荀子和韩非子。我们知道孟子认为人性善，而荀子认为人性恶，韩非子认为人性自利，他们各有各的道理。

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孟子、荀子、韩非子对人性的认识

孟子在分析人性的时候认为：“恻隐之心，人皆有之；羞恶之心，人皆有之；恭敬之心，人皆有之；是非之心，人皆有之。恻隐之心，仁也；羞恶之心，义也；恭敬之心，礼也；是非之心，智也。仁义礼智非由外铄我也，我固有之也。”他还进一步举例来说明“人皆有不忍人之心”，“今人乍见孺子将入于井，皆有怵惕恻隐之心。非所以内交于孺子之父母也，非所以要誉于乡党朋友也，非恶其声而然也”。就是说，人突然看到小孩要掉到井里去，都会有惊惧和同情的心理。这种同情心，并不是为了讨好这个小孩子的父母，也不是要在乡亲朋友中获得好名声，也不是讨厌小孩子的哭叫声，而完全是从人天生的本性中发出来的，这就是“不忍人之心”。因为人性是善的，所以治国的重点是发展人性，通过弘扬伦理道德来培养人性，这也就形成了我国传统的儒家治国之道。

荀子和韩非子却举出一堆和孟子相反的例子来说明人性恶、自私自利。荀子说：“今人之性，生而有好利焉，顺是，故争生而辞让亡焉。”“生而有耳目之欲，有好声色焉，顺是，故淫乱生而礼义文理亡焉。”大概意思是说，人性生来就好利，因此，小时候不用学就会争斗，辞让不过是教育的结果；人生来就有各种欲望，喜欢声色犬马，不用学就会，礼仪不过是教育的结果。所以他得出结论，人性本来是恶的，必须通过教育来消除性恶。不然这个世界就会乱套。韩非子则更为理性地认为，人性自私自利是不言而喻的，但不能推导出性恶，他说：“故王良爱马，越王勾践爱人，为战与驰。医善吮人之伤，含人之血，非骨肉之亲也，利所加也。故与人成舆，则欲人之富贵；匠人成棺，则欲人之夭死也。非舆人仁而匠人贼也，人不贵，则舆不售；人不死，则棺不卖。”这段话的意思是，之所以王良爱马，越王勾践爱民，就是为了打仗和奔驰。医生善于吸吮病人的伤口，口含病人的污血，不是因为有骨肉之亲，而是因为利益所在。所以车匠造好车子，就希望别人富贵；棺材匠做好棺材，就希望别人早死。并不是车匠仁慈而棺材匠狠毒：别人不富贵，车子就卖不掉；别人不死，棺材就没人买。

因为人性本是自私的，即使看起来似乎“很善良、很公道”的人，也可能在利益的诱惑下做恶事，所以韩非子认为，君主治国就应该依靠严格的法律来约束人，同时，还要学会各种权术来应对各种可能的威胁。而荀子则认为君主治国最好的办法是礼治，即通过一系列的教育和严密的制度来约束人性。荀子和韩非子的观点和西方人有相似的地方。但是荀子、韩非子是站在君主治国的角度上看问题，西方人更多是站在和君主对立的大众角度看这个问题，认为拥有权力的人，遇到机会一定会利用权力来谋求私利。轻易地相信管理者和君主，就会导致专制腐败；就是把权力交到一大群人手里，也有可能导致这群人的结党营私，欺压没有掌权的人。不能轻易相信别人，可是国家又必须靠人来管理，相信什么、依靠什么呢？他们认为只能依靠客观公正的法律制度，只能依靠严密的法律制度来限制人性中自私自利的特点，这也就形成了当代西方社会的法治传统。

道兵家没有拘泥于儒家的性善、性恶说，而是在看到人性自利的事实上，进一步提出人性的阴阳两面结构。即人性有阴的一面“归利”，每个人都重视自己的利益，追求自己的利益，这是无可厚非的，与道德无关，但是如果不懂得约束人性这个方面，人就会造恶；同时，人性还有阳的一面“好德”，也就是说，每个人都有道德意识，这也是事实，如果能够大力弘扬人性的这一面，人就会行善。可见，道兵家对人性的认识是极为深刻的。《六韬》进一步指出，因为人性好利，故而“擅天下之利者”必定会使得天下人都反对他，“则失天下”，而“同天下之利者”，把利益拿出来让大家分享的，天下人就会赞同他，“则得天下”。“取天下者，若逐野兽，而天下皆有分肉之心”，所以要取得天下，就必须采取迂回的方式，“无取于民者，取民者也；无取于国者，取国者也；无取于天下者，取天下者也”，即不直接向人民收取，才能真正从人民收取；不直接谋取国家，才能谋取国家；不直接谋取天下，才能谋取天下。故而“大智不智，大谋不谋，大勇不勇，大利不利。利天下者，天下启之；害天下者，天下闭之”。

根据对人性的认识，道兵家提出自己治国的原则——“无为而治”。《六韬·武韬·文启》中当文王问太公“圣人何守”，即圣人依靠什么来治国时，太公道：“何忧何啬，万物皆得；何啬何忧，万物皆遒。政之所施，莫知其化，时之所在，莫知其移。圣人守此而万物化，何穷之有，终而复始。”即不必忧虑什么，也无须抑制什么，天下万物就能各得其所，不去抑制什么，也不去忧虑什么，天下万物就会繁荣生长。政令的施行，要使民众在不知不觉中受到感化，就像时间一样，在不知不觉中推移。圣人治国要遵循这一原则，那么天下万物就会被潜移默化，如此周而复始，无有穷尽。具体而言，君主治国应当“不以役作之故，害民耕织之时。削心约志，从事乎无为”，即君主要让老百姓服劳役时，必须考虑到是否会影响老百姓的农活，君主应该减少自己的妄念和过高的理想，实施无为而治，无为乃是君主治国所需遵守的基本原则。《六韬》还把国君能否掌握与推行无为政治视为判断其治国才能优劣的标准，“圣人务静之，贤人务正之，愚人不能正，故与人争；上劳则刑繁，刑繁则民忧，民忧则流亡，上下不安其生，累世不休，命之曰‘大失’”。意思是说，最上等的圣人是会运用清静无为的政治思想平治天下的人，那些欲有所作为的统治者只能造成天下的动荡。这充分说明了道兵家对“无为而治”治国原则的推崇。

道兵家治国的基本思路是圣贤的君主，顺应人性和自然规律，选用贤能之人来治理国家。为此，道兵家提出了一套足以和儒家内圣外王学说相媲美的治国战略思想，即“心以启智，智以启财，财以启众，众以启贤，贤之有启，以王天下”。要通过修炼个人心性以获取智慧，通过个人智慧来获取财富，通过财富来获取众人拥戴与归附，从拥戴归附自己的众人中获取贤才，通过贤才来提高自己，这样就成为一个良性循环，遇到一定的时机，就可行动以获取天下。《六韬》强调以道以智治国，在竞争激烈的春秋战国时期，和儒家的以德治国思想相比更具有可行性。

（二）道兵家治国的原则和基本手段

道兵家提出了很多对于当代管理都有重要意义的治国手段，其中比较重要的有以下几个方面：

1．选贤用贤

选拔人才、任用人才是道兵家治国最重要的手段。《六韬》提出：“上贤，下不肖，取诚信，去诈伪，禁暴乱，止奢侈。”即治理国家应该大力提拔贤才，罢免无能的官员，形成讲求诚信的官场风气，严禁欺上瞒下、搞政治阴谋的行为，制止奢侈的风气。为了能够真正上贤，应该“将相分职，而各以官名举人，按名督实。选才考能，令实当其名”。研究组织的职能分工，根据组织职能，进行人才的选拔与考核。

同时《六韬》提出了两套识人的手段：一是“六守”，即“富之而观其无犯，贵之而观其骄，付之而观其无转，使之而观其无隐，危之而观其无穷。富之而不犯者，仁也。贵之而不骄者，义也。付之而不转者，忠也。使之而不断隐者，信也。危之而不恐者，勇也。事之而不穷者，谋也”。二是“八征”，即“一曰问之以言以观其辞，二曰穷之以辞，以观其变，三曰与之间谋以观其诚，四曰明白显问以观其德，五曰使之以财以观其廉，六曰试之以色以观其贞，七曰告之以难以观其勇，八曰醉之以酒以观其态。八征皆备，则贤，不肖别矣”。（《龙韬·选将》）大体上，六守是考察下属的方法；八征是选择战将的方法。

《六韬》还从反面分析了会妨碍选贤用贤的六种坏事和七种坏人。即所谓“六贼七害”，“夫六贼者：一曰，臣有大作宫室池榭，游观倡乐者，伤王之德。二曰，民有不事农桑，任气游侠，犯历法禁，不从吏教者，伤王之化。三曰，臣有结朋党，蔽贤智，障主明者，伤王之权。四曰，士有抗志高节，以为气势，外交诸侯，不重其主者，伤王之威。五曰，臣有轻爵位，贱有司，羞为上犯难者，伤功臣之劳。六曰，强宗侵夺，凌侮贫弱者，伤庶人之业”。“七害者：一曰，无智略权谋，而以重赏尊爵之故，强勇轻战，侥幸于外，王者慎勿使为将。二曰，有名无实，出入异言，掩善扬恶，进退为巧，王者慎勿与谋。三曰，朴其身躬，恶其衣服，语无为以求名，言无欲以求利，此伪人也，王者慎勿近。四曰，奇其冠带，伟其衣服，博闻辩辞，虚论高议，以为容美，穷居静处，而诽时俗，此奸人也，王者慎勿宠。五曰，谗佞苟得，以求官爵，果敢轻死，以贪禄秩，不图大事，得利而动，以高谈虚论，说于人主，王者慎勿使。六曰，为雕文刻镂，技巧华饰，而伤农事，王者必禁之。七曰，伪方异技，巫蛊左道，不祥之言，幻惑良民，王者必止之。”

意思是：所谓六种坏事就是：第一，大臣中若有大修宫室池榭，搞游玩观赏，歌舞行乐的，就会败坏君主德政。第二，人民中若有不从事农桑，意气用事，仿效游侠，违犯禁令，不服官吏教导的，就会败坏君主教化。第三，群臣中若有营私结党，排挤贤智，蒙蔽君主目的的，就会损害君主权威。第四，士民中若有自高自大，气焰嚣张，里通外国，不尊重君主的，就会损害君主威严。第五，群臣中若有轻视爵位，藐视上级，并以替君主冒险犯难为耻辱的，就会打击功臣的积极性。第六，强宗大族争相掠夺，欺压贫弱，就会损害人民生计。所谓七种坏人就是：第一，没有智略权谋，为了获得重赏高官，强横恃勇，轻率出战，企求侥幸立功的，君主切勿用他做将帅。第二，有名无实，当面一套，背后一套，掩人之善，扬人之恶，到处钻营取巧的，君主必须慎重，不能与他共谋大事。第三，外表朴素，衣着粗劣，自称“无为”，实是沽名，自称“无欲”，实是图利，这是虚伪的人，君主切不可亲近他。第四，冠带奇特，衣着讲究，博闻善辩，空谈高论，以此装点门面，处在简陋僻静的地方，专门诽谤时俗，这是奸诈的人，君主切不可宠用他。第五，谗言谄媚，不择手段，以求官爵；鲁莽拼命，不计后果，贪取俸禄；不顾大局，见利就行，高谈阔论，取悦人主，对于这种人，君主切不要任用他。第六，凡从事雕文刻镂、技巧华饰的奢侈工艺而妨害农业生产的人，君主必须加以禁止。第七，用骗人的方术，奇特的技艺，巫蛊左道，符咒妖言，迷惑善良人民的人，君主必须禁止。

《六韬》还总结道：“故民不尽力，非吾民也；士不诚信，非吾士也；臣不忠谏，非吾臣也；吏不平洁爱人，非吾吏也；相不能富国强兵，调和阴阳，以安万乘之主，正群臣，定名实，明赏罚，乐万民，非吾相也。”意思是，人民不尽力去务农，就不是好人民；士不忠诚，就不是好士；臣不直谏，就不是好臣；官吏不公平廉洁爱护人民，就不是好官吏；宰相不能富国强兵，妥善处理各项问题，确保君权的稳固，整饬群臣的纲纪，核查名实，严明赏罚，使万民乐业，就不是好宰相。可见，一个人贤与不贤除了自身素质之外，还有就是他的能力、品质要和岗位相适应。

《三略》告诫君主说：“千里迎贤，其路远，致不肖，其路近，是以明王舍近而取远，故能全功尚人，而下尽力。”“贤臣内，则邪臣外。邪臣内，则贤臣毙。内外失宜，祸乱传世。”君主身边要聚集一批贤才很难，要聚集一批不肖的小人很容易，如果君主亲近贤臣，则身边奸邪的小人就会远离，如果君主亲近小人，那么君主身边的贤臣就会被小人害死，这样祸乱就要产生了，圣明的君主懂得这个道理，所以花大力气去寻求贤才，去亲近贤才。

《三略》提出招募贤才，必须根据人才的特点选用不同的招募方式：“清白之士，不可以爵禄得；节义之士，不可以威刑胁。故明君求贤，必观其所以而致焉。致清白之士，修其礼；致节义之士，修其道。然后士可致而名可保。”意思是，廉洁、淡泊名利的人，不可能以官位、俸禄相诱而求得；有节操、讲义气的人，不能以严威、重刑相要挟。所以，英明的君主求贤才，一定要了解他的品性而以不同的方式求得。要招致清廉的人，一定要重修礼节；要罗致重气节大义的人，一定要重修道义。这样，不仅贤士可以招致，而且君主英明的声名也得以保全。

此外，《六韬·文韬·举贤》还特别指出有的君主表面上举贤，但是却不用贤，这样做会导致亡国。“举贤而不用，是有举贤之名，而无用贤之实也。其失在君好用世俗之所誉，而不得真贤也。君以世俗之所誉者为贤，以世俗之所毁者为不肖，则多党者进，少党者退。若是，则群邪比周而蔽贤，忠臣死于无罪，奸臣以虚誉取爵位，是以世乱愈甚，则国不免于危亡。”意思是，君主如果举贤而不用，人们就会发现君主并不懂得贤才，只不过是根据世俗赞誉来判断一个人是否贤才，这样的话，善于拉关系、作秀的人就会得到晋升；而真正有才能但没有关系的人就会被罢斥。这样的话，君主身边就会慢慢聚集一批小人，断绝了贤人晋升之路，真正的忠臣可能因为得罪这些小人而无罪被杀，奸臣却因为身边的小人的齐声赞誉而不断地得到提升，这样国家政治就会乱套，国家就会面临灭亡的危险。《三略》也有类似的观点，“善善不进，恶恶不退，贤者隐蔽，不肖在位，国受其害”。意思是，喜爱的好人却不能进用，憎恶的坏人却不能将他清退，有才德的人隐居不出，无能的人在位当权，国家将要遭受祸害。

还有，道兵家认为任何人都有一定的用处，君主应该知人善任。《三略》说：“使智、使勇、使贪、使愚。智者乐立其功，勇者好行其志，贪者邀趋其利，愚者不顾其死。因其至情而用之。”意思是，聪明的人、勇敢的人、贪婪的人、愚昧的人都是有用之才，聪明的人乐于建功立业；勇敢的人乐于表现自己的志气；贪婪的人喜欢计算利益，愚昧的人不怕死。因此，领导者可以根据其特点把他们任用到相应的职位上去。《三略》还进一步分析说：“无使辩士谈说敌美，为其惑众；无使仁者主财，为其多施而附于下。”意思是，不要让能说会道的人谈论敌方的长处，因为，那样会迷惑军心；不要让仁慈的人主管财物，因为，他会过多地施与财物而渐渐靠近下边的人。能说会道的人当然是人才，但是如果放错了位置，又缺乏约束，他就可能动摇军心；仁爱的人当然也很好，但是如果让他管理财物就可能出现一笔糊涂账。

可见，道兵家在用人之道方面具有非常深刻的见解。

案例

管仲论用人——不近人情者不可用

管仲病重，齐桓公亲往探视。君臣就管仲之后择相之事，有一段对话，发人深省。桓公：“群臣之中谁可为相？”

管仲：“知臣莫如君。”

桓公：“易牙如何？”

管仲：“易牙烹其子讨好君主，没有人性。这种人不可接近。”

桓公：“竖刁如何？”

管仲：“竖刁阉割自己伺候君主，不通人情。这种人不可亲近。”

桓公：“开方如何？”

管仲：“开方背弃自己的父母侍奉君主，不近人情。况且他本来是千乘之封的太子，能弃千乘之封，其欲望必然超过千乘。应当远离这种人，若重用必定乱国。”

桓公：“鲍叔牙如何？”

管仲：“鲍叔牙为人清廉纯正，是个真正的君子。但他对于善恶过于分明，一旦知道别人的过失，终生不忘，这是他的短处，不可为相。”

桓公：“隰朋如何？”

管仲：“隰朋对自己要求很高，能做到不耻下问。对不如自己的人哀怜同情；对于国政，不需要他管的他就不打听；对于事务，不需要他了解的，就不过问；别人有些小毛病，他能装作没看见。不得已的话，可择隰朋为相。”

2．发展经济

《六韬》提出：“大农、大工、大商谓之三宝。农一其乡，则谷足；工一其乡，则器足；商一其乡，则货足。三宝各安其处，民乃不虑。”也就是说治国的工作虽然千头万绪，但是关键还是要抓好农业、工业（当时应为手工业）和商业。抓好了这三项工作，老百姓就能够安居乐业了。这三项工作也就是当代所说的三大产业，抓好这三项工作也就是搞好国家经济发展，使得国家有足够的财富。《六韬》认为：“人君从事于富。不富无以为仁，不施无以合亲。疏其亲则害，失其众则败。无借人利器，借人利器，则为人所害，而不终于世。”在道兵家的治国战略中“财”是实施整个战略的一个非常重要的关键环节。

