传统型管理者向教练型管理者转变

第三节　传统型管理者向教练型管理者转变

传统型管理，我们也可以称之为指挥—控制的管理模式。它是充满了等级文化的管理风格。公司的决定和情报受到严格的控制。管理者或领导者往往成为一切活动的中心，通过发布的指示和指挥的方式，通过信息的交流和交流方式，表现其独断专行的行为方式。在领导者与下属间存有一段彼此都感觉得到的距离，信任问题经常成为团队成员努力工作的障碍。领导者通常感到只有他自己在为团队或部门的成功承担职责。高层管理人员注重员工对企业管理的一致性和服从性，不会倡导员工的个人创新意识和能动精神，也不会鼓励员工去承担风险，久而久之，企业就会陷入一种死气沉沉的管理状态中。这时，有才能的员工往往备受压抑和排挤，他们的才能和专业技能也受到限制；基层管理者失去了寻求企业发展机遇或创造新设想的激情与动力，他们不关心会发生哪些问题和如何解决问题，只是做完必须要应付的工作。

而教练型管理方式需要团队成员共同负责、共同决策和共享信息，这也意味着管理者必须放弃控制手段，必须对员工进行鼓励，授予他们先前被公司或领导者严加控制的权力。教练型管理模式促使人们乐于承担义务和自我管理，而不是对领导者的依靠，也进一步促进了人们为成功共同负责。领导者依然处于团队的连环中，不管他们在场还是不在场，领导者都必须对团队或部门所具有的取得成功的能力保持信心，注重并且赞赏团队协作的过程本身以及获取的成果。教练型管理者成为活动中的结合者和协调者，他们要不停地考虑并且要不时地提醒团队成员注意大家的相互依赖性。

我们对传统型的管理和教练型的管理的收益成本进行一个综合分析，看看能得出什么结论。

通过上表的对比，我们可以得出这样的结论：传统型管理的回报是短期的，“老板”、“下属”的角色虽然让人们留在舒服窝里，但组织所付出的代价却是长期的，而且削弱了个人、团队和组织各方面的能力。管理者应该实现从传统型管理向教练型管理的转变。

目前国内的大多数企业都存在这样那样阻碍企业发展的问题。经过调查总结，我们发现教练型管理可以为我们提供解决企业现实问题的新思路。企业灵活运用教练型管理的方法，这些棘手问题的解决会变得更为容易，有“四两拨千斤”之感。

教练型管理的推进，需要组织和团队的领导者从传统的“老板”角色向现代的“教练”角色转变。只有管理者真正接受了教练型管理的理念，发自内心地去帮助自己的团队成员，教练型管理方式才能有效地施行。通过下表我们可以清晰地看到教练型管理者与传统型管理者的区别：

虽然教练型管理者如此魅力十足，但下决心做教练的管理者是需要勇气的。对于传统型管理者来说，实现向教练型管理者的转变，无异于一场观念上的革命。以下几点将有助于传统型管理者向教练型管理者的转变：

一、管理者要搞清楚什么信仰支持传统型管理、什么信仰支持教练型管理

这些潜意识中的信仰在不知不觉中影响着管理者的行为。管理者只有明确了这些信仰才能明确什么要改变、什么要坚持。

◆老板认为他们的工作是驱策员工；教练认为他们的工作是支持学员。

◆老板认为他们应该以“告诉”的口吻来与人谈话，指导他们，滔滔不绝像演讲一样；教练认为要通过询问和倾听来使大家投入对话中。

◆老板认为他们应该通过做决策来控制他人；教练认为应该帮助他人自己做决定，应该赋予他们实现自己决定的权力。

◆老板认为他们知道答案；教练认为他们必须寻找答案。

◆老板把施加一定的恐吓作为达到让人服从的有效方式，因而引起了不安全感；教练认为应该用目标来鼓励忠诚，激发创造力。

◆老板认为他们的任务是指出错误；教练相信他们的任务是鼓励和帮助学习。

◆老板认为要解决问题和做决定；教练认为要帮助他人解决问题和做决定。

◆老板认为要分配责任；教练认为要树立责任感。

◆老板为人们设定要遵从的程序和步骤；教练建立前景并推动人们以价值观作为行为指南。

◆老板认为要把事情做对；教练认为要做正确的事情。

◆老板认为他们的权力在于他们的知识；教练认为他们的权力在于他们的敏感性。

◆老板认为要关注利润；教练认为要关注产生利润结果的过程。

二、管理者要明确那些妨碍自己改变的观念

懂得妨碍自己改变的个人障碍非常有用——管理者可以有意识地绕开这些障碍，使自己的改变更顺畅。

◆我不知道如何进行教练，我也不想接受教练，我不是可以教练的那块料。

◆教练在这里不受重视，这儿没有教练的角色模范，如果我是唯一受过教练的人，我就显得鹤立鸡群，我会得不到支持的。

◆我不清楚有什么好处，看看我——我用的是传统型管理，但我成功了，我干得不错。

◆这不是我的工作，这种事应该由专门的人来做。

◆学习教练要花很多时间，我的即时需要比发展性需要更大，别的事情更重要，迟些时候我会做这个的。

◆这个不方便，很难，耗时，而且不必要。

◆我会失去控制权的，我会犯错误的。

◆我听说过教练这回事，这玩意儿真是没用。

◆我不信任教练我的人，我不想面对别人。

◆我不能变化，我不想变化。

◆这东西不会产生什么变化，人们不会由于教练而改变。

◆教练型管理只是“老板式管理”的漂亮说法。

◆踏实工作才更重要。

三、管理者要在内心强化那些支持改变的观念

这些观念是推动管理者不断进步的动力，是管理者向教练转变的有利保证。

◆我意识到企业所有重要的工作都是由人完成的，除非我上上下下、左左右右的人都成功，否则我不会成功的。

◆如果人们被允许自己去发现答案，他们的效能会更高些。

◆如果我分享我的所见、所闻，我能更有效地帮助他人达到目标。

◆人是性本善的，他们想要作贡献。

◆人们会犯错误，但他们都不是从一开始就有意犯错误的。

◆错误总是能够被积极地转化为团队中每个人的学习机会。

◆许多人对他们能力的局限性看法，使他们不能取得更大成就。

◆因为大多数工作是由人的合作而完成的，转变他们的个人效能会提高团队的绩效。

◆人们的变化和承诺应该是自愿作出的，而不是被迫的。

◆不必要的控制让人感到不舒服，人们喜欢被引导，而不是被管理。

◆教练能通过真诚地发现学员的思想、感情，建立与学员的信任关系。

◆人的情感不应被忽视，对人的全面观点使我们看到整个人。

◆人们喜欢以浅显方式传递清楚、诚实的反馈。

◆人们真的希望有所改善。

最后，也是最重要的，现在就开始行动吧！信仰、观念的明确与转变，那只不过是管理者内心的变化，如果管理者真正希望从“老板”变成“教练”，那就一定要身体力行的按教练的行为方式去帮助下属。只有真正地去实践了，管理者才能体会到做教练的成就感，才能展现给下属一个新的形象，才能真正推动传统型管理转向教练型管理。