教练解决调适性问题

第五节　教练解决调适性问题

一、调适性问题

企业当中的问题可以分为两大类：如果一个问题已经有了答案，有章可循，这就是一个技术性问题；如果没有，需要创造，就是调适性问题。技术性问题应该用技术性领导方法解决，调适性问题应该用调适性领导方法解决。

小鸟捕食，从一个季节到另外一个季节，都凭的是老鸟的经验和运动本能，老鸟经验便是一种领导力，也是最原始的领导力；猿猴去树林打猎，这个时候它们如果遇到金钱豹，它们就看头猿的反应，是逃走？还是围成一个圈？这时候头猿可能就会有经验地选择围成一圈，以便每一只猿都能得到保护。最原始化的领导能力是典型的技术性的，它凭本能和经验帮助群体获得食物，给予群体保护，给予自身荣耀。但是某一天情况发生了变化，猿群遇到的不是金钱豹，而是手握猎枪的猎人，这时问题就出现了，如果还选择围成一圈，那伤亡更大，如果这样指挥，头猿的指挥就是典型的缺乏调适性，头猿要在环境变化的条件下作出新的决策，这才叫调适性。

公司8： 00上班，有人迟到，公司考虑到可能上班时间太早，于是把上班时间延迟到8： 30，把上班时间再延迟到9： 00，依然有人迟到。一些员工不论上班时间迟早，他们总要比上班时间慢一拍。改变作息时间是在用技术性领导力来解决问题，但还要有人迟到，就是调适性问题，需要用调适性领导力解决问题。学校的规章制度是一致的，但各个班级的纪律有好有坏；一个难以管理的班级，换个班主任，就管理好了。这里，不同的不是规章制度，而是不同的班主任，属于调适性问题。

当然，在一个稳定的环境中，人类是不需要领导力的，只需要权威就够了。但在一个正在变化中的环境中，调适性就非常有必要了。

恐龙的例子和犹太人的例子可以说明的是：只有适应变化才能生存和发展。当地球气温急剧变化，大批恐龙死亡的情况下，唯一留下来的只有长了翅膀的恐龙，结果它们变成了鸟。犹太民族得以保存则是另一成功的例子。历史上犹太民族多次濒临灭亡，最严重的时期是罗马军队占领耶路撒冷的时期，那个时候一部分人坚持反抗。但这是一种纯技术性的决策，犹太民族与当时罗马人相比，太弱小了。这就带来了另一个问题，犹太民族要区分什么是必须放弃的，什么是不能放弃的，犹太民族应该怎样生存下去？犹太人探讨了很久，最终为了犹太民族的生存，他们放弃了耶路撒冷，分散到世界各地，但却永远坚持自己的宗教和民族传统，鉴于牧师不能异地传教，他们就把礼拜堂设在家里，父母成了孩子们的牧师，实现了调适性，犹太民族得以延续下来。如果当时所有的犹太人都选择反抗的话，今天犹太民族可能真的不存在了。

二、调适性领导

调适性领导力是美国哈佛大学教授隆纳·海菲兹(Ronald A.Heifetz)于1994年提出的一个崭新的管理理念。他曾作专著，系统介绍自己的理论。隆纳·海菲兹也应美国企业与政府机构的邀请，多次举办专题讲演。并且，这套理论已在企业运用中产生了实际的效果。

调适性领导，通俗地表达就是：现代领导者通过均衡有效的调节，让企业和员工能够运用变化去不断提升自我，促进企业发展的一种领导方式。

此理念重点在于企业领导者不是被动地去适应变化，而是主动地创造(或利用)变化的环境让企业员工处于平衡的变化的冲击下。在这里，首先需要领导者要有一个新的观念——变化不仅仅可以是一种压力或挑战，适当地运用，它也可以成为企业发展最好的动力。

调适性领导力的理论观点认为：

一方面，运用压力和变化(包括不断提高的目标造成的压力或环境变化带来的冲击等)使企业处于相对不稳定的状态。这种不稳定状态中充满学习的机会，员工会因为新的事物的冲击而保持活力和创意，推动企业的持续发展。另一方面，领导者又需要恰如其分地把握压力的分寸，一张一弛，使压力控制在企业(员工)能够承受的范围之内，但又能保持最佳状态。

这样，员工需要不断提升自我素质和能力，以完成更高的目标。整个企业也以积极变化的姿态与时俱进，并且保持一种稳定性。

在稳定的环境下，人们只需要按照常规，就可以很好地生活和发展，这个时候，需要的是技术性领导力。然而，当环境变化后，依靠技术性领导就会出现不适，甚至出现问题，这个时候，需要的是因应环境变化的调适性，要能预测变化，同时自己要变化在环境变化之前。