此外，财富还可以作为武器，武王问太公曰：“予欲立功，有三疑；恐力不能攻强、离亲、散众，为之奈何？”太公曰：“因之，慎谋，用财。”意思是，武王问姜太公，我希望立下功劳，可是有三个疑虑，担心力量不足以攻克强敌，担心亲信不支持，担心众人不拥护。姜太公说，这样的担心是有道理的，需要根据具体情况因势利导，小心谨慎地确定战略和策略，要舍得使用钱财。

治军也需要财富的支持，《三略》说：“军无财，士不来。军无赏，士不往。《军谶》曰：香饵之下，必有悬鱼；重赏之下，必有死夫。”意思是，军队要是钱财粮饷不足，就招不来精兵强将，军队打仗要是没有重赏，就没有人愿意冲锋陷阵；只有在重赏之下，才能招来不怕死的勇士。

另外，发动战争之前，需要做收集情报、派出间谍、收买敌方内部人员为我所用等大量准备工作，这些准备工作都需要花费大量的财富。《六韬》中提出的很多文伐手段，如“阴赂左右”，“厚赂珠玉”等，如果国家没有强大的经济实力的支撑，这些文伐手段就无法实施了。可见，财富不仅是行仁义的重要工具，也是进行情报、间谍以及“文伐”等活动所必需的资源。

战争本身更加离不开经济的支持，《孙子兵法》说：“凡用兵之法，驰车千驷，革车千乘，带甲十万，千里馈粮。则内外之费，宾客之用，胶漆之材，车甲之奉，日费千金，然后十万之师举矣。”意思是凡用兵作战的一般原则，要动用轻车千辆，重车千辆，步卒十万，还要向千里之外运输粮食，那么前方后方的经费，招待国宾使节的费用，维修保养弓箭甲盾所需的胶漆器材的补充，车辆盔甲的补修每天要开支“千金”，然后十万军队才能出动。《孙子兵法》还说：“国之贫于师者远输，远输则百姓贫；近师者贵卖，贵卖则百姓财竭，财竭则急于丘役。力屈中原、内虚于家，百姓之费，十去其七；公家之费，破军罢马，甲胄矢弓，戟盾矛橹，丘牛大车，十去其六。”意思是，国家之所以会因军队出动而贫穷的，就是由于远道运输。远道运输，百姓就会贫困。在军队集中的附近地方，东西会涨价，东西涨价，就会使百姓枯竭，财政枯竭就要急于增加税收和遥役。力量耗尽，财富枯竭，国内千里原野，家家空虚。百姓的财产要耗去十分之七；公室的耗费，车辆损坏，马匹疲惫，盔甲、戟盾、矛橹以及运输用的牛和大车，也要损失十分之六。

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打仗就是花钱

1991年海湾战争历时43天，美军总共花了600多亿美元，约相当于目前的1000亿美元。

第二次海湾战争第一天第一轮进攻就发射了72枚巡航导弹。一枚博罗克导弹价值约130万美元，如果拿130万美元乘以72的话，那就应该是9360万元。可以说，第一天光是导弹美国就打掉将近1亿美元。

F17战斗机每架的成本是1．2亿美元，这还不包括它搭载的各种武器。

美国国会两院经济联席委员会曾发表过一份报告说，2002～2008年，美国在伊拉克战争和阿富汗战争中付出的成本总计将达1．6万亿美元，为布什政府迄今为止申请战争费用总额的一倍。

报告说，这1．6万亿美元包括直接战争费用、为发动战争向别国借款需要支付的利息、投资损失、军人医疗费用和战争导致油价波动造成的损失等。其中仅伊拉克战争的成本就高达1．3万亿美元。如果把两场战争的费用摊到美国老百姓头上，平均一个4口之家要负担2万多美元。

为此《孙子兵法》提出了解决之道：“善用兵者，役不再籍，粮不三载，取用于国，因粮于敌，故军食可足也。”意思是，关于用兵的人，兵员不征集两次，粮秣不运输三回；军需自国内取用，粮食和草料在敌国就地征集，这样军队的粮草供给就可以满足了。同时在打仗过程中，“故智将务食于敌，食敌一钟，当吾二十钟；……是谓胜敌而益强”。意思是，聪明的将帅务求在敌国就地取粮。吃敌粮一“钟”（1“钟”为640升）抵得本国的20“钟”……这就是所谓战胜敌人就越加壮大自己。

3．搞好法治

《孙子兵法》指出：“善用兵者，修道而保法，故能为胜败之政。”又说：“道者，令民与上同意也。”在孙子看来，“道”就是使民众、士兵与君主、将领同心同德，“有道”就是取得民众的支持和士兵的拥护；“修道”就是要想民众之所想，急民众之所急，兴民众之所喜，除民众之所恶。通过“修道”而取得民众和士兵的支持，就能在战争中立于不败之地。所谓“法”，包括“曲制、官道、主用”等。“曲制”是组织编制；“官道”是指管理者的职责范围、上下隶属关系；“主用”指的是与经国治军相关的以及有关的各种管理制度。“保法”就是要健全各项规章制度，严明国家法律或军队法令的权威，这样国家政治才能清明，军队才能有强大的战斗力，才能够实现获取全胜战略目标的基础。可见，“修道而保法”是经国治军的基本手段，包括了经国治军的许多方面。“修道保法”的思想完全可以用于企业战略管理，企业在商业竞争中“修道”，就是要了解行业的竞争规律，明白企业竞争优势的来源和获取方法。企业在商业竞争中“保法”，就是搞好内部管理，开发战略资源、培育核心能力，以质优价廉的商品和服务满足消费者的需求。

道兵家同时强调，使用刑罚或者颁布法令应当小心谨慎，《三略》说：“一令逆则百令失，一恶施则百恶结。故善施于顺民，恶加于凶民，则令行而无怨。”意思是，一项错误的法令颁布了，将会导致其他许多法令失去作用；错误地执行了一项刑罚，就会产生众多的恶果。所以，对顺服的民众要施行善政，对凶顽的刁民要严加惩处（切不可以疏忽大意处罚良民，放过刁民），这样，国家的法令就会顺利地得以推行而民众也不会有怨恨之言。

道兵家认为执行法令一定要严格，反对儒家的亲亲原则，《六韬》提出：“用赏者贵信，用罚者贵必，赏信罚必于耳目之所闻见，则所不闻见者莫不阴化矣。”“所憎者，有功必赏；所爱者，有罪必罚。”唯有功过才是其唯一的标准。为了达到“赏一以劝百，罚一以惩众”的效果，《六韬》还提出：“将以诛大为威，以赏小为明，以罚审为禁止而令行。故杀一人而三军震者，杀之；赏一人而万人说者，赏之。杀贵大，赏贵小。杀及当路贵重之臣，是刑上极也；赏及牛竖，马洗、厩养之徒，是赏下通也。刑上极，赏下通，是将威之所行也。”意思是，主将以诛杀地位高的人来树立威信，以奖赏地位低的人来体现明察，以严明惩罚来做到所禁必止，所令必行。因此，杀一人能使全军震惊的就杀他，赏一人能使万人欢喜的就赏他。诛杀，重在诛杀地位高的人；奖赏，重在赏赐地位低的人。能诛杀那些有权有势的人物，说明刑罚能及于最上层；能奖赏到牛僮、马夫等饲养人员，说明赏赐能达到最下层；刑罚能及于最上层，这就说明主将的威信能够贯彻上下了。

《六韬》还反对无条件地讲仁义道德，提出“可怒而不怒，奸臣乃作；可杀而不杀，大贼乃发”，该发怒的时候不发怒，就会使奸臣大胆妄为；该诛杀而不杀，就会有乱臣贼子出现。管理要懂得维护领导的权威和管理制度的严肃性。

4．取得民心

道兵家治理好国家的根本在于得民心。收揽民心，使万民归心，其要在于爱民。爱民具体的要求就在于省刑罚，薄赋敛，轻徭役，宽民力，不违农时，不夺民力，发展生产，使老百姓丰衣足食。《六韬》中当周文王问姜太公“为国之大务”是什么时，太公的回答是“爱民而已”，他说：“民不失务则利之，农不失时则成之，省刑罚则生之，薄赋敛则与之，俭宫室台榭则乐之，吏清不苛扰则喜之。民失其务则害之；农失其时则败之；无罪而罚则杀之；重赋敛则夺之；多营宫室台榭以疲民力则苦之；吏浊苛扰则怒之。故善为国者，驭民如父母之爱子，如兄之爱弟，见其饥寒则为之忧，见其劳苦则为之悲，赏罚如加于身，赋敛如取己物。此爱民之道也。”意思是，不使人民失去职业，就是给了人民利益；不耽误农时，就是促进了人民的生产；不惩罚无罪的人，就是保护了人民的生命；少收赋税，就是给了人民实惠；少建宫室台榭，就能使人民安乐；官吏清廉不苛扰盘剥，就能使人民喜悦。反之，如果使人民失去职业，就是损害了他们的利益；耽误农时，就是破坏了他们的生产；人民无罪而妄加惩罚，就是杀害；对人民横征暴敛，就是掠夺；多修建宫室台榭，就会增加人民的痛苦；官吏贪污苛扰，就会使人民愤怒。所以善于治国的君主，统驭人民要像父母爱护子女、兄长爱护弟妹那样，见其饥寒就为他忧虑，见其劳苦就为他悲痛，施行赏罚就像自己身受赏罚一样，征收赋税就像夺取自己的财物一样。这些就是爱民的道理。姜太公还说：“敬其众，和其亲。敬其众则合，合其亲则喜，是谓仁义之纪。”这是说，尊重民意，敬爱民众，聚合宗亲，行仁举义，就会受到民众的拥护爱戴。《三略》也指出：“上行虐，则下急刻。赋重敛数，刑罚无极，民相残贼。是谓亡国。”即君主施行暴政，则下级官吏就会跟着施行苛政。赋税沉重，苛捐繁复，严刑酷罚，滥用无止，民众因而会相互残杀。如果这样，国家必然灭亡。

道兵家的这几个治国手段，大致上还存在一种逻辑关系。道兵家认为要治理好国家，第一紧要的事情就是找人才，并使用好人才，有了人才，第二紧要的事情就是大力发展经济；保证了老百姓的生活和国家的正常运作费用之后，就要推行各种法律制度，使社会运作变得规范有序，使国家有了持续发展的制度保障；最后是多关心老百姓，不断提高老百姓的生活水平，争取民心。

一个国家有人才各得其所，有足够的经济实力，有完善的制度，还有老百姓对政府的拥戴，那么这样一个国家就具备了对外竞争的实力了。下面我们就开始讨论道兵家的竞争战略。

第二节　道兵家战略分析与决策

为了战胜敌人，获取竞争优势，就要搞好组织的竞争战略管理。按照西方战略管理理论，一般而言，战略管理具有这样一个过程，即战略分析、战略目标的制定、战略决策、战略实施、战略反馈。但是在道兵家的战略管理模式中，很少有西方战略管理理论中的战略目标，因为道兵家认为要达到一个具体的目标，必须根据具体情况才能制定出来，在一开始就提出具体的战略目标是没有多大意义的。重要的是在进行战略分析与决策时要明白战略竞争的理想——“不战而屈人之兵”和战略竞争的基本原则——“胜敌而益强”。此外，道兵家也不突出战略决策，因为道兵家的战略管理模式不是先分析、再决策、然后行动这样机械的流程。道兵家在进行战略分析之后，首先要做的决策是下面这样的决策，即如何根据分析情况，采取相应的各种行动来营造对自己有利的态势，同时等待对手出现漏洞或者想方设法让对手出现漏洞；一旦对手出现漏洞，就立刻行动。所以道兵家的战略决策不仅在战略分析之后进行，更多的是在竞争对手出现明显漏洞之后进行。这样道兵家的战略行动就和战略实施不太一样了，因为战略实施往往是事先有一个详细的计划，然后去实施这个计划，而道兵家在进行战略分析之后，往往没有一个固定计划，而是根据所分析的情况，预期未来的多种可能性，然后随着时间的流逝、事态的发展再拿出行动方案，行动方案随时可以根据具体情况变更。正因为道兵家竞争战略管理模式和西方竞争战略管理模式存在巨大差异，所以本节我们从战略分析、战略决策、战略行动以及战略目标四个方面来分析道兵家的竞争战略管理思想。

战略分析涉及分析的内容、数据信息的获取和分析的方法等问题，兵家思想家对于分析的内容和数据信息的获取都非常重视，但是缺乏分析方法的论述。这和中国传统管理思想中直觉体悟的思维方式有一定关系，中国古人没有借助各种工具模型进行分析的习惯，更多的是靠个人经验、观察进行直觉体悟式的思辨分析。因此，战略分析可以分解为两个子特质，即分析内容和信息的获取方法。

一、战略分析的内容

为了战胜敌人，获取竞争优势，首先需要进行战略分析，道兵家针对发动战争前的战略分析，提出了多种战略分析的模式。不过最完善、最具代表性的当属《孙子兵法》提出的“五事七计”战略分析模型。即“故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法”。也就是说，有五个方面是战略分析需要分析的内容。这五个方面分别是：一政治；二天时；三地利；四将帅；五法制。其他道兵家著作提出的战略分析观点，基本上都可以归入这个模型。而且孙子还详细解释了这五个方面又包含哪些具体内容。“道者，令民于上同意，可与之死，可与之生，而不危也；天者，阴阳、寒暑、时制也；地者，远近、险易、广狭、死生也；将者，智、信、仁、勇、严也；法者，曲制、官道、主用也。凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知之者不胜。故校之以计，而索其情，曰：主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。”这段话的意思是：政治是讲要使民众和君主的意愿一致，可以叫他们为君主死，为君主生，而赴汤蹈火。天时是讲昼夜、阴晴、寒冬、酷暑等气候季节情况。地利是讲远途近路、险要平坦、广阔狭窄、死地生地等地形条件。将帅是讲才智、诚信、仁慈、勇敢、威严等条件。法制是讲部队的组织编制、指挥信号的编制、指挥信号的规定、将帅的职责、粮道和军需军械的管理等情况和制度。凡属这五方面情况的，将帅都不能不知道。了解这些情况的就能胜利，不了解的就不能胜利。所以，要把敌对双方优劣条件的估计做比较，来探索战争胜负的情势。要看哪一方君主的政治开明？哪一方将帅的指挥高明？哪一方天时地利有利？哪一方法令能贯彻执行？哪一方的军事实力比较强大？哪一方的兵卒较有训练？哪一方的赏罚比较严明？我们根据这些，就可以判断谁胜谁败了。

《孙子兵法》提出了一个具有三个层次的结构战略分析的模式：第一个层次只有一个要素——道的分析，即竞争的基础如何，竞争的基础分析就是分析君主自我管理和治国情况如何，如果这方面做得不好，对外竞争就失去了成功的基本保障。第二个层次是竞争环境分析，包括两个方面四个要素，即内部环境分析：将和法；外部环境分析：天和地。第三个层次是竞争对手和己方的综合情况比较分析，即所谓“七计”，实际上主要也是上述几个方面，但是孙子做了细化。这个战略分析模式可以用图3－1表示：

图3－1　道兵家战略分析模型

我们进一步解释一下这个战略分析模型。

（一）竞争基础分析：道的分析

道在中国文化中是一个常见却又非常难以说清楚的词。“道”的本意是道路，也常常和“德”字联用，表示伦理道德。有时又表示终极存在，特别是在道家经典《老子》中，道是唯一真实的终极存在。它无处不在，却又看不见摸不着。在儒家思想中道又分“天道”和“人道”，在“人道”中道指的是一个人对人生道路的选择，选择了正确的人生道路就是合乎道。儒家说的，“道不同，不相为谋”，这个道不同即指人生观、事业观等系列重大观点的分歧，而导致的人生道路的不同选择。而兵家中，道的上述解释都能够看到，反映出兵家内部对道的认识存在很多分歧。就上述战略分析模型而言，道的内涵没有那么玄妙，主要是政治的清明、人心的相背，这是决定胜利的基本条件。如武王伐纣的战例，周武王继位后4年，率兵车300乘，虎贲3000人（一说还有甲士4．5万人）伐商。商纣王闻周军来袭，仓促武装大批奴隶等，连同守卫国都的军队17万（还有一说是70万，不管如何人数绝对远多于周军），开赴牧野迎战周军，战前周军布阵毕，庄严誓师，史称“牧誓”。武王在阵前声讨商纣罪行，统一战斗动作以保持阵型严整，严申不准杀降。随即命吕望率一部精兵冲击商军前阵。商军中奴隶心向武王，纷纷倒向周军。武王以主力猛烈突击，商军土崩瓦解。纣王仓皇逃回朝歌，登鹿台自焚而死。周军占领商都，商朝灭亡。实力弱小的周军能够战胜强大的商军，根本原因就在于纣王无道，民心尽失，士兵们不愿意为他卖命。由此，我们看到道的作用。

（二）竞争的内部环境分析：将、法的分析

将领是竞争的指挥者，其作用不言而喻，有道是，一将无能累死三军。战国时期著名的长平之战就是因为赵国把指挥长平之战的主帅老将廉颇换成了夸夸其谈的赵括才导致了40万赵军被杀的恶果。而法的作用则容易被忽视，其实看一支队伍的制度和纪律情况，就可以预测其是否能打胜仗。根据《左传》记载，在春秋时期秦国和晋国之间有一场有名的战争——崤之战，中间有一个小故事非常值得我们思考，这场战争的起因是秦国去偷袭郑国，时间是鲁僖公三十三年（公元前627）春天，当秦军经过当时的天子周朝的都城北门时，按照当时的礼仪，秦军应该非常恭敬地向周朝致敬，然后慢慢地有序前进，但是秦军只是象征性地脱下了战盔表示致敬，接着就有300辆兵车没有按顺序行进。这时候周朝的王孙名叫满，看到这种情形，当时满的年龄还很小，就向周王说：“秦国的军队轻狂而不讲礼貌，一定会失败。轻狂就少谋略，没礼貌就纪律不严。进入险境而纪律不严，又缺少谋略，能不失败吗？”结果，秦军果然一败涂地。可见，将和法出了问题，很容易打败仗。

（三）竞争的外部环境分析：天、地的分析

在战争中，天时、地利的作用很重要，为历代兵家所重视，如在第二次世界大战中，最引人注目的是苏联对法西斯德国的卫国战争。在这场战争之前强大的德军通过闪电战已经打败了几乎整个欧洲，德军士气高昂、装备精良，在苏德战争初期，德军也取得了巨大的胜利，占领了苏联大片国土，然而由于苏联具有全世界最广袤的领土，不可能短时间内被全部占领，加上苏联人顽强的抵抗，苏德两军的战斗从夏天一直持续到冬天，尽管德军一直处于优势地位，然而他们却发现前进的步伐越来越艰难，特别是当苏联恶劣严寒的冬天来临以后，水土不服的德军更是遭遇了前所未有的困境。后勤补给也陷入了失控状态。缺吃少穿的德军已经丧失了战斗力，大批的德军没有死于战斗，而是死于冻饿。而此时的苏联红军，却利用地理优势和天生的耐寒能力，对强弩之末的德军发动了声势浩大的反攻战役，最终打败了德军。无独有偶，“二战”100多年前法国天才军事家拿破仑也发动了一场侵略俄罗斯的战争，这场战争和苏德战争惊人地相似，法国人最终也败于俄罗斯辽阔的国土和严寒的冬天。至于地利的作用则更为兵家所关注，中国历史上有很多朝代在西安建都，原因就是西安的地利。西安周围乃是八百里秦川，称为关中，是战国时期秦国疆域，秦国在战国时期很少受到攻击，原因就是其四周都是非常险要的地形。所谓东有崤函之险，即东面是险要的崤山和函谷关，南面是号称蜀道难难于上青天的巴蜀，西面和北面基本上是荒漠和戈壁，只有一些实力较弱，而且相互之间联系松散的游牧民族，基本上都臣服于秦国。所以关中地区进可攻，退可守，要是取得了关中，就能在军事竞争上获得巨大的主动权，历来为兵家必争之地。建都于关中最繁荣的城市西安，能够较好地保证首都的安全。

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市场如战场，天时地利也重要

企业要想在激烈的竞争中取胜，必须注意气候与地形对企业经营的影响。气候影响企业经营，最常见的是雨天卖伞、冬天卖大衣、夏天卖冰、台风过后建材大发利市，每年的5～10月，阳光明媚，是旅游旺季，交通、饮食、旅馆生意兴隆。企业应该根据气候的变化，适时地调整经营策略。

高度、温度、湿度等是影响产品与设备使用和性能的气候特征。在温带地区使用良好的产品，可能在热带地区就会变质，或需要冷藏，或需要加润滑油才能适当发挥其作用。即使在同一个国家的市场上营销，气候也会有很大差别，需要对产品做很大调整才能使之适应。如在加纳营销的产品，必须既要能在沙漠高温、缺水地区使用，又要能在热带雨林、高湿度的地区使用，这样，才能满足整个市场的需要。

地理条件在一定程度上决定了一个国家的经济特征，影响一个国家的经济与社会发展，从而更直接地影响到企业的经营管理。

沙特阿拉伯是个年降雨量只有100～200mm，沙漠面积近100万平方公里的国家，也是世界上石油储量最大的国家，已探明的石油储量约占世界石油总储量的1／4。这种特殊的地理条件决定了它的经济是以石油为主的单一经济，工农业生产比较落后，人们的吃、穿、用在20世纪70年代以前几乎全靠进口。由于60年代后石油大幅度提价，国家财富剧增，政府利用雄厚的资金发展生产，引进技术和设备，采用海水淡化来获取人、畜食用水和农业灌溉用水，使工农业生产得到发展，粮食基本能自供。此外，由于历史的原因和地理位置的特殊，经营商业已成为该国人民的主要经济活动。该国的关税较低，甚至如食品之类的还无关税，商品在沙特和其他五个海湾国家之间可互相转口，由于这些原因，世界各国的商人都竭力打入该市场，致使这一市场竞争十分激烈。所有这一切，都给进入该市场营销的企业带来影响。

地理因素还会间接影响一个国家的社会与文化，从而影响企业经营活动。如中国、美国地大物博很少有危机感，日本作为一个岛国，长期形成了一种特殊和脆弱的感觉。这些特点使日本人产生了对外国人的畏惧和憎恨感，日本人认为他们比别国脆弱，与其他发达国家相比更是如此。尽管日本政府面对世界压力勉强做出让步，但他们的市场仍然很难打进去。而新加坡政府和日本类似，也有很大的危机感。

企业在跨国经营中如能详细研究某个国家的地理，就能很好地了解和预见它的许多特色，其经营活动才能做到有的放矢。

如加拿大地域辽阔，冬天酷寒，大雪会突然把像蒙特利尔这样的大城市完全与外部隔绝，所以，在那里建立企业的话，其进货期及安全存货量必须多于预计的额定存货量。此外，还必须考虑到自然障碍对市场开发的影响。海岸城市或靠近航道的城市，运输便利，比内地闭塞城市易于成为贸易中心，如中国上海、美国纽约等。不处于天然交通要道的城市，即便在同一个国家里也往往是彼此隔离的。因此，计划设立分销渠道时，不可认为一个分销点就可供应广大地区。同样的，在企业营运中，如工厂位置、销售网点或运输产品等方面，若能多考虑交通是否便利；腹地的广狭如何？与原料或劳工供应地距离远近以及建厂的地形是否合宜等，也将对企业经营有莫大助益。如美国新兴的电子资讯工业重镇硅谷，为世界驰名的高科技工业区。硅谷系位于旧金山与圣何塞间一块长约30英里、宽约10英里的地区，长年在加利福尼亚州温暖阳光照耀下，气候温和，一边依三藩湾，另一边则有山丘围绕，附近有斯坦福大学支援高科技技术，南端的圣何塞市则供应充裕的劳工，加上旧金山港口及附近铁路、公路的四通八达，使硅谷一直在蓬勃发展中。

总之，企业经营过程中不仅应考虑气候、高度、温度、湿度等对产品的影响，还要研究更复杂的影响，即地理对一般市场特征、生产、营销等状况的影响。

（四）竞争对手和己方的综合情况比较分析：“七计”

至于竞争对手之间的比较分析，所要分析的内容和前面基本相似，只不过要进一步细化，然后将双方进行对比，如秦末时期楚汉相争，韩信就曾经对刘邦做过一次这样的分析。

案例

韩信的战略分析

项王虽霸天下而臣诸侯，不居关中而都彭城——失地利；有背义帝之约，而以亲爱王，诸侯不平。诸侯之见项王迁逐义帝置江南，亦皆归逐其主而自王善地——失外交；项王所过无不残灭者，天下多怨，百姓不亲附，特劫于威强耳。名虽为霸，实失天下心。故曰其强易弱——失道。

今大王诚能反其道：任天下武勇，何所不诛！以天下城邑封功臣，何所不服！以义兵从思东归之士，何所不散！且三秦王为秦将，将秦子弟数岁矣，所杀亡不可胜计，又欺其众降诸侯，至新安，项王诈坑秦降卒二十余万，唯独邯、欣、翳得脱，秦父兄怨此三人，痛入骨髓。今楚强以威王此三人，秦民莫爱也。大王之入武关，秋毫无所害，除秦苛法，与秦民约，法三章耳，秦民无不欲得大王王秦者。于诸侯之约，大王当王关中，关中民咸知之。大王失职入汉中，秦民无不恨者。今大王举而东，三秦可传檄而定也。

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战略管理理论中常见的战略分析工具——五力模型与SWOT分析方法

西方战略管理理论中有很多战略分析工具，这些战略分析工具对企业战略管理和企业战略咨询非常有帮助，比较典型的有：SWOT分析方法；内部因素评价法，又称做内部因素评价矩阵（IFE矩阵）；外部要素评价法，又称做外部因素评价矩阵（EFE矩阵）；竞争态势评价法，又称做竞争态势矩阵（CPM矩阵）；波士顿矩阵法（BCG）；等等。我们介绍一下其中最有名的两种分析工具，即五力模型和SWOT分析方法。

（一）五力模型

企业战略分析的外部环境分析，目前最常用的就是迈克尔·波特（Michael Porter）20世纪80年代初提出的五力模型。该模型可以有效地分析客户的竞争环境。五力模型主要分析以下几个方面：

（1）供应商的议价能力。供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：①供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场激烈竞争困扰的企业所控制，其产品的买主很多，以至于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户；②供方企业的产品各具有一定特色，以至于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品；③供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。

（2）购买者的议价能力。购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。其购买者议价能力影响主要有以下原因：①购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量很大的比例；②卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成；③购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行；④购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。

（3）新进入者的威胁。新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。

进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势（如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等）、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，这取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。

（4）替代品的威胁。两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。①现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；②由于替代品生产者的侵入，使现有企业必须提高产品质量，或者通过降低成本来降低售价，或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；③源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。

（5）同业竞争者的竞争程度。部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。

一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。

（二）SWOT分析方法

SWOT分析方法是根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。其中，S代表Strength（优势），W代表Weakness（弱势），O代表Opportunity（机会），T代表Threat（威胁）。其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。

SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。著名的竞争战略专家迈克尔·波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。SWOT分析就是在综合了前面两者的基础上，以资源派学者为代表，将公司的内部分析与产业竞争环境的外部分析结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。

与其他的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。就结构化而言，首先在形式上，SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同的分析意义；其次在内容上，SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。另外，早在SWOT诞生之前的20世纪60年代，就已经有人提出过SWOT分析中涉及的内部优势、弱点，外部机会、威胁这些变化因素，但只是孤立地对它们加以分析。SWOT方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析，使企业战略计划的制定更加科学全面。

二、信息情报的获取方法

战略分析需要在获取各种情报信息的基础上才能进行，道兵家有着丰富的如何获取军事情报的思想。信息的获取方法主要有两种：一是观察，二是用间。

（一）观察：通过观察获取信息情报

《孙子兵法》有一大段详细的描述如何通过观察来获取有用的情报的文字：“敌近而静者，恃其险也；远而挑战者，欲人之进也；其所居易者，利也；众树动者，来也；众草多障者，疑也；鸟起者，伏也；兽骇者，覆也；尘高而锐者，车来也……兵怒而相迎，久而不合，又不相去，必谨察之。”《六韬》也多处提到如何进行观察获取信息，如观察敌人的营地“登高下望，以观敌之变动。望其垒，即知其虚实；望其士卒，则知其去来”。又说“胜负之征，精神先见”，认为胜败完全可以通过观察分析来得知。“明将察之，其败在人。谨候敌人出入进退，察其动静，言语妖祥，士卒所告。凡三军说怿，士卒畏法，敬其将命，相喜以破敌，相陈以勇猛，相贤以威武，此强征也。三军数惊，士卒不齐，相恐以敌强，相语以不利，耳目相属，妖言不止，众口相惑，不畏法令，不重其将，此弱征也。”

并且《六韬》强调在观察的基础上进行分析思考，透过现象看本质，从“知、情、意”三个方面考察敌情。即“观察必见其阳，又见其阴，乃知其心；必见其外，又见其内，乃知其意；必见其疏，又见其亲，乃知其情”。《六韬》列举了需要观察的14种情况。即“夫欲击者，当审察敌人十四变，变见则击之，敌人必败。敌人新集可击，人马未食可击，天时不顺可击，地形未得可击，奔走可击，不戒可击，疲劳可击，将离士卒可击，涉长路可击，济水可击，不暇可击，阻难狭路可击，乱行可击，心怖可击”。这些具体观察分析方法对战争非常有用，不过对管理来说意义不是太大，故不作过多分析。不过在企业竞争过程中，善于观察分析，从一些表面上不相关的事情中发现商机和重要情报对于企业来说却是获取竞争优势非常重要的手段。

案例

企业情报系统

2003年6月，在美国对中国家电的反倾销案中，海尔的情报人员显得游刃有余，几乎在第一时间给出管理层家电行业反倾销项目的报告，报告的速度和质量都受到了高层领导的肯定。

海尔中央研究院研发部信息科竞争情报系统的负责人王瑞峰说，以前我们碰到这种事情都要加班加点，忙得焦头烂额还完不成报告。这次能够很快作出反应的主要原因是海尔使用了新的情报收集系统。海尔以前收集、准备企业竞争情报工作的一般流程是：人工上网搜索，定期剪报，然后将这些情报素材进行人工分类、整理、分析，形成满足各个部门需求的竞争情报报告。这种情报处理流程不仅收集的情报零散，缺乏系统性，而且不易统一存储，实时性也很差。情报人员80%的时间都花在了情报的收集、分类、整理的前期工作上，而最终由人来做判断、分析信息得出结果的后期过程只有20%。现在海尔收集情报的前期工作由机器来做，收集、整理归类情报大大简化，所需时间只占到总情报处理时间的20%，情报人员可以腾出剩下80%的时间来进行判断、分析，如情报的分析处理和情报产品的制作工作。经过短短3个月的运作，目前海尔情报收集系统中已经汇聚了有价值的情报4000多条，而这是在处理20多万条信息条目的基础之上产生的。通过引入情报收集系统，情报收集与发布的效率都大大提高了。企业情报不再是企业最高层几个管理者才能看到的特权产品了，现在海尔每个事业本部，如海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机等事业本部的中高层负责人都能够看到最新行业信息和相关情报分析。海尔的情报收集系统已经成为海尔内部人员获取竞争对手、外部环境和内部信息的主要渠道，而且情报部门的研究成果在第一时间为各个产品线服务，情报部门的作用和业绩也更加突出。

据相关统计，全球500强企业中几乎所有企业都设有专门部门负责竞争情报的收集，其中有95%以上的企业已经建立了较为完善的竞争情报系统。20世纪末，全球竞争情报业的总产值已达700亿美元。国外的企业在竞争情报方面系统化研究已经非常成熟。随着我国市场经济的发展，在竞争比较激烈的行业中，一些大的企业逐渐明确认识到了情报竞争的价值。而要建立一个系统来固化这种智慧，建立一套完整的企业竞争情报工作流，企业首先需要确定采集的竞争情报方向、内容、范围、时限等规划，然后情报人员根据情报规划的要求在互联网、媒体、咨询公司、人际网络等目标信息源中通过各种方式收集所需要的情报素材。当积累了一定量的情报素材之后，情报人员便依据情报规划的目的开始进行素材的选择、过滤、加工、分析等具体情报操作。之后，在规定的时限内，将分析完成的情报报告和相关情报上呈企业决策层，以供决策参考。这时，决策层根据已经完成的情报报告制定下一阶段的竞争情报规划。在这四个阶段中，每个阶段并不是单纯的单向关系，每个阶段都可能产生信息的交互、回转、反馈等，每个阶段都是其他阶段的结果和指导。因此，一个优秀的企业情报系统必须要涵盖这四个阶段所构成的完整的工作流，能够参与和辅助企业竞争情报的全过程。

（二）用间：通过间谍获取信息

《六韬》提出“游士八人，主伺奸候变，开阖人情，观敌之意，以为间谍”认为用间是获取敌情必不可少的方法。而《孙子兵法》则专门用最后一章讨论用间的问题。“故用间有五：有因间，有内间，有反间，有死间，有生间。五间俱起，莫知其道，是谓神纪，人君之宝也。乡间者，因其乡人而用之；内间者，因其官人而用之；反间者，因其敌间而用之；死间者，为诳事于外，令吾闻知之而传于敌间也；生间者，反报也。”孙子首先提出了有五种间谍，即因间、内间、反间、死间、生间。因间乃是利用敌方本地人做间谍；内间乃是利用敌方官吏做间谍；反间乃是收买或利用敌方间谍为我所用；死间乃是传递假情报给敌方的间谍；生间乃是能够活着回来报告敌情的间谍。然后孙子对用间提出了相关要求“故三军之事，莫亲于间，赏莫厚于间，事莫密于间，非圣贤不能用间，非仁义不能使间，非微妙不能得间之实”。“无所不用间也。间事未发而先闻者，间与所告者兼死”，“故明君贤将，能以上智为间者，必成大功。”归纳起来有三点：第一，给予谍报人员优厚的待遇；第二，做好保密工作；第三，选用才智过人的优秀人才做间谍。

用间在现代商业竞争中仍然是一种非常重要竞争手段，可能因为涉及商业伦理问题，西方战略管理理论很少谈到用间问题，但实际上很多企业仍然在使用商业间谍。某些国家在法律上对商业间谍处罚比较严厉，商业间谍可能少一些；某些国家法律上对商业间谍处罚比较宽松，商业间谍可能就会较多。此外，间谍行事要求保密，所以媒体报道也比较少。但是我们不能忽视它的存在。

有调查显示，名列《财富》（Fortune）全球1000强的大公司，平均每家每年发生2．45起的商业间谍事件，损失总数高达450亿美元。其中，位于硅谷的高科技公司首当其冲，发生的窃密案件中，有个别的案件损失高达1．2亿美元。令这些企业惊讶的失窃损失数字，促使它们不得不加紧防范，规定员工不得向外透露企业的情报，如IBM公司更在新员工加入时的宣誓书上，特别注明不要在任何场合谈论技术秘密，参加任何活动不能触及秘密，有人问起必须拒绝，若无法回避问题宁可退出有关活动。有些公司则采取“以其人之道还治其人之身”的方法，以谍制谍，特别聘请反间谍人员入驻公司，宁愿花费每小时50～10000英镑不等的费用，严逮潜伏的商业间谍，防止商业机密外泄而造成惨重的损失。有的公司甚至公开宣称他们设置有刺探情报的部门。第二次世界大战后日本企业高速发展所需要的新技术，很多是依靠用间的手段而获取的，这使得他们能够在最短的时间内，用最少的成本获得世界上最先进的技术。中国有不少高科技企业虽有高科技之名却无高科技之实，往往是把别人的高科技部件进口过来进行组装，获取一点微薄的利润。而很多有利可图的核心技术，国外企业是不可能廉价提供给中国企业的，这些企业要赶超国际企业，只有走自主研发的道路。但是自主研发的道路是漫长而风险巨大的，而运用间谍的获取情报，对于提高企业技术水平、缩短与竞争对手的差距是一条捷径，据说有若干企业在竞争中使用了用间的手段，并获得了成功。不过用间具有一定的风险性且违反竞争伦理，弄不好会使企业受到法律的制裁，信誉败坏，给企业造成严重危害。因此，在现代企业战略管理中应当少用、慎用。