企业教练要求管理者具备区分能力，能够区分调适性问题和技术性问题。因为这两种问题经常出现在企业管理中。有一次我到一家公司，办公室主任正在找一个电话，但为了招待我，他对一个文员说：“你帮我去查查某一家房产公司的电话。”那个文员说： “我不知道。”问题出现了，究竟是她真的无法知道，还是她不愿意通过劳动去知道。前者是技术性问题，因为她没有能力，后者是调适性问题，因为她在心态上不愿意做额外而没有报酬的工作。这样的例子在企业中经常会发生。管理者要学会区分技术性问题和调适性问题。

上页图中针对两类问题的差异进行了明显的区分。由这个图可以看出：所有的问题通常都会引起不安(波动)产生，所有的问题都会产生一种不平衡，当这个问题是一个技术性问题时，它所产生的不安会很快达到不平衡。但经过一定时间的准备，一旦组织系统解决了这个问题，系统内部的平衡又恢复了。

然而，适应性挑战的影响就完全不一样了，它的出现，同样会产生一些不平衡，但它需要较长的时间，因为人们必须要创造、尝试各种可能性，必须作出改变，而改变就意味着——人们必须作出选择，必须放弃传统认为很重要的东西，而继承DNA中新的创造，这就是调适性。

三、调适性领导与技术性领导的区分

1.方向指引

技术性领导提出问题定义与解答，一些官僚主义者习惯于说“我提三点要求”，他们的下属也喜欢说“按照领导的指示去做”。调适性领导不仅没有给出人们期待的明确答案，反而提出更多的问题，领导者诊断情况，确认调适性问题的性质，质疑问题的定义与解答，让大众深入探讨。调适性领导不是告诉你怎么做，而是问你怎么做，然后对你的答案提出质疑。企业中当下属向上司请示怎么做时，有些管理者习惯于给出答案：“按我的经验应该这样……”这是技术性领导。上司也可以问一句：“你觉得应该怎么做呢？”下属会告诉你他的想法，这时上司就提出问题： “这样做行吗？相关的某某问题如何解决呢？”直至下属找到最佳答案。这就是调适性领导。

2.保护方式

技术性领导者保护大家免于外在威胁，“经理啊，我们的竞争对手是这样做的，我们的困难是……”把困难交给经理，经理给他们解决困难。但往往良好的愿望没有良好的结果，像上文讲到的头猿，用老经验让猿群围成一个圈的做法已经保护不了大家了。调适性领导者揭露外在威胁的存在，并让大家去亲身体验，诱发大家的调适行为。有一个地方的人喜欢吃沙丁鱼，而且越是鲜活的就越受欢迎。但是沙丁鱼需要长途贩运。由于路途遥远，沙丁鱼又有不好动的特点，所以运到目的地时大多死掉了。在贩鱼的商贩中唯有一个老头能让沙丁鱼保持鲜活，令众人羡慕不已。在临死时他吐露了其中的秘密：每次运沙丁鱼时，他都会放进几条鲇鱼。由于鲇鱼要吃沙丁鱼，沙丁鱼迫于生存的需要，不得不四处游动，因此到达目的地时依然活蹦乱跳。人们把这种现象称为“鲇鱼效应”。鲇鱼的进入为沙丁鱼带来了危机与挑战，也激活了沙丁鱼的潜能与活力。在这里，鲇鱼成为沙丁鱼存活的正面因素。从这个意义上说，调适性领导力在企业中发挥的就是“鲇鱼效应”的作用。

3.角色定位

技术性领导定位各人角色。调适性领导者打乱既有的角色定位，或者拒绝太快为众人做新的角色定位，鼓励众人自己定位。海菲兹博士给大家讲述了美国一个普通的妇女获得领导力的故事，他说在20年前，他所在的那个州一个普通的家庭妇女不满吸烟带来的危害，决定成立组织来推动戒烟。她的做法是每个星期天去一个固定的会议室召开戒烟会议，但开始时没有任何人响应，她只能一个人与众多的桌椅为伍，但她没有放弃，四个月之后，她迎来了第一个与会者；三年之内，只有四个人参加会议；但她始终不放弃； 12年之后，她成为当地戒烟运动的旗手，而会议仍然是周日晚上准时召开，只是每次都是满屋子的人。海菲兹博士说，她没有等到别人选举她，也没有等到别人赋予她权力，但她行动了，而且怀着超常的耐心和忍耐力行动了，最后她获得了大家公认的领导力。实际上这个例子向人们揭示了一个真理，领导力的获得是一件普通人都能做的事，但同时又是一件超凡的人才能做的事。

一个公司产品质量有问题导致销售受阻