案例

巧克力谍战——企业竞争中的商业间谍

世界巧克力食品工业的发展史可以说就是一个典型的用间与反间的商战史。巧克力糖几乎人人爱吃，据说，著名的法国皇帝拿破仑也对巧克力推崇备至。每次出征，他总要随从的副官带上大包大包的巧克力，遇到身体疲乏或者用脑过度时，就往嘴里塞上几块。

制造巧克力的主要原料来自可可树。这种树在中美洲和墨西哥南部最多。将可可树的种子晒干、去皮、磨成粉，便取得了制造巧克力的原料。古时墨西哥的玛雅人把可可树称为生命之树，每出生一个孩子，他们便要栽种一棵可可树，以此祝福新生婴儿健康成长。他们认为，可可树果实象征着人心，用它制成的饮品是血液，能给人以旺盛的精力。

墨西哥人很早就掌握了制作巧克力的技术。印第安人最早吃的巧克力是用可可粉加上玉米、辣椒等搅和制成的一种糊状食物，带苦涩味，后来才加进糖和香草等调味料。

14世纪时，巧克力只是由墨西哥独自拥有和经营，直属国家监管。当第一批西班牙殖民军到达墨西哥时，见当地人都津津有味地喝这种巧克力饮品，有人便尝了一口，刚喝进嘴里就又立即吐了出来，并大声喊叫，这只能喂猪。原来，当时的巧克力还没有加糖和香草。很快西班牙人喜欢上了巧克力，一个叫列戈的西班牙人意外得到了参观巧克力工厂的整个生产过程的机会。列戈利用这个机会窃取墨西哥巧克力生产技术，之后他赶紧溜回西班牙国内。从此，巧克力的生产就在西班牙开始了，并很快成了西班牙新兴的食品工业。许多西班牙人因生产巧克力而发了财，这引起了欧洲其他国家商人们的垂涎，他们纷纷前往，想在西班牙“取经”。无奈，西班牙人对巧克力生产的技术始终守口如瓶。直到1606年，意大利人用重金买通关节，窃取了西班牙巧克力的生产秘方，一举打破了西班牙对巧克力生产的垄断。之后，英国的生产商也不甘寂寞，急起仿效，于1763年偷到生产配方，并大胆加以改进，生产出了奶油巧克力，使英国一跃而成为巧克力大亨。1800年，瑞士工业间谍又如法炮制，窃取到巧克力的生产技术，使自己变成了世界闻名的“巧克力王国”。同时，德国的厂商也偷到了巧克力的生产技术，并把巧克力制成糖出售，和瑞士等国展开了竞争。其后，日本也加入了这场巧克力间谍大战。由巧克力引起的这场间谍战和贸易战断断续续连绵上百年，直到现在还没有休止。

1981年，瑞士超过了联邦德国，向世界上100多个国家出售巧克力28万吨，成为世界上最大的巧克力出口国。在瑞士国内，每个人平均一年要消费巧克力10公斤，居世界第一。为了保持巧克力生产和销售的霸主地位，瑞士吸取了前人的教训，以法律的形式明文规定，凡出卖经济情报（包括巧克力生产的技术）就是泄露国家绝对机密，要以叛国罪论处。但是，尽管法律规定森严，由于金钱的诱惑，当间谍出卖情报的还是大有人在。20世纪80年代初，苏联不断向瑞士派遣产业间谍，想窃取瑞士的巧克力生产技术。1982年，瑞士警方通过长期调查，终于获取了苏联派来的间谍的消息，他们在一家咖啡馆里设下埋伏，一举逮捕了一伙窃取巧克力生产机密的产业间谍，正准备向苏联情报人员出卖40张巧克力配方的瑞士一家著名巧克力食品厂的两名职员当场被抓获。

三、战略决策的原则

进行战略分析的目标是为了给战略决策提供依据。西蒙曾经说过“管理就是决策”，指的是组织中各种人员的决策过程组合在一起就形成了管理过程。从这个角度看，战略决策也就是战略管理的核心过程。战略决策是一个复杂的过程，除了要有足够的信息情报之外，领导者的判断力是至关重要的。那么对于道兵家来说，进行战略决策有一些什么样的可以参考的原则呢？

道兵家思想中战略决策的原则主要有庙算原则、利害原则、保密原则、速胜原则等。

（一）庙算原则

道兵家非常重视竞争前的战略分析，反对拍脑袋式的决策和仓促决策。《孙子兵法》对于战略决策是非常审慎的，要求做出决策前进行周密的分析和思考，尽量多收集信息，反对凭借一时冲动做出决策。他提出：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜少算，而况于无算乎！吾以此观之，胜负见矣。”庙算原则要求决策者尽早收集信息，尽量收集信息，即做到比竞争对手先知，比竞争对手多知，做到知己知彼。只有庙算周详，才能克敌制胜。“故曰：知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必败。”《六韬》也有类似的观点，“善战者，不待张军；善除患者，理于未生；善胜敌者，胜于无形；上战，无与战。故争胜于白刃之前者，非良将也；设备于已失之后者，非上圣也；智与众同，非国师也；技与众同，非国工也。事莫大于必克，用莫大于玄默，动莫神于不意，谋莫善于不失。夫先胜者，先见弱于敌，而后战者也，故事半而功倍焉”。意思是，善于消除祸患的，能够消除祸患于未然；善于打胜仗的，能够取胜于无形之中。最高明的作战是不战而使敌人屈服。因此，经过白刃相交殊死拼搏而取胜的，不是良将；在失败之后再来设置守备的，不是智士；智慧与一般人相同的，不能称为国师；技艺与一般人相同的，不能称为国工。用兵最重要的莫过于所攻必克，作战最重要的莫过于保守机密，行动最重要的莫过于出其不意，计谋最重要的莫过于神妙难测。凡是未战而先胜的，都是先示弱于敌，然后进行决战，这样便可事半而功倍。

（二）利害原则

《孙子兵法》提出：“是故智者之虑，必杂于利害，杂于利而务可信也，杂于害而患可解也。是故屈诸侯者以害，役诸侯者以业，趋诸侯者以利。”这不仅提出了一项重要的战略决策原则，实际上反映了中国传统管理文化的一个基本特征，即谋略化。从某种意义上说，兵家战略思想更多地表现为一种谋略思想。谋略思想是基于一种价值推导性思维方式进行谋划，而西方的战略思想主要是以认知性思维方式进行谋划。谋略作为一种独特的观念文化形态，它在思维性质上与西方文化尤其是现代科学文化有明显的差别。谋略思维方式不同于现代科学思维的逻辑实证，它并不一定依据已有的知识；也不同于具有宗教艺术性思维特征的感悟和超越，因为它有很强的功利性，始终以利害关系推导为基本原则和逻辑的价值推导性思维。这种思维性质使中国传统文化中的管理与今天的科学管理具有很大的差别。《孙子兵法》反映这种基于利害关系的战略决策原则的重要思想还有：“故不尽知用兵之害者，则不能尽知用兵之利也。故兵以诈立，以利动，以分和为变者也。故将通于九变之利者，知用兵矣；将不通九变之利，虽知地形，不能得地之利矣；治兵不知九变之术，虽知五利，不能得人之用矣。”等等。

（三）保密原则

《六韬》说：“势因于敌家之动，变生于两陈之间，奇正发于无穷之源。故至事不语，用兵不言。且事之至者，其言不足听也；兵之用者，其状不足见也。倏而往，忽而来，能独专而不制者，兵也。夫兵，闻则议，见则图，知则困，辨则危。”意思是，作战的态势要根据敌人的行动而决定，战术的变化产生于敌我双方的临阵对垒，奇正的运用来源于将帅无穷的智慧和思考。所以，最重要的机密不能泄露，用兵的谋略不可言传，况且机密极为重要只能藏于心中而不能表现为议论，军队的部署和运用只能隐秘而不可暴露于敌。倏然而去，忽然而来，独断专行而不受制于人，这就是用兵的原则。敌人听说我军兴兵，就会商议应对之策；敌人发现我军行动，就会设计对我算计图谋；敌人了解我军企图，我军就会陷入困境；敌人摸清我军规律，我军就会遭遇危险。《三略》也说：“将谋泄，则军无势；外窥内，则祸不制，财入营，则众奸会。将有此三者，军必败。”意思是，将帅的谋略泄露了，军队就不可能占有优势；敌人刺探到内部的军情，祸患就不可遏制；来路不明的财货进入了军营，奸佞的小人就会勾结在一起。将帅如果不能杜绝这三种情况，所带领的军队必败无疑。

（四）速胜原则

速胜原则是孙子进行战略决策的另一原则。速胜思想的背后是孙子对国家与战争全局的思考，这实际上可以引出“战争的目的”这样一个哲学问题。孙子认为：“胜久则钝兵挫锐，攻城则力屈，久暴师则国用不足。夫钝兵挫锐，屈力殚货，则诸侯乘其弊而起，虽有智者不能善其后矣。故兵闻拙速，未睹巧之久也。夫兵久而国利者，未之有也。”“故兵贵胜，不贵久”。《孙子兵法》的功利主义色彩很强，认为发动战争乃是为了实现某种利益，而依靠消耗国家实力去争取胜利则违背了战争的根本目的。因此，战争必须追求速胜，反对消耗战。

案例

魔方市场速战速决方能发财

众所周知，20世纪80年代初，魔方曾一度风靡全球，这种产品是匈牙利的一位数学家发明的。有一天，一位美国数学家到他的家中做客，发现桌上放着魔方的设计图，美国数学家将它带回美国，进行技术上的研究，透彻了解工艺、消耗、成本、市场需求，进行市场预测，确认形势大好并且有利可图，所以用5万美元向匈牙利数学家买下专利，在美国建立了一家魔术方块公司。

由于该公司经营者对于市场具有正确的分析和预测，果然魔方瞬间在全世界风行起来。他也了解这种玩具的生命周期极为短促，因而采取以降低成本的方法，来延长产品的寿命，仅打算生产几批就获利了结。果然魔方市场几年内就出现饱和现象，但该公司经营者早已赚了几千万美元。

第三节　道兵家的战略行动

在西方战略管理理论中，人们常常把战略行动和战略管理的执行阶段混为一谈，某些情况下也许是正确的。但是当环境变化非常剧烈时，战略管理往往不是一个正式的过程，战略管理者可能无法或者来不及形成一个正式的战略规划，而是根据环境变化随机应变，这样就无所谓战略执行了。此时，战略管理行为就只有战略行动而没有战略的执行了。这也是明茨伯格所谓的战略管理理论中的学习学派和企业家学派所要解释的一种战略管理行为方式。这种战略管理行为方式，在中国企业界恰恰非常普遍。很多中国民营企业家并没有正式明确的战略计划和严格的战略执行，可是这并不妨碍企业战略目标的实现。应该说这种情况和中国传统知行合一的文化是有关系的。

在中国传统文化的影响下，战略行动有着更为特殊的意义。中国有很多企业战略管理缺乏明确的战略计划和战略计划实施或执行，但却并不妨碍这些企业展开各种战略行动。在知行合一的传统下，战略行动实际上包含了战略的分析与决策。因此，战略行动是整个道兵家竞争战略管理思想的精华。道兵家的战略分析的内容方法、战略决策原则等各种战略管理特质，都会体现在战略行动的战略管理特质中。我们分析道兵家的战略行动时，主要分柔性战略行动和刚性战略行动两个方面进行论述，这两个方面和道家的阴阳观念有着内在的联系。

一、柔性战略行动

（一）文伐

所谓“文伐”，就是“以文事伐人，不用交兵接刃而伐之也”。不用战争手段讨伐、征服、战胜敌人，则为“文伐”。可见“文伐”的理想目标是实现不战而胜。不过很多情况下，文伐的理想目标并不能直接达到，因此，文伐的现实目标乃是以“文伐”手段削弱敌人的实力，为“武伐”开辟道路，使在胜利获取过程中破坏性变小，达到以最小的代价战胜敌人的目标。不是所有的敌人都可以用文伐的。“所谓上察天，下察地，征已见，乃伐之。”必须在天时、地利、人和各种条件都具备，实施文伐才能达到最大效果。文伐最基本的原则就是要保密，不能让敌人知道。即“凡谋之道，周密为宝”（《六韬·武韬·三疑》），“勿使知谋，扶而纳之，莫觉其意，然后可成”。文伐行动不是靠武力而是靠谋略，具体执行则主要依靠间谍的活动，因此，必须保密，如果泄密，文伐就无法成功。

《六韬·武韬·文伐》提出了12种“文伐”的方法：“文王问太公曰：文伐之法奈何？太公曰：凡文伐有十二节：一曰：因其所喜，以顺其志，彼将生骄，必有奸事，苟能因之，必能去之。二曰：亲其所爱，以分其威。一人两心，其中必衰。延无忠臣，社稷必危。三曰，阴赂左右，得情甚深，身内情外，国将生害。四曰，辅其淫乐，以广其志，厚赂珠玉，娱以人美。卑辞委听，顺命而合。彼将不争，好节乃定。五曰，严其忠臣，而薄其赂。稽留其使，勿听其事。亟为置代，遗以诚事，亲而信之，其君将复合之。苟能严之，国乃可谋。六曰，收其内，间其外，才臣外相，敌国内侵，国鲜不亡。七曰，欲锢其心，必厚赂之，收其左右忠爱，阴示以利，令之轻业，而蓄积空虚。八曰，赂以重宝，因与之谋，谋而利之。利之必信，是谓重亲。重亲之积，必为我用。有国而外，其地大败。九曰，尊之以名，无难其身，示以大势，从之必信；致其大尊，先为之荣，微饰圣人，国乃大偷。十曰，下之必信，以得其情；承意应事，如与同生；既以得之，乃微收之；时及将至，若天丧之。十一曰，塞之以道，人臣无不重贵与富，恶危与咎，阴示大尊，而微输重宝，收其豪杰。内积甚厚，而外为乏。阴纳智士，使图其计；纳勇士，使高其气。富贵甚足，而常有繁滋，徒党已具，是谓塞之。有国而塞，安能有国？十二曰，养其乱臣以迷之；进美女淫声以惑之；遗犬马以劳之；时与大势以诱之；上察而与天下图之。”

这段话的意思是，文王问太公说：文伐的方法如何？太公说：文伐的方法有12种：一是依照敌人的喜好，顺从他的心愿，使他滋长骄傲情绪必会去做些邪恶的事情，我再巧妙地加以利用，就必能将他除掉。二是拉拢敌君的近臣，以削弱敌国的力量。敌之近臣既然怀有二心，其忠诚程度必然降低。敌人朝中没有了忠臣，它的国家就必定处于危亡的境地。三是贿赂敌国的近臣，和他建立深厚的情谊，他们身居国内心向国外，敌国就必将发生祸害了。四是助长敌国君主过分的享乐行为，扩大他的荒淫意趣。用大量珠玉贿赂他，赠送美女讨好他。言辞卑下，曲意听认。顺从其命令，迎合其心意。这样，他就忘记与我作斗争而放肆发展其邪恶的行为了。五是对敌国的忠臣要尊敬，少给他些礼物。他当使者前来交涉时，要故意拖延他，不要听从他的意见。极力促使敌君改派他人来替代，然后给他透露一些真实情况，表示亲近他信赖他以结友好。如能这样地用不同的方法去对待敌国忠臣与奸佞，就可以谋取他的国家了。六是收买敌国君主左右的大臣，离间他边远的大臣，使其有才干的大臣都帮助外国，再加以外国的入侵，这个国家就很少有不灭亡的了。七是要想使敌国君主对我深信不疑，就必须赠送他大量礼物，收买他左右亲信的大臣，暗中给他们好处，使其君臣忽视生产，造成其国家积蓄空虚。八是赠送敌国君以重宝，进而与他同谋别国，所图谋的又对他有利。由于对他有利，他必然信任我，这就密切了敌国君主与我的关系。关系越密切，敌国君主必为我所利用。他有国而被外国利用，其国必亡。九是用煊赫的名号颂扬他，不让他受到危难，给他势倾天下的感觉，毕恭毕敬地顺从他；以至高无上的名位尊崇他，先夸耀他的功绩显荣，再恭维他德比圣人，这样他必然会狂妄自大而对于国事懈怠废弛了。十是对他要表示恭顺诚信，以取得他的友情和信任；顺承他的意图办事，好像兄弟一般地亲密；既已得到他的友情和信任，就进一步微妙地控制他；时机一到，就像上天叫他灭亡一样而把他消灭了。十一是闭塞敌国君主视听的方法：凡是臣民没有不渴望富贵而厌恶危难与灾祸的，用暗中许给尊贵的官位，秘密送给大量财宝的方法，收买敌国的英雄豪杰。国内积蓄很多，外表却装作穷困。暗中收纳智士以制定谋略；收纳勇士以提高士气。要满足他们取得富贵的愿望，而不断发展壮大，结成自己的党徒，聚集起力量。这样做就能闭塞人的视听而秘密壮大自己了。敌人虽有国家，但耳目已为人所闭塞，哪还能够保住他的国家呢？十二是扶植敌国的乱臣，以迷乱其君主的心智；进献美女淫声，以迷惑其君主的意志；送他良犬骏马，使他沉溺在犬马游猎之中而神形疲惫；又常报以有利的形势，使他高枕无忧；然后，观察有利时机与天下人共谋而夺取他的国家。

文伐12节虽然内容比较复杂，但其主旨却很简单，就是利用敌人的内部矛盾，收买、分化、瓦解、离间、麻痹、削弱敌人。最后，姜太公补充说，“十二节备，乃成武事。所谓上察天，下察地，征已见，乃伐之”。意思是，以上12种计谋能善为运用，就可成全武功。所谓上察天时，下察地利，等到各种有利的征候都已显露时，就可举兵征伐了。可见，文伐实施的条件是有一定的前提的，必须是敌人内部存在可以利用的弱点。此外，文伐一般不单独进行，文伐主要是为武力征讨即武伐开辟道路。

据《史记·齐太公世家》、《淮南子·道应训》、《尚书大传》等历史典籍记载：《六韬》的“文伐”战略在灭商兴周的过程中，应当已经运用、实施过了。周文王被殷纣王拘里时，散宜生、闳夭、南宫适三人向姜太公请教、商议救文王之策，姜太公献计以美女、奇物、珍宝等献纣王，使之赦免文王，并纵纣王之欲，使其罪行暴露。纣王果然中计而赦免了文王。文王归国后，实行德政，收归民心，待纣之失，时机已到，兴师讨伐，“乃遂其谋”。文王之谋，乃太公之谋。这是以“文伐”为“武伐”做充分准备，开辟道路。文王得救的策略，与《六韬》的“文伐”、“十二节备，乃成武事”的策略大体相同。

案例

不违背商业伦理的文伐行为

A和B是当地两个商业对头。“十一”前一天为抢市场，A发动价格战，将M品牌一核心型号产品降至比零售限价还低50元标售，引起B激烈反应。

M当地营销中心虽几经交涉，但A态度强硬。经研究两家关系后，营销中心决定借力打力，私自将在A独家销售的一款利润机型产品也放给B，并直接标到进价销售。此举一出，未过一小时，A操作人员的电话就打至营销中心，希望和平解决。借机表达了对其私自乱降价搅乱市场的不满之意后，营销中心提出方案：A收回价格，由其协调说服B将样机产品处理掉。由于销售高峰在即，加上担心上级领导责怪，A操作人员最终只得同意。

案例

违背商业伦理和法律的文伐行为——力拓在中国的文伐行为^[3]

2009年8月12日，当“暂停”7天的力拓间谍门重新出现在公众视野中时，包括力拓公司上海办事处胡士泰在内的4名力拓员工也被正式宣布批捕。这一消息不仅意味着力拓员工已经有确凿的证据涉嫌侵犯商业秘密和非国家工作人员受贿罪，而且也表明国内钢铁企业中也将有部分涉案人员浮出水面。

8月12日，当上海检方已经掌握了有关胡士泰等4人涉嫌侵犯商业秘密罪和非国家工作人员受贿罪的确凿证据时，此前就一致坚决否认员工涉案的力拓公司依然“咬紧牙关不放松”。力拓公司首席执行官强调指出：力拓集团将大力支持其雇员对这些指控进行辩护。因为在他看来，“公司员工在中国的业务往来上，其行为是恰当和合乎伦理道德的”。

时间转回到2009年2月初，当中铝集团为力拓提供高达195亿美元近似援助性质的收购时，这家以中国作为最大客户的澳大利亚铁矿石公司就已经实施了一次堪称完美的间谍计划——在雇用了知名国际投资银行担任财务顾问后，中铝集团却依然只能眼巴巴看着力拓公司以不到2亿美元的代价轻松离场。

显然，其中一个无法忽视的原因就在于同时担任中铝财务顾问和力拓配股承销商的摩根大通，这种不合常理的投资银行“兼职”对于交易结果的影响不言而喻。实际上，即便在开始接受中铝的收购计划时，力拓也并非诚意与中方合作，而这恰恰是中铝始料未及的。

在中铝和力拓双双宣布进行195亿美元的交易后，中铝便积极筹资完成交易，而同期，力拓则一直等待反转的机会。3月，由国家开发银行牵头，中国农业银行、中国银行和另外一家政策性银行中国进出口银行组成银团，终于向中铝提供210亿美元并购贷款时，铁矿石市场也出现了回暖的迹象。

与此同时，受益于中铝的巨额资金，力拓澳大利亚公司股价一度从32澳元／股暴涨至77澳元／股，而英国公司的股价则飙升至31．16英镑／股，累计为力拓公司带来了210亿英镑的浮盈，约合人民币2350亿元。

然而在力拓看来，一旦中铝入股，那么对于公司在未来的铁矿石谈判中多少会产生“不利”的影响。因此，在借助中铝注资计划实现公司形势扭转的同时，力拓却“瞒天过海”，选择了与同样是铁矿石公司的必和必拓“暗度陈仓”，并于6月宣布正式合作，而双方的合作也直接促成了力拓与中铝集团的“毁约门”。“力拓毁约不仅对中铝造成巨大损失，而且，对于四家国有银行来说也有很大的负面影响，中铝所得的1．95亿美元分手费远远不够赔偿给四大银行。”熟知澳大利亚力拓集团与中国铝业公司战略合作交易的人士对《华夏时报》记者表示。

5月下旬，力拓率先发表公告，宣称已经与日本确定了2009年铁矿石谈判的首发价，粉矿按照33%的降幅执行，而截至2009年3月，铁矿石的现货价格却已经从2008年6月高点下跌了接近60%，33%的降幅显然令需求量大的中国难以接受。

而后，全球第四大钢铁制造商韩国浦项钢铁则出面要求铁矿石降价50%，但在铁矿石供应商的压力下，最终包括韩国浦项钢铁、台湾中国钢铁、中龙钢铁均无奈地接受了力拓的2009财年铁矿石谈判首发价，也就是降价33%。

这一“远交近攻”的策略无疑让强势要求40%降幅的中国铁矿石谈判陷入被动的局面。更令人意想不到的是，就在铁矿石谈判的关键时刻，力拓又曝出了“间谍门”事件。显然，利用中国钢铁企业内部分化、窃取机密的方式成了力拓在外围市场施压后，再次取得铁矿石谈判胜算的杀手锏。

对力拓来说，即便出现了“间谍门”，中国也不可能因此就拒绝购买铁矿石，因为从淡水河谷运来的铁矿石价格要比它们的贵出不少。事实上，就在公司员工宣布被批捕后，力拓依然表示，不仅继续在中国的业务，而且还将维持从澳大利亚出售的高水平铁矿石业务。

而在中国钢协铁矿石谈判的关键时刻，力拓公司则利用公司驻华员工采取不正当手段，通过拉拢收买中国钢铁生产单位内部人员，了解中国铁矿石谈判底线，获取中国钢铁企业原料库存的周转天数、进口矿的平均成本、吨钢单位毛利以及生铁的单位消耗等重要的财务数据，并据此制定对策，与必和必拓联手推高铁矿石现货市场，对中国钢协施压。

统计数据显示，8月12日天津港63%品位的印度粉矿价格达到了870元／吨，较6月底的640元／吨上涨了约36%，仅仅用了不到6周的时间，但是同时有关部门也指出，尽管单月铁矿石进口量创下历史新高，但中国的钢铁总产量却处于过剩的状态。

力拓6年来利用拉拢收买、刺探情报、各个击破、巧取豪夺等各种手段，已经迫使中国钢企在近乎讹诈的进口铁矿石价格上多付出几千亿元人民币的沉重代价，相当于全国钢铁行业同期利润总和的一倍多。

（二）伐交

道兵家非常重视伐交，《六韬》提出“以弱击强者，必得大国而与，邻国之助”，并且提出了如何获取大国和邻国帮助的手段，“事大国之君，下邻国之士，厚其币，卑其辞，如此，则得大国之与邻国之助矣”，即通过积极主动与大国和邻国结交，多送财物来获取它们的帮助。

案例

郭子仪的伐交战略

唐代宗永泰元年（765年）8月，唐叛将仆固怀恩勾结吐蕃、回纥、吐谷浑以及山贼等30万军队，直取长安。京师震恐。代宗急召郭子仪抵御贼兵。郭子仪军仅1万多人，被敌军重重包围在泾阳。他命令部将四面坚守，自己亲率骑兵出没于前后左右侦察敌情。战则必败，退则被歼，如何是好？郭子仪决定智取，放弃力敌。他派牙将李光瓒前去回纥大营游说。回纥王听说他是郭子仪派来的，疑惑地说：“令公还活着吗？仆固怀恩说天可汗已经抛弃四海，郭令公也已谢世，中国无主，我们才随同他来的。如果他老人家健在，我们倒要见一见。”

郭子仪决定，亲自到回纥军营走一遭。郭子仪将要出去会见回纥将领，诸将劝谏说：“戎狄之心，不可相信，请不要去。”郭子仪说：“虏寇有数万之众，今天依靠实力无法相敌，况且至诚能感动神灵，何况是虏寇之辈！”诸将说：“请选铁骑500卫从。”郭子仪说：“那样适足以招致祸害。”说完只带几名亲随准备上马出发。这时他的儿子急忙赶来，拦住马头哭道：“回纥像虎狼一样凶狠，您身为国家元帅，怎么能冒这个危险呢？千万不能去送死！”郭子仪说：“现在国家更危险，我以至诚相待，亲说回纥退兵，国家转危为安，别的还有什么可顾惜的。”

回纥首领药葛罗，怕唐军用计，赶紧叫部下摆开阵势，自己也搭弓上箭，准备射击。郭子仪远远看见这一场面，干脆脱下盔甲，把枪也扔了，继续接近回纥。回纥首领看清后，赶忙上前迎接郭子仪。郭子仪两次从安史叛军手里收复两京时，曾经带领过借来的回纥兵，同他们可以说有过并肩战斗的情谊。他在回纥人中有很高的威信，回纥人一向称他为郭令公，表示对他的尊敬。郭子仪来到回纥营寨，他们一齐向他跪拜。郭子仪将他们扶起，与之痛饮叙谈，又派人送来罗锦，欢言如初。

郭子仪对回纥人说：“吐蕃本是我朝舅甥之国，朝廷没有辜负他们，而他们到这里，是不再为亲了。如果乘其不备倒戈一击，如拾地芥那样容易。他们的羊马遍野，长达数百里，这是天赐，不可失此机会。今天能驱逐戎兵战胜敌人，与我朝和好而凯旋，不亦善乎！”回纥人遂答应下来。

郭子仪派遣朔方兵马使白元光与回纥会师。吐蕃知道了郭子仪的计谋，当天夜里逃跑。回纥与白元光穷追不舍。郭子仪率大军继其后，在灵武台西原大破吐蕃，斩首5万，生擒上万人，收取他们所掳掠的士女4000多人，缴获的牛羊驼马，300里内接连不断。

企业中也有伐交的行为，当竞争双方势均力敌难解难分时；当一个弱者想与强者抗衡，企图小鱼吃大鱼的时候；当谈判双方陷入僵局，毫无进展时，谁率先赢得第三者的协助，谁就有把握取胜的机会。假如在交易中，有中间人介绍，那么尽量争取他们的合作，必然最后取得圆满的结局。如有个公司所有人A先生经过银行介绍想以200万美元的代价把他的公司卖给B先生。A先生声称：他刚找到一家可以免税的企业，准备全力经营那家企业，只好忍痛割爱把现在的企业卖掉。又对B先生说，经营这家公司极为有利，前景又是如何如何好……B先生经过仔细调查，发现这家企业已摇摇欲坠，他向银行借了很多钱，如果公司卖不成，银行势必倒霉，所以B先生决定让银行做媒介给他施加压力。B先生对银行说：“依目前情况，这家公司顶多值50万美元，但A先生不会接受这个价，所以你必须帮助我和他好好谈谈，否则公司破产，你也会跟着遭殃。”银行认为50万美元价格十分公平合理，于是从中撮合，最后生意谈成。一般来说，中间人希望谈判顺利进行，否则他得不到分文佣金，利用这点，可设法从他那里套取消息，让他打先锋，使他成为你的同盟。

案例

洛克菲勒通过与铁路部门结盟战胜其他竞争对手

美国石油大王洛克菲勒，起初，财力、物力、人力十分有限，他梦想垄断炼油和销售，可他不是亚利加尼德集团等其他石油公司的对手。洛克菲勒的合伙人佛拉格勒颇有心计，建议道：“原料产地的石油公司在需要的时候才用铁路，不需要的时候就置之不理，十分反复无常，使得铁路上经常没生意可做。一旦我们与铁路公司订下合约，每天固定运输多少油，他们一定会给我们打折扣。这打折扣的秘密只有我们和铁路公司知道，这样的话，别的公司只有在这场运价抗争中落荒而逃，整个石油产业界就成了我们的天下。”洛克菲勒选择了铁路霸主之一，贪得无厌的凡德毕特为合作对象，最后双方达成协议：洛克菲勒以每天订60辆车合同的条件换取每桶让7分的利润。低廉的运费带来的销售价下降，进而使销路得到迅速拓宽发展。从此洛克菲勒飞黄腾达，向世界最大的集团经营企业迈进。洛克菲勒身为弱者，如果和亚利加尼德集团面对面竞争，必遭弱肉强食，但他巧妙地借助第三者铁路霸主的力量，以低廉的运价占据运输的优势，挤垮同行的竞争，实现了小鱼吃大鱼、垄断石油经济的愿望。

企业竞争过程中还会形成形形色色的战略联盟。战略联盟是指由两个或两个以上有共同战略利益和对等经营实力的企业（或特定事业和职能部门），为达到拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。战略联盟是各企业在追求长期竞争优势过程中为达到阶段性企业目标而与其他企业的结盟，通过相互交换互补性资源形成合力优势，共同对付强大的竞争者。

企业组成战略联盟至少可以为其赢得以下几个方面的战略优势：

1．创造规模经济

小企业因为远未达到规模经济，与大企业比较，其生产成本就会高些。这些未达到规模经济的小企业通过构建联盟，扩大规模，就能产生协同效应，即“1＋1＞2”效应，提高企业的效率，降低成本，增加盈利，以追求企业的长远发展。

2．实现企业优势互补，形成综合优势

企业各有所长，这些企业如果构建联盟，可以把分散的优势组合起来，形成综合优势，也就可以在各方面、各部分之间取长补短，实现互补效应。

3．可以有效地占领新市场

企业进入新的产业要克服产业壁垒，企业进入新市场也同样要越过壁垒。通过企业间的联盟合作进入新市场，就可以有效地克服这种壁垒。

4．有利于处理专业化和多样化的生产关系

企业通过纵向联合的合作竞争，有利于组织专业化的协作和稳定供给。如丰田公司只负责主要部件的生产和整车的组装，减少了许多交易的中间环节，节约了交易费用，提高了经济效益。而通过兼并实行联盟战略，从事多样化经营，则有利于企业寻求成长机会，避免经营风险。

案例

石油输出国的战略联盟——OPEC

1960年9月，伊朗、伊拉克、科威特、沙特阿拉伯和委内瑞拉的代表在巴格达开会，决定联合起来共同对付西方石油公司，维护石油收入。14日，五国宣告成立石油输出国组织（Organization of Petroleum Exporting Countries，OPEC），简称欧佩克。随着成员的增加，欧佩克发展成为包括亚洲、非洲和拉丁美洲一些主要石油生产国的国际性石油组织。欧佩克旨在通过消除有害的、不必要的价格波动，确保国际石油市场上石油价格的稳定，保证各成员国在任何情况下都能获得稳定的石油收入，并为石油消费国提供足够、经济、长期的石油供应。欧佩克组织的成立不仅使得石油输出国家的收入大大增加，同时还增强了这些国家的国际政治经济的影响力。

1973年10月第四次中东战争爆发，为打击以色列及其支持者，石油输出国组织的阿拉伯成员国当年12月宣布收回石油标价权，并将其积陈原油价格从每桶3．011美元提高到10．651美元，使油价猛然上涨了两倍多，从而触发了第二次世界大战之后最严重的全球经济危机。持续三年的石油危机对发达国家的经济造成了严重的冲击。在这场危机中，美国的工业生产下降了14%，日本的工业生产下降了20%以上，所有的工业化国家的经济增长都明显放慢。

二、刚性战略行动

（一）追求不战而胜的最高目标

一般军事战争主要通过战斗获取胜利。道兵家则认为通过这种手段获取胜利不是最好的，不是“善”的，获取胜利最好的手段是不使用武力，使用谋略和威慑力使得对方屈服，从而实现自己的政治目标。即《孙子兵法》所说的“不战而屈人之兵”的全胜。《孙子兵法》说：“故善用兵者，屈人之兵而非战也。拔人之城而非攻也，破人之国而非久也，必以全，争于天下。故兵不顿而利可全，此谋攻之法也。”所以善于用兵的人，屈服敌人的军队不用硬打，夺取敌人的城堡不用硬攻，毁灭敌人的国家不须旷日持久。一定要用全胜的计谋争胜于天下，这样军队不致受到挫伤，而胜利可以完满取得。这就是谋划进攻的法则。全胜思想呈现出道兵家战略行动追求的最高目标，是道兵家伟大的创见，对当代政治军事界都有重要影响。美国在“二战”后对苏联等社会主义国家逐渐由实施武装对抗政策，走向实施和平演变政策，实际上体现其国家战略目标由追求胜转变为追求全胜。

道兵家在如何不通过武力而获取胜利方面，做了许多具体而深入的阐述。《六韬》说：“行其道，道可致也；从其门，门可入也；立其礼，礼可成也；争其强，强可胜也。全胜不斗，大兵无创，与鬼神通。微哉，微哉！与人同病相救，同情相成，同恶相助，同好相趋。故无甲兵而胜，无冲机而攻，无沟堑而守。”这是说，用兵行道，吊民伐罪，夺取天下的策略，要在政治上争取民心，在军事上不斗全胜。要想不战而胜，就要利用人的心理和感情，与民众共甘苦、同好恶，攻打害民之敌，实现“无甲兵而胜”。《六韬》还提出“善战者，不待张军；善除患者，理于未生；善胜敌者，胜于无形；上战，无与战。故争胜于白刃之前者，非良将也；设备于已失之后者，非上圣也；智与众同，非国师也；技与众同，非国工也。事莫大于必克，用莫大于玄默，动莫神于不意，谋莫善于不失”。也就是说，善于打仗的人，在没有出动军队的时候就开始准备谋划了；善于消除灾祸的人在灾祸还没有发生就开始处理了；善于战胜敌人的人，在没有打仗的时候，就已经获得了胜利的条件；不能事先作好准备的人不是圣贤之人；智慧不能胜过常人的人不能当国君之师；技术不能超过一般工匠者不能当国工。做事情的最高境界是必定成功，最有用的行为是沉默思考，发动战争最重要的莫过于出其不意，最好的计谋在于必定成功。

案例

韩信攻燕不战而胜

《史记·淮阴侯列传》载，韩信以兵战消灭赵国后，听取赵国谋士李左车之计，以谋伐燕。李左车对他分析说：你连克魏、代、赵三国，将士十分疲劳，若再以疲劳之兵攻燕，燕国凭险而守，恐于将军不利。不若挟灭赵之威，陈兵于燕国边疆，摆出一副咄咄逼人的进攻架势，再派一名能言善辩之人，对燕王晓之以利害。燕王在韩信重兵压境的情况下，见到他的书信后，即表示同意归降。这样，韩信未费一兵一卒，只凭一纸书信，就顺利地降服了燕国。

（二）“致人不致于人”——把握战争主动权

《孙子兵法》非常强调获取战争的主动权，认为获取主动具有极端重要的意义。他提出“善战者，致人而不致于人”，保持了主动权，胜利就有了把握，就能立于不败之地。《孙子兵法》认为，要掌握主动权，就要善于调动敌人，牵着敌人的鼻子走，即要主动致人才能不致于人。“故迂其途，而诱之以利，后人发，先人至，此知迂直之计者也。”要做到善于调动敌人，就要善于“示形”，使敌人发生错觉，以利诱敌，使敌人按照我方的意愿行动，我方就可趁机攻击之。

要做到主动，还要求行动果断，不能犹豫不决。《六韬·龙韬·军势》提出，“善战者，见利不失，遇时不移。失利后时，反受其殃”。果断原则要求战略行动过程中，见到机会坚决不能错过，如果错过机会，失去战机，那么就会失去主动，导致失败。只有行动果断，才能抢占先机，获得竞争的主动权。《六韬》还认为战略行动迅速，能够造成强大的声势，有利于军队获取胜利，即：“是以疾雷不及掩耳，迅电不及瞑目。赴之若惊，用之若狂，当之者破，近之者亡，孰能御之？”

要做到把握战争主动权，道兵家还强调对战略要地的控制，如《三略》强调必须要“获固（坚城固地）守之，获厄（险要关卡）塞之，获难（军事要冲）屯之”。秦汉时期，随着国家的统一，战争的规模、战场的范围、参战的人数都较之先秦时期有了很大的发展，出兵动辄数十万人，长途奔袭远达数千里。在这种情况下，战略要地的得失往往会影响整个战争全局的成败。

所以《三略》把这一问题提到了战略的高度。这个观点和战略管理理论中的定位学派是完全一致的。在当代经济全球化的形势下，企业要获取持续竞争优势，展开全球化竞争变成必需的步骤，谁能控制竞争所必需的战略资源，谁就在竞争中处于优势地位。

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IBM的OS／2与微软的Windows之争

在20世纪80年代，IBM和微软建立了硬件和软件联盟，IBM生产PC机，微软生产运行于PC机上的基本软件DOS系统，把当时最大的竞争对手苹果公司打得溃不成军。然而苹果公司后来推出的具有GUI图形化界面的Macintosh电脑，始终占据着利润丰厚的个人电脑高端客户市场的大部分份额，而且图形化界面极大地方便了用户，明显在新一代个人电脑的发展方面取得优势。于是IBM和微软共同研制和推出了OS／2这一当时先进的个人电脑上的新一代操作系统。最初它主要是由微软开发的，由于在很多方面的差别，微软最终放弃了OS／2而转向开发Windows（视窗）系统，而IBM继续坚持开发OS／2。

微软为了保证自己在个人电脑操作系统软件上的霸主地位，在和IBM分道扬镳不久就匆忙推出了Windows系统，尽管Windows的早期几个版本问题一大堆，但是还是吸引了一大批用户。到1990年，Windows 3．0发布，由于在界面、人性化、内存管理多方面的巨大改进，终于获得用户们的广泛认同。之后微软趁热打铁，于1991年10月发布Windows 3．0多语版本，为其在非英语母语国家推广起到重大作用。微软不久又推出了Windows 3．1。Windows 3．1具备了模拟32位操作系统的功能，图片显示效果大有长进，对当时最先进的386处理器有良好支持。这个系统还提供了对虚拟设备驱动（VxDs）的支持，极大改善了系统可扩展性，计算机用户再不必在购买Windows 3．1时煞费苦心地查证自己的硬件是否可以被系统支持了，因为他完全可以另外安装一个驱动程序。为了帮助厂商和软件公司开发Windows应用程序，微软发布了Software Development Kit（SDK），为Windows程序员提供了开发时常用函数和程序调用库，加快了开发速度。在这方面，微软想必深谙“与人方便、与己方便”的道理，与苹果公司特立独行的风格形成鲜明对照。Windows 3．1还模仿苹果公司Macintosh设计，使用了非常漂亮的新图标。

在这场竞争中IBM公司反应要比微软慢得多，IBM在发行了几个不成功的OS／2系统版本后，最大规模的发行版本是于1994年发行的OS／2Warp 3．0。这个系统的各项性能指标都在Windows之上，但是用户已经习惯Windows，想要一下子转移到OS／2Warp 3．0上去还需要时间，微软不会给IBM 的OS／2Warp 3．0系统时间，1995年微软就推出了著名的Windows 95。Windows 95不仅具有优良的性能、漂亮的外观，而且整合了新版本MS－DOS 7．0。这样，微软就可以保持由视窗3．x建立起来的GUI市场统治地位，同时使得没有非微软的产品可以提供对系统的底层操作服务。再加上对Windows 95天才的营销策略，在市场上Windows 95在它发行的一两年内，成为有史以来最成功的操作系统。

而IBM OS／2系统却几乎被人遗忘，后来IBM也发行了若干个OS／2系统的升级版，但仅仅是小范围的使用。2005年12月23日，IBM宣布不再销售和支持OS／2系统，IBM在操作系统软件领域彻底认输。

（三）“立不败，待可胜”——立于不败之地

《孙子兵法》认为能否打败敌人主要看敌人是否有薄弱环节，故此，主动原则要求将领应当是努力使自己立于不败之地，不让敌人有机可乘，同时积极主动地去寻找敌人的薄弱环节或等待敌人的薄弱环节出现，而不是鲁莽地和敌人交战。“故善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。”意思是，善于打仗的人先使自己立于不败之地，然后注意观察敌人是否露出了可以导致失败的破绽，只要敌人露出来破绽，就一定不能放过。所以常常打胜仗的军队是在发现了胜利的机会之后才出兵攻击敌人的，而常常打败仗的军队是先出兵攻打敌人，然后希望侥幸获取胜利。《孙子兵法》又说：“昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。”意思是，先设法创造有利的战场态势，使自己处于不可战胜的地位，然后来等待敌人可以被己方战胜的时机。要做到不可战胜，关键在于自己创造充分的条件；至于敌人能否被己方战胜，在于敌人是否犯错出现可乘之机。

在主动进攻之前，先要做好防御，立于不败之地，而后抓住打败敌人的机会，这显示了道兵家独特的智慧。要达到目标，并能把自己的损失减少到最低限度，一定要先站在一个稳固的基础之上，这也就是《孙子兵法》中所说的“无死地”，这是战争的最高原则。

案例

朱元璋的创业方针

元朝末年，朝廷腐败，污吏横行，民不聊生，百姓纷纷揭竿而起，成立义军反抗元廷的统治和剥削。作为义军的一员，明朝开国皇帝朱元璋在创业初期处境比较艰难，缺少自己的根据地，缺少自己的直系部队，缺少粮草军备等物资。同时，群雄并起，割地为王，对势单力薄、但充满雄心壮志的朱元璋来说，要想开创一片属于自己的天地，建立名垂千古的丰功伟绩真是难于上青天。

儒士朱升向他献上九字策略：“高筑墙、广积粮、缓称王。”所谓“高筑墙”，就是要建立自己的根据地，构筑铜墙铁壁，退可守，进可攻，为开创伟业奠定坚实基础。所谓“广积粮”，就是要扩大粮食种植面积，提高粮食产量，抓好粮食储备，解决民众和军队的粮食供给问题，免除前线打仗和后院起火之忧。所谓“缓称王”，就是要韬光养晦，积蓄力量，壮大自己，不要急于自封为王，成为“出头鸟”，过早引起元廷的注意和围剿，避免与割地为王的其他义军首领发生直接冲突，削弱义军和自己的实力。

朱元璋马上采纳并付诸实施。在随后几年，朱元璋不称王、不出头，稳扎稳打，步步为营，不断扩大地盘；招兵买马，严格训练，不断壮大队伍；鼓励百姓，开屯种粮，不断加强储备。最后，万事俱备，朱元璋把握历史良机，凭借雄厚实力推翻了元朝的统治，建立了大明王朝，成就了一番伟业，实现了心中的夙愿。

以人为鉴，可以知得失；以史为鉴，可以知兴衰。朱元璋在“地狭粮少”，“孤军独守”南京时，没有被暂时的胜利所迷惑。而是选择“高筑墙、广积粮、缓称王”，采取巩固发展战略，先立于不败之地。相反，目前急于称王的企业太多，略有成功，便急于称王称霸，结果成功来得快，失败来得更快。企业经营是否也应该学习一下朱元璋的谋略呢？

企业经营管理何尝不是如此呢？从防御战略开始，“先为不可胜”。企业防御战略主要包括以下几个基本要点：控制现金流的平衡；防止组织失控；防止重大人事动荡；应对突发危机事件。在此基础上完善法人治理结构，组建高效管理团队，建立现代企业制度，提高运营能力。

企业经营要在先为不可胜的基础上，学会运动中进行战略转移，寻找“待敌之可胜”之机。当企业资源处于劣势，市场竞争的白热化使行业利润下降，市场前景不佳时，采用防御型战略；当企业资源处于劣势，但市场环境机会好时，采用巩固发展型战略；当企业有较强的资源优势，市场环境机会好时，采用进攻扩张型战略；当企业有较强的资源优势，市场竞争白热化使行业利润下降，市场前景不佳时，采用竞争转移型战略。

案例

急于成功，露出破绽的长虹

长虹第一次价格战在1988～1989年。1988年国内彩电严重紧缺，抢购倒卖之风盛行，普通老百姓以高于国家牌价1倍的价格还很难买到彩电。在国家牌价的制约下，出现“百姓多花钱，厂家赚不到钱”的局面。长虹以略高于国家牌价而低于黑市的价格卖给四川省工商银行一批彩电开始自己的价格调整旅程。1989年国内彩电生产厂引进了大量彩电生产线，同时国家开征彩电消费税，彩电市场顿时供过于求，厂家彩电积压严重。光上半年长虹就积压近20万台彩电，占用资金3．2亿元，资金严重紧张。在请示四川省物价局后，1989 年8月9日长虹进行自行降价活动，每台彩电降价350元，长虹积压彩电一销而空，同时也提升了长虹在彩电行业的地位。1991年3月，国家统计局公布：长虹1990年首次荣登彩电行业销售冠军。

长虹第二次价格战时间为1996年。1996年，进口品牌在25英寸以上大屏幕彩电市场占有绝对优势，在北京、上海、广州的市场份额更是高达80%以上，但众多合资厂尚未投入规模生产。1996年3月26日长虹彩电凭借“同样的技术、同样的质量”，举起降价大旗，首次向洋彩电宣战。面对铺天盖地的洋彩电，长虹宣布在全国范围内降价18%，带动国产彩电夺取市场份额，由此国产彩电在国内中低端彩电市场占据了绝对主导地位。而长虹的市场占有率由1995年的22%提高到1996年的27%左右，彩电销量比上年同期增长61．96%。长虹在1996年发起的价格战对于国产彩电的翻身功不可没。

长虹第三次价格战时间为1998～1999年。1998年长虹为了遏制对手，从当年8月份起大批量购进彩管，最多时控制了国内彩管70%以上，使应付款项、票据从35．51亿元直线上升到61．9亿元，当年长虹计划生产彩电800万台，但实际销量只有600多万台，到1998年末，长虹库存达到77亿元，比上年增加一倍。1998年上半年长虹的销售费用由1997年同期的1．98亿元上升至3．46亿元，增加了14．75%，而销售收入却下降了14．2%。到1999年，长虹销售业绩同比下滑14．5%，销售成本反而上升25．5%。“囤积彩管”事件不仅使企业不得不承担起70亿元库存的压力，也使TCL、创维、康佳这“三剑客”对抗长虹的联盟更加坚固。其结果是，长虹从习惯先声夺人沦为在频繁的价格战中疲于应招。在这一年，长虹主业收入锐减4亿元。经过1997年和1998年由别人发起的价格战，长虹的彩电霸主地位岌岌可危。为了挽回颓势，1999年4月，长虹彩电开始降价行动。但康佳对长虹降价早有应对，降价幅度超过长虹80～300元。长虹主营利润由1998年的31．6亿元下降到1999年的15．7亿元，净资产收益率仅4．06%，1999年下半年长虹利润仅1亿多元。

进入新世纪之后，长虹还发动了系列价格战：

2000年5月，倪润峰下课，长虹开始强化研发力度。随后，长虹又宣布全面大幅降价，最大降幅达20%，此次价格战的目的是清理库存。

2001年2月，倪润峰又以CEO身份重掌大权。同年，长虹再掀彩电降价狂潮，此后，TCL、厦华等开始跟进，然而这次降价并没有引起购买热潮。随着彩电行业微利时代来临，全行业的平均利润已降至2%～3%。彩电业面临整体亏损。

2003年4月，倪润峰掀起背投普及计划，背投电视最高降幅达40%，但是，国内竞争对手却用等离子彩电与之抗衡，进行差异化竞争。一个月后，长虹在海外被以倾销罪名起诉，其低价策略在国际上受到了质疑。

2004年4月，美国宣布反倾销裁定，美国向几乎所有的中国彩电生产商关上大门。

可以看到长虹在这段时间发动的价格战效果基本上都不太明显。在初期市场运作中取得成功后，长虹一心想一统天下，在第一轮降价成功后，长虹错误估计了自己的实力和国内彩电市场的格局。电视机厂以前都有政策的扶持，进行全国布局，很多地方政府都希望以电视机业带动其他产业发展，对其进行一定的扶持。所以第一轮降价后，各个电视机厂并没有被淘汰，反而开始反攻，长虹的市场份额出现回落。这时，进口品牌采取了先观察、后降价的策略。如飞利浦电视与长虹的价格差在20%左右，长虹降价飞利浦也降。高收入人群比较倾向用进口品牌，所以飞利浦的销量也冲上来了，这就意味着长虹的算盘落空了。在不停的价格战中，消费者的预期在改变，原打算降价后再去购买，但刚买来，发现价格又降了。几轮下来，消费者都在观望，销量上不去，市场停滞起来。对于经销商而言，第一轮降价时，经销商的利润已经开始缩水，长虹只好采用补贴的方式。但后来不断降价，利润更是大幅降低，很多供应商开始拒卖长虹。而且率先降价的企业还面临一个困境，那就是当其他企业发起第二轮降价时，长虹等品牌都必须通过再降价才能销售出去。价格战最终造成了全行业利润大幅下滑，没有资金投入到技术研发上去，影响了整个行业的长远发展。

（四）“兵者，诡道也”——善于权变

权变原则是道兵家竞争战略管理思想的精华中的精华，是道兵家最富有辩证法思想的一部分内容。《文韬·兵道》提出：“密察敌人之机而速乘其利，复疾击其不意。”这短短一句话，实际上把获取敌情、捕捉战机、速战速决、因利而动、避实击虚等制敌手段全部都概括了。

孙子提出“兵以诈立”、“兵者，诡道也”，诡诈就是一种权变之术，是以真真假假、虚虚实实等各种手段来迷惑敌人的一种手段。所谓“能而示之不能，用而示之不用，近而示之远，远而示之近”等，实际上都是以“不能”、“用”、“近”等这些表面行为来迷惑敌人。道兵家的权变原则的根本特征可以概括为根据环境变化和竞争对手的特点，运用各种手段欺骗和迷惑对手，使之处于被动地位或落入圈套，从而造成对自己有利的态势，继而击败敌人。该原则作为一种战略管理思想特质可以分成三个子特质，即形势之变、虚实之变、奇正之变。

1．权变原则子特质一：形势之变

形势是《孙子兵法》中一个比较复杂的概念，以至于专门有人写书讨论“形与势”的含义。《孙子兵法》中关于形势的论述有“激水之疾，至于漂石者，势也”，“故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也”，“勇怯，势也；强弱，形也”，“故善战者，求之于势，不责于人故能择人而任势”，“任势者，其战人也，如转木石。木石之性，安则静，危则动，方则止，圆则行”，“计利以听，乃为之势，以佐其外。势者，因利而制权也”；等等。根据这些关于形势的论述可见，《孙子兵法》思想中“势”和“形”是密切联系在一起的，“形”是指作为事物状态的形，是一种客观现实的表现和形态，是一切战略活动所必须首先把握的，是制定战略的基础和前提。“势”是由一定的“形”所造成的能量特征。“激水之疾，至于漂石者，势也。”其意为冲击而出的水非常迅猛，以至于能把大石头冲走，这是由于水“势”的强大。这和物理学中势能的定义很相似，放在高处的重物本身不是“势”，但是让重物从高处向下做自由落体运动，这时，其中的势能转变成动能，“势”的力量就表现出来了。在战争和企业竞争过程中也存在这种现象。对立的各方的形均蕴涵着一定的势能，组织领导者要善于强化这种势能，并在竞争时将其释放出来，变成战胜对手的巨大力量。《孙子兵法》说：“勇怯，势也；强弱，形也。”《十一家注孙子》解释道“兵得其势则怯者勇，失其势则勇者怯”，强大的军事阵容和实力之形，能够鼓舞全军上下英勇战斗的高昂气势，从而对敌人产生巨大的威慑力量，使得敌人精神意志发生动摇，产生畏惧之心，形成一种怯弱之势。能够改变势的因素有很多，如人数的多少，俗话说人多势众；高昂的斗志，敢于拼搏的意志，能够带来士卒“以一当十”奋勇作战的作用；道义的力量能够鼓舞人的斗志，地理位置的优越能够带来“一夫当关，万夫莫开”的效果；等等。

形势在战略分析时就要考虑，“五事七计”中的“五事”即五种因素综合起来就形成一种大的形势。但是更重要的是在战争过程中对形势的把握，因为形势是会不断变化的，前面所谓“立不败，待可胜”，就是要等待形势变化造成可胜之机会。孙子重视的是在战略行动中把握形势变化，并主动采取各种手段改变形势，而决非静态的去分析形势如何，故此我们把形势列入战略行动的基本原则，而非战略分析的内容，这体现了中国传统管理思想知行合一的特征。即根据形势而采取行动。形势之变要求军队在战斗中根据形势进行变化，利用形势或者制造声势，形成对自己有利的情形。

案例

形势分析系列案例

案例1：美国贝尔电话公司早就发现锗有半导体的功能，可以取代电子管，也研发成功世界第一台半导体收音机。但美国人认为晶体管成本太高，产出的成品率并不很高，认为只适合用在军事上。然而日本Sony公司透过形势分析，预测出它是棵摇钱树，引进这项技术之后，组织了千人规模的研究所，很快解决了技术问题，成为世界上市场占有率高居第一的厂商。

案例2：20世纪80年代上半期，在中国四川省掀起了一股“西服热”，颇多经营者认为四川省有近亿的人口，预测西服市场必定供不应求，于是纷纷引进外国的西服生产线，导致在1986年积压了600万套西服、1987年第一季度又积压300万套，生产能力超过实际需求量颇大。造成此项失败的要因，乃为掌握信息不够全面；没有进行深入细致的数字分析和调查研究；未能掌握四川人口有80%是低收入的农民，有多少人可以耗费人民币100元来买一套笔挺华丽的西服。

案例3：1983年日本体育器材业者“戈比”研发成功出一种新产品——数字显示体力的室内运动型自行车，可是在试销阶段时乏人问津，因而该公司了解到当时体育运动尚未成为人们的生活需求，必须等到数年之后，形势将会大为改观。于是戈比公司决定退出市场，等待时机。而至1988年日本的经济实力大增，人民生活水平明显提高，体育健康热开始出现，于是该公司顺势推出新产品而一举成功。

2．权变原则子特质二：虚实之变

《孙子兵法》说：“兵之所加，如以石投卵者，虚实是也。”虚实和形势是两对非常接近的概念，一般虚的表现是弱，实的表现是强。而《孙子兵法》说：“强弱，形也。”可见，强弱这种虚实状态是以形来表现的；即形中包含了虚实状态。敌我的虚实之形一旦表现出来，那么双方的胜败之势就明确可见了。虚实与形势的区别主要表现在，形势是对战争力量因素的总体认识，而虚实是从敌我对比的角度，从战争各种力量因素比较中来看待问题的。虚实是对立统一的，形势则不然。虚实把形势一分为二，即敌方的形势和己方的形势。并在这种对立比较中，决定自己的战略行动，这个过程就是从形势中辨别虚实寻找虚实的过程。形势是对一个问题采取了两个视角，即既要认识其表象“形”；也要认识其实质“势”，把现象和实质统一起来。而虚实认知的仅仅是实质。运用形势时常常讲“示形”和“造势”。“示形”的结果必然会造就一定的态势，而形中的虚实状态是依据“示形者”的意图来布置的，其产生的势和效果，就是所造之势。这种势是为了克敌制胜，必须和敌方的形势和虚实相符合，必须使敌人毫无觉察。形势的运动变化过程也就是虚实对立变化的过程，敌我双方的形势发展，必然体现为双方虚实对立的各种变化，而认识形势和虚实就是认识敌我双方所拥有的各种战争力量在如何运动变化的问题。

案例

避实击虚的系列案例

我国生产的机床在发达国家市场上是无法与美、日、捷等国的高档机床相竞争的，但是在一些技术比较落后的国家，如葡萄牙，我国生产的属于国际中档的机床更适应那里的需要。因此我国把机床输往葡萄牙，就能击败美、日、捷等国机床的竞争，打开该国的机床市场，并在那里取得优势地位。

俄罗斯重工业比较发达，但生产日用消费品的轻工业相对落后。在中俄经济贸易已扩大到民间经商贸易的情况下，我国产品要进入俄罗斯市场，必不能用重工业产品去俄罗斯市场上竞争，而只能遵循“胜于易胜”的原则，用我国发展水平较高、品种丰富的轻工业产品去争取俄罗斯力量薄弱的消费品市场，就能够取得成功。同样，当代美国拥有庞大的小轿车市场，但我国的轿车制造业现在是不可能进入美国轿车销售市场的，原因是美、日等国的汽车制造业比我国的汽车工业强大得多，双方力量对比悬殊。但美国社会虽主要以轿车为代步工具，仍有一些人喜欢骑自行车，自行车工业是为美国所忽视的而又为我国的大宗强项产品，我国自行车出口美国就在市场上容易销售。

20世纪60年代的美国汽车市场是大型车的天下，然而，当大众甲壳虫汽车打出广告案牍“想想还是小的好”后，使得大众甲壳虫汽车迅速占领了汽车市场。在这个案例中，大型车市场饱和是实，小型车市场短缺是虚，大众甲壳虫汽车运用广告策略，避实就虚，终于使产品获得成功。对于很多产品来说，企业为使自己的产品区别于同类企业的产品并创立竞争优势，就要鼎力开展研究和开发工作，努力使产品在质量、式样、造型等方面发生改变，不断推出新产品，满足顾客需要。比如说农夫山泉的广告：农夫山泉，有点甜。使其在整个矿泉水市场中脱颖而出。当所有矿泉水厂商都没想到山泉有点甜的时候，它想到了，从而打造差异化的概念。所以说尚未被此外竞争者发现的市场，确是潜力甚大的市场。人没有我独有，发掘产品本身的与众不同，独特的个性，这就是冲对手之虚，攻其所不守，是容易取胜的商战战术。

3．权变原则子特质三：奇正之变

奇正是根据敌我双方的形势、虚实比较结果，来使用自己手里的战争力量，以实施避实击虚，战胜敌人的战略行动手段。奇正和虚实构成了一对目的和手段关系，奇正是实现避实击虚目的的手段。

大体上奇正包含三个方面的区别：一是从军队部署上，担任守备的为正，集中机动的为奇。二是从作战方式上看，正面攻击的为正，迂回侧击的为奇；明攻为正，暗攻为奇。三是按照一般作战原则，常规作战方式为正，根据情况采取特殊作战方式为奇。奇正的运用关键在于权变，在于对虚实的认识，虚实改变，奇正必须随之改变。

对此，《唐李问对》有精辟论述：“靖曰：先教之以奇正相变之术，然后语之以虚实之形可也。诸将多不知以奇为正、以正为奇，且安识虚是实、实是虚哉！太宗曰：策之而知得失之计；作之而知动静之理；形之而知死生之地；角之而知有余不足之处。此则奇正在我、虚实在敌欤？靖曰：奇正者，所以致敌之虚实也。敌实，则我必以正；敌虚，则我必为奇。苟将不知奇正，则虽知敌虚实，安能致之哉！太宗曰：以奇为正者，敌意其奇，则吾正击之；以正为奇者，敌意其正，则吾奇击之；使敌势常虚，我势常实。”这段话是说，要识别虚实，必须先懂得奇正相生的方法。不懂得以奇为正，以正为奇，就不会了解虚是实实又是虚。懂得了奇正相生，就可以采取主动，用这一方法来调动敌军，从而摸透敌军的虚实，然后用正兵对抗敌军的坚实之处，出奇兵攻击敌军的虚弱之处。敌人以为我是正兵，我就出奇兵攻击它，反之，就用正兵攻击它。这样，就可以达到掌握主动，调动敌人而不被敌人所调动的目的，并最终战胜敌人。

作者在这里全面而又深刻地论述了虚实与奇正、主观与客观的辩证关系，对如何争取用兵的主动权问题作了精彩的阐述。又指出，为保持和提高我军的战斗力，削弱敌军的战斗力，可以采用以近待远，以逸待劳，以饱待饥，以诱待来，以静待躁，以重待轻，以严待懈，以治待乱，以守待攻等方法，来取得作战的胜利。战略行动中要把权变原则和主动原则结合起来，体现的是主动求变，因虚实而变、因形势而变，而变化的两个基本手段就是奇兵与正兵。追求战略行动的变化是为了捕捉对手的弱点并将对方优势转变为劣势。所谓“利而诱之，乱而取之，实而备之，强而避之，怒而挠之，卑而骄之，佚而劳之，亲而离之，攻其无备，出其不意。”同时，“能而示之不能，用而示之不用，近而示之远，远而示之近”，以实现“致人而不致于人”的战略主动，在变化中“以正合，以奇胜”取得最终的胜利，即“水因地而致流，兵因地而致胜，水无常形，能因敌则取胜者谓之神”。

由此可见，形势之变、虚实之变和奇正之变乃是相互关联的范畴，形势之变是对战争进程中各种因素所形成的总体情况和变化趋势的把握过程；虚实之变乃是对敌我双方力量分布动态变化情况的把握过程；奇正之变乃是己方主动改变自己的力量分布，以实现避实击虚的过程。它们共同组成了道兵家最博大精深的权变竞争战略思想体系，这个思想体系是其他兵家派别所无法比拟的。这种思想虽然流传几千年，其精髓仍然没有完全被挖掘，仍然闪烁着辩证法的光芒，对当代企业战略管理理论有着非常深刻的借鉴意义。

从战略手段可能带来的负面效应的大小来看，兵家的伐兵竞争战略相当于企业的价格竞争战略，兵家的伐谋、伐交等战略相当于企业的非价格竞争战略。价格竞争是指企业运用价格手段，通过价格的提高、维持或降低，以及对竞争者定价或变价的灵活反应等，来与竞争者争夺市场份额的一种竞争方式。长期以来，价格竞争一直深受商品生产者、经营者重视。甚至一谈到竞争，就会想到削价。在一定条件下，价格竞争是必要的。但是，把价格看成决定交易成败的唯一因素，难免会造成价格竞争的泛滥。

案例

企业伐兵——格兰仕的价格竞争

1996年8月～2000年10月，格兰仕共发动了5次价格战，从而成为世界最大的微波炉厂商。1995年，微波炉在中国还处于消费初期，只有不到2%的城市家庭拥有微波炉。当时微波炉是奢侈品，年销量大约是100万台，利润率高达30%～40%，吸引了众多市场进入者——1995年全国已有28家本土生产企业，1996年则达到116家。

格兰仕1992年进入该市场，到1994年共生产了10万台微波炉，占10%的市场份额。而通过吸引全国各地人才、从日本购买先进的生产线、有效的市场进入战略（如成功进入了中国最重要的微波炉市场上海），以及对市场的快速响应，到1995年，格兰仕的市场份额达到了25%。

当时格兰仕的主要竞争对手是惠尔浦—蚬华，这是1995年由惠尔浦和蚬华合资成立的企业，惠尔浦为控股方。1996年初，格兰仕和惠尔浦—蚬华各占25%的市场份额，远高于其他竞争对手。但相比惠尔浦—蚬华，格兰仕更聚焦市场，拥有高效的决策流程。而惠尔浦在1994年末才进入中国市场，而且它在中国4个城市和当地企业建立了合资企业，生产4个不同的产品——微波炉、空调、冰箱、洗衣机，因此无法心无旁骛地专注于微波炉市场。此外，惠尔浦—蚬华的所有决策都要由惠尔浦中国总部、惠尔浦亚太区和美国总部层层批准，决策流程通常要几个月。

不过，当时大多数格兰仕高管反对价格战，倾向于维持现有的高价模式。当时格兰仕正处于良性发展的轨道上，作出价格战的决定并不容易，不过却有很多支持理由。首先，中国相当一部分家庭正准备厨房现代化，有意购置微波炉，格兰仕估计大幅降价将使销量翻一番。其次，格兰仕为了将来的可持续发展，有意重组行业格局。格兰仕副总裁俞尧昌回忆说，第一次价格战的目的之一就是要将那些规模小、效益差的企业边缘化，同时阻止更多的新进入者。最后，当时格兰仕已在市场上建立了成本优势，价格战可增加格兰仕的市场份额，而销量增加又可使格兰仕在生产、销售、配件采购上实现规模经济，从而降低单位成本。格兰仕自信可使单位成本的下降幅度甚至超过价格下降的幅度。

在实施价格战的前两个月，格兰仕让生产线每天24小时三班倒，以便储备足够的产品。1996年8月，格兰仕发动了第一次价格战，对一些主要产品降价40%，全线产品平均降幅20．1%，有些产品降价幅度比现有的毛利润还大。格兰仕选择8月发动价格战，此时是微波炉销售的淡季，通常微波炉厂商的生产和销售规模都较小。

格兰仕降价之举被媒体广泛报道，零售商对此热烈欢迎，因为这有助于它们提升商店的顾客流量，销售更多的其他产品。价格战期间，许多零售商甚至愿意接受格兰仕产品8%的利润率，而不是通常的20%。竞争对手则对价格战束手无策。大多数小企业没有快速作出反应，它们认为格兰仕只是在以低价倾销过多的库存。而格兰仕的主要竞争对手惠尔浦—蚬华正如所料，反应相当迟缓。

降价的结果超越了格兰仕的预期。1996年底，格兰仕市场份额由25%升至34．5%。降价前，格兰仕的毛利润近40%，降价后，格兰仕销量约增加了200%，平均单位成本约降低了50%，净利润也显著增加。即使是那些降价幅度高于毛利润的产品，由于成本的显著降低，降价后也仍然盈利。

这次价格战的巨大成功让格兰仕相信，精心策划的价格战无论从长期还是短期而言都是可行的。1996年10月～2000年10月，格兰仕又发动了4次价格战，每次降幅均在10%以上，甚至高达40%，结果每次销量均增加了100%～200%，平均成本降幅在30%～40%，因此，格兰仕在市场上越来越占据主导地位。

价格战是企业竞争制胜的重要手段，但是价格战也可能带来许多问题：其一，价格竞争是竞争对手易于仿效的一种方式，很容易招致竞争对手以牙还牙的报复，以致两败俱伤，最终不能提高经济效益；其二，以削价为手段，虽然可以吸引顾客于一时，但一旦恢复正常价格，销售额也将随之大大减少；其三，定价太低，往往迫使产品或服务质量下降，以致失去买主，损害企业形象；其四，价格竞争往往使资金力量雄厚的大企业能够继续生存，而资金短缺、竞争能力脆弱的小企业将蒙受更多不利。因此，在现代市场经济条件下，非价格竞争已逐渐成为市场营销的主流。一般而言，企业在三种情况下可以进行战略性降价：第一种情况是技术进步带来产业整体成本下降；第二种情况是整体实力足以击退竞争者，可以很好地控制营销成本，以成本进行竞争；第三种情况是产品进入衰退期，配合消费者预期进行的降价活动。

综上所述，我们可以总结一下道兵家的战略管理模式如图3－2所示。

道兵家的战略管理模式是兵家典型的战略管理模式，其他派别的兵家典籍基本上没有超越这个模式的，至多在某些地方有微调。

图3－2　道兵家战略管理模式图

本章提要

道兵家主要以《孙子兵法》、《六韬》和《三略》等典籍为代表；道兵家是兵家的主流，有着非常丰富的战略管理思想。道兵家秉承了深刻而玄妙的道家思维方式，其战略管理思想强调领导者的个人智慧和对事物发展变化规律的把握。就自我管理思想而言，道兵家不仅全面论述了为君之道和为将之道，而且对君主和将帅之间如何相处也做了深入分析。就经国治军思想而言，道兵家从对人性的全面考察出发，根据国家组织和军队组织的特点，提出治国应无为而治，治军应统一思想，使全军上下成为一个士气昂扬的团队。就竞争战略管理思想而言，道兵家提出了应追求“全胜”的战略理想，做全面而深入的战略分析，本着主动、权变的原则，不断地调整各种资源，使自己立于不败之地，使敌人出现破绽，从而抓住机会攻击敌人的弱点，战胜敌人等重要思想。

复习和讨论

1．道兵家战略管理思想的主要特点是什么？

2．什么是文伐？它和其他的竞争手段有什么不同？

3．道兵家对领导者有何要求？

历史案例　春秋晋楚城濮之战

春秋时期的晋国和楚国的城濮之战，是一次非常经典的战役。通过对城濮之战的分析，可以清楚地看到竞争双方在战略管理过程中充分运用了道兵家的“伐谋、伐交、伐兵”等战略。

（一）战役背景

城濮之战是春秋时代晋、楚争夺中原霸主地位的一次决定性的战役。当时楚国通过侵略扩张，基本上征服了中原地区的各个弱小国家，中原除晋、齐、秦三个大国外，实际已成了楚国的势力范围。正当楚国准备为确立自己霸主地位做最后的努力时，宋国却背叛了楚国，倒向晋国，这既给欲图霸业的楚国当头一棒，又鼓励了晋文公赶走楚国、图霸中原的抱负。这样，晋国和楚国之间的一场争霸之战就不可避免了。

（二）战前伐谋与伐交

伐谋与伐交的第一个回合：楚成王由于宋国背叛，发兵攻打宋国，一直打到宋国首都睢阳，宋国拼死抵抗，因而楚国一时难以攻下，于是楚王就四面用土筑起长长的围墙，想等宋军疲乏饥饿不堪，被迫投降。

面对这种情况晋国制定的策略是：晋国不直接出兵救援宋国，而去攻打楚国最忠实的盟国曹国，打算以逸待劳，引诱楚军前来营救，从而不仅可以解宋国之围，也可以获取战略优势。同时晋国派人和齐国订立友好同盟，以壮大晋军的声势。

事态的发展：由于晋国攻打曹国要经过卫国，于是晋国就向卫国借道，但是和楚国亲近的卫国拒绝了晋国的要求，晋军于是就袭占了卫国重镇五鹿，进逼战略要地敛盂，严重威胁着卫国首都的安全。卫国赶紧派人向楚国告急求援。而晋军占领敛盂之后，又分兵进攻曹国都城，经过一个多月的战斗，攻破曹国都城失陷，俘虏曹共公。

楚国在这个阶段没有意识到晋国战略，但不放弃围困宋国，而是分一部分兵力前去救援曹国。

楚成王忽然听说曹国被攻破，卫国求救，就分派出申、息二镇的军队，留下元帅成得臣和斗越椒、斗勃、宛春等一班将领，和各路诸侯继续围宋；亲自统率吕臣、斗宜申等，率中军前去救卫。然而他们还没有到达卫国，卫国就发生内乱，卫国国君被赶走，卫国投降了晋国。

伐谋与伐交的第二个回合：由于楚国不放弃围困宋国，晋国决定首先做好伐交工作，争取秦国和齐国的帮助，并且获得了成功。楚国在这个回合没有动作。

晋军进攻卫、曹，原来是计划引诱楚军解宋围，北上和晋决战，然而楚国继续围攻宋国。宋国再次告急，如果晋文公置之不救，不但不能报答宋襄公过去对自己的恩惠，而且失去宋国将对全局形势不利。然而直接发兵救宋战楚，又违背了引楚军于曹魏之野决战的战略。

这时，晋军新任元帅先轸提出新的对楚战略：一是让宋国重礼赂贿齐、秦，使它们干预宋楚战争，调解一下；二是将曹国、卫国的土地赐给宋国，弥补宋国的损失，激励宋国军民斗志，继续坚守待援。由于曹、卫是楚国的盟国，是楚国的势力范围，楚国是决不会允许齐、秦插手的。这样就会惹恼齐、秦两国，再加上宋给齐、秦送了厚礼，必然会对宋国友好，这时候晋国再派使者去联络齐国和秦国，就一定能够使齐、秦与晋国三个大国结成反楚军事联盟，使楚国陷入更加孤立的境地。这样战胜楚国就有较大的把握了。

后来，事态的发展果然如先轸分析的那样。

伐谋与伐交的第三个回合：楚国发现自己的伐交中已经处于绝对劣势，打算屈服，但是成得臣不同意，他想出了一个挫败晋国伐交战略的策略。然而这个策略被晋国元帅先轸看穿，并且反而中了先轸的计谋。

事态的发展：晋军侵曹伐卫进展迅速，卫降曹破，中原形势突变，楚国失去救援的战机，再继续下去，势必与晋军发生直接冲突。楚国本来不想和晋军直接交战，没有作准备，又听说秦国出兵援晋的消息。楚成王顾虑到秦国从背侧攻击楚国，将不堪设想，决定立即停止进攻，进行战略退却，以待有利时机，再图对晋作战。于是全军转移撤退，同时和齐议和，命成得臣统率的楚军和各路诸侯取消围攻，各自回国。

然而成得臣拒绝执行撤军命令，尽管各路诸侯的将士已返回本国，只剩自己一部分人马，他仍想攻下宋国，并请楚王派兵给他，必要时和晋军决一死战。楚成王对成得臣不执行命令表示不满，同时又存在侥幸取胜心理。因而既没有再坚持让成得臣撤兵，也没有按照成得臣请求的人数派援兵，只派出近千人的贵族兵给他。

这时成得臣和手下将领宛春制定了新的战略：成得臣派宛春到晋营中说：“请复卫侯而封曹，我们楚军也会解宋之围。”先轸看出了子玉的战略，于是私下对晋文公说：“如果我们不答应楚军的这个要求，必然会将三国都得罪，而楚军又获得美名。不如我们私下里允许曹国和卫国复国以离间它们和楚国的关系，同时把楚方的宛春扣压起来，以激怒楚国，采取既战而后图之的策略。”

先轸的意见得到采纳。曹、卫复国，立即和楚断绝了关系；成得臣果然被激怒，撤出围攻宋都的军队后，集结兵力转向曹国境内，准备直接向晋军进攻。楚军撤出围宋部队，正符合晋方救援宋的战略目的。

在楚军全力进攻下，晋军退避三舍，以实践晋文公当年对楚订下的诺言：如果两国交战，晋军先退让三舍。晋军以此达到了取信于诸侯的目的。实践文公在楚避难时的诺言，激励晋军和联军的士气，楚再逼近，只有被迫交战了；而且避开楚军锋锐，选择有利时机、有利地形决战；还可以接近本土，缩短补给路线，可谓一退得先机，占尽了天时、地利、人和的有利因素。

战争一触即发，晋方有晋、齐、秦三大国和宋兵，分成上、中、下三军；而楚方有楚、陈、蔡、郑、许五国军队，分成左、中、右三军。双方在城濮摆开阵势。需指出的是双方的主力部队都是中军，楚国的盟国部队主要在右军、左军。晋国的盟国部队主要在下军、上军。

（三）战时的伐兵

楚军的伐兵基本战略：占据有利地形，激励士气，以快速突击的方式，打败晋军。

事态发展：楚军到达城濮后立刻就占据了有利地形，然后派斗勃送战书挑战晋军说：“请和晋君的战士们戏耍，请晋君一旁坐车观赏，我成得臣陪同。”晋方说，晋军已退避躲让，既然楚军还不肯停战，那只好明天战场上相见了。第二天，楚军元帅成得臣进行战前动员，由于他平时训练有方，士卒们士气高昂地跟着元帅高喊“今日必无晋”口号，于是成得臣命令左右两军分别向晋军进攻。

晋军伐军的基本战略：利用计策首先击败实力较弱的楚军左军和右军，最后三军合围楚军中军。

事态发展：楚右军首先向晋国的盟军秦军发动了进攻，秦军稍事抵抗就立即撤退，栾枝将树枝拖在兵车后飞奔，尘沙飞扬，使楚军看不清晋军后方虚实，以为秦国军队成为溃败之军，失去了战斗力。于是楚右军中的陈、蔡军队为了争功，立刻开始追击秦军。

此时晋军副帅胥臣指挥的大队兵车于战鼓声中突然杀出，马身上都蒙着虎皮，吓得楚右军中陈、蔡军队战车的马惊慌回窜，阵容混乱。反而冲乱了楚军斗勃指挥的右军。晋、秦两军乘机猛攻猛打，击杀了蔡将公子印，斗勃也中箭而逃。楚军右军死伤很多、进攻完全失败，把中军侧面暴露在晋军面前。

楚帅成得臣命楚军左军攻击晋军上军，晋军假装抵挡了一会儿，随即后撤。本来打算诱敌深入，加以围歼，但是楚军士气如虹，且富有战斗经验，没有过分追击上军，全军向着举大旗的晋军指挥车追击前进，撤退的晋上军开始变得惊慌失措。如果指挥官被楚军消灭，那么晋军全盘计划就都崩溃了。

先轸发现上军后退出现了危机，立即改变部署：让祁瞒虚举帅旗，坚守中军阵地，中军主力向右旋回，攻楚左军侧冀。晋中军主力突然从侧翼攻出，把楚左军冲成南北两部分。晋上军立即停止退却，反身参战。中军、上军互相呼应，协同作战，经过一番激战，郑、许两国军队首先溃败，楚军支撑不住，陷于重围。斗宜申率部突围，又遭堵击，楚左军已陷入全军覆灭之境。楚军在左右两军发起进攻后，中军紧接着向晋中军进攻。晋将祁瞒惊慌失措，掌不稳帅旗，几乎波及全军阵势。司马赵衰立即斩杀了祁瞒，才稳住阵脚。过了一段时间，击破楚右军的晋中军回师援助，此时楚的左、右军失败，中军两翼暴露。晋方的上军、下军战斗胜利后，也分别参加了主力会战，对楚军形成合围。

（四）结局

成得臣见大势已去，在晋军尚未完全形成合围前，下令撤退，经过一番拼杀，才冲出包围圈，避免了全军覆没的命运。晋军获得了整个战役的胜利。成得臣未返回楚国，途中受到楚王训责，羞愤自杀，楚方联盟解散，晋文公因此战役而成为春秋一霸。

点评：

成得臣其实颇有军事才能，他手下的部队战斗力也很强，曾经取得过多次战役的胜利。在这次战役中，他的表现也算很不错了，伐谋、伐交、伐兵都有一定的筹划，特别是在伐兵过程中，楚国中军表现出来的战斗力胜过晋国中军，如果不是晋国上、下两军取得了胜利前来助战，晋国的中军很有可能吃败仗。而且成得臣发现自己被包围之后，还能够及时地率领军队突围，保存了部队的主力。

只是他的对手非常强大，而且有英明的君主晋文公和一流的战略家先轸。在谋略和实力方面都略胜一筹。而成得臣在这次战役中又过于傲慢自大，迷信自己的实力，不听从楚王的命令，坚持出战，最终导致了战役的失败。楚王一时愤怒，责令他自杀，楚国因此损失了一位不可多得的大将之才。成得臣死后，晋文公听到这个消息非常高兴地说：“我再也不用担心有人可以伤害我了。”而楚国有识之士也指出，如果能够宽恕成得臣，让他改变傲慢自大的心态，戴罪立功，将来一定可以为楚国报仇雪恨。

企业案例　蓝海战略——避实击虚的企业战略

蓝海战略是由W．钱·金和勒妮·莫博涅于2005年在合著的《蓝海战略》一书中提出的。该书指出聚焦于红海的战略等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了在一定的商业领域开创新市场的可能。而运用蓝海战略，关注买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。

一个典型的蓝海战略例子是太阳马戏团。在传统马戏团受制于“动物保护”、“马戏明星供方砍价”和“家庭娱乐竞争买方砍价”而萎缩的马戏业中，他们把目光从传统马戏的儿童观众转向成年人和商界人士，以马戏的形式来表达戏剧的情节，吸引人们以高于传统马戏数倍的门票来享受这项前所未见的娱乐，从而获得了巨大的成功。

构思蓝海的战略布局需要回答四个问题：第一，哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？第二，哪些元素的含量应该被减少到产业标准之下？第三，哪些元素的含量应该被增加到产业标准之上？第四，哪些产业从未有过的元素需要创造？

蓝海战略共提出六项原则，其中四项是战略制定原则：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序；两项是战略执行原则：克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。

蓝海战略原则之一：重建市场边界。

主要有六条路径：

第一，跨越产业看市场。

红海思维：人云亦云为产业定界，并一心成为其中最优。

蓝海观点：一家企业不仅与自身产业对手竞争，而且与可替代（Alternatives）产品或服务的产业对手竞争。

实例：日本电信运营商NTT DoCoMo于1999年推出i mode手机一键上网，将只使用语音服务的顾客变为使用语音和数据服务（音乐、图片、资讯）的顾客。

第二，战略集团：跨越产业内不同的战略集团看市场。

红海思维：受制广为接受的战略集团概念（如豪华车、经济型车、家庭车），并努力在集团中技压群雄。

蓝海观点：突破狭窄视野，搞清楚什么因素决定顾客选择，如高档和低档消费品的选择。

实例：曲线美健身俱乐部专为女性服务，剔除奢华设施，小型化社区布点，会员依次使用一组器械，每周三次，每次半小时完成，每月只需30美元。

第三，买方群体：重新界定产业的买方群体。

红海思维：只关注单一买方，不关注最终用户。

蓝海观点：买方是由购买者、使用者和施加影响者共同组成的买方链条。

实例：诺和诺德公司是一家胰岛素厂商，将胰岛素和注射笔整合创造出NovoLet注射装置，便于病人随身携带使用。

第四，产品或服务范围：跨越互补性产品和服务看市场。

红海思维：雷同方式为产品服务的范围定界。

蓝海观点：互补性产品或服务蕴涵着未经发掘的需求，简单方法是分析顾客在使用产品之前、之中、之后都有哪些需要。

实例：北客公司发现市政府并非关注公交车本身价格而是维护费用，通过使用玻璃纤维车身，提高车价却降低维护成本，创造了与市政府的双赢。

第五，功能情感导向：跨越针对卖方的产业功能与情感导向。

红海思维：接受现有产业固化的功能情感导向。

蓝海观点：市场调查反馈的往往是产业教育的结果，企业挑战现有功能与情感导向能发现新空间，如果在情感层竞争，可否去除哪些元素使之功能化？反之亦然。

实例：快美发屋针对男性，取消按摩、饮料等情感元素，以“气洗”替代“水洗”，专注剪发，使理发时间减到10分钟，费用从3000日元降到1000日元。

第六，时间：跨越时间参与塑造外部潮流。

红海思维：制定战略只关注现阶段的竞争威胁。

蓝海观点：从商业角度洞悉技术与政策潮流如何改变顾客获取的价值，如何影响商业模式。

实例：苹果公司通过iPod和iTunes提供正版音乐下载服务，提高海量音乐库、高音质、单曲下载及低费用（0．99美元／首）。

蓝海战略原则之二：注重全局而非数字。

一个企业永远不应将其眼睛外包给别人，伟大的战略洞察力是走入基层、挑战竞争边界的结果。蓝海战略建议绘制战略布局图，将一家企业在市场中现有战略定位以视觉形式表现出来，开启企业组织各类人员的创造性，把视线引向蓝海。

蓝海战略原则之三：超越现有需求。

通常，企业为增加自己的市场份额努力保留和拓展现有顾客，常常导致更精微的市场细分，然而，为使蓝海规模最大化，企业需要反其道而行之，不应只把视线集中于顾客，还需要关注非顾客。不要一味通过个性化和细分市场来满足顾客差异，应寻找买方共同点，将非顾客置于顾客之前，将共同点置于差异点之前，将合并细分市场置于多层次细分市场之前。

非顾客可以分为三个层次：

第一层次：徘徊在企业的市场边界，随时准备换船而走的“准非顾客”。这些“准非顾客”，在找到更好的选择前，只是最低限度地使用现有产品和服务，一旦有更好的选择就会换船而走。如针对上班族无所适从的午餐，英国某快餐厅关注上班族午餐的共同需求：快速、新鲜、健康，提供新鲜美味的成品三明治，免除餐位，将购买行为缩短为90秒，每年在英国得以售出2500万个三明治。

第二层次：有意回避市场的“拒绝型非顾客”。因为市场现有产品或服务不可接受或者超过他们的经济承受能力而不使用。1964年德高广告创造了“街道家具”概念，此前户外广告为公路广告牌和运输工具广告，广告呈现时间很短，德高意识到缺乏市中心固定广告放置点是产业不受欢迎的原因，为此，德高通过向市政府免费提供街道家具及其维修保养，出售广告空间获得高达40%的利润率。

第三层次：处于远离市场的“未探知型非顾客”。“未探知型非顾客”的需求常常被想当然认为属于其他市场，如果企业知道它们丢弃的此类顾客数量之大肯定大吃一惊。如牙齿增白从来被认为是牙医的事儿，当最近口腔护理厂商着眼于这种需求时，市场随之爆炸般膨胀。

蓝海战略原则之四：遵循合理的战略顺序。

遵循合理的战略顺序，建立强劲的商业模式，确保将蓝海创意变为战略执行，从而获得蓝海利润，合理的战略顺序可以分为买方效用、价格、成本、接受四个步骤。

蓝海战略原则之五：克服关键组织障碍。

企业经理们证明执行蓝海战略的挑战是严峻的，他们面对四重障碍：一是认知障碍，沉迷于现状的组织；二是有限的资源，执行战略需要大量资源；三是动力障碍，缺乏有干劲的员工；四是组织政治障碍，来自强大既得利益者的反对，“在公司中还没有站起来就被人按倒了”。

蓝海战略根据威廉·布拉顿领导的纽约警察局在20世纪90年代的变革，提出了引爆点领导法（Tipping Point Leadership），其理论是在任何组织中，当数量达到临界规模的人们以信心和能量感染了整个组织而行动起来去实现一个创意时，根本性变化就会发生。与组织变革理论转变大众为基点不同，引爆点领导法认为转变大众就要把力量集中于极端，也就是对组织业绩有超凡影响力的人、行为和活动之上。

蓝海战略原则之六：将战略执行建成战略的一部分。

执行蓝海战略，企业最终需要求助于最根本的行动基础，即组织基层员工的态度和行为，必须创造一种充满信任和忠诚的文化来鼓舞人们认同战略。当人们被要求走出习惯范围改变工作方式时，恐慌情绪便会增长，他们会猜测这种变化背后真正的理由是什么。员工距离高层越远就越不容易参与战略创建，也就越惴惴不安，不考虑基层思想和感受，将新战略硬塞就会引起反感情绪。要想在基层建立信任与忠诚，鼓舞资源合作，企业需要将战略执行建成战略的一部分，需要借助“公平过程”来制定和执行战略。

“公平过程”来源于社会科学家对心理学的研究，他们研究确认，人们不仅在意结果本身，也在意产生结果的过程公正，当程序公正得以实施，人们对结果的满意度和支持度就会上升。公平过程应该遵守3E原则：邀请参与（Engagement）、解释原委（Explanation）、明确期望（Clarity of Expectation）。邀请参与表达允许发表意见和反驳，表达管理层的尊重；解释原委让所有的相关人等了解最终的战略决策为何如此制定；明确期望是清晰讲述新的游戏规则，如何评价业绩和惩罚不佳。实现公平过程的关键不在于新的目标、期望和责任，而在于人们是否清楚地理解了它们。围绕公平过程的原则组织蓝海战略的制定，一开始就将战略执行建成战略创建的一部分，就能够将政治游说和偏袒减少到最低，使人们集中精力执行战略。

【注释】

[1]当然，黄石公授与张良的兵书是《三略》还是其他的兵书，还有待考证，黄石公三试张良的故事本身就富有传奇色彩，可信度不是很高。

[2]刘友红：《对西方管理学中人性假设误区的文化哲学思考》，《学术月刊》2004年第10期。

[3]节选自栖息谷http：／／bbs．21manager．com／dispbbs－235928－1．html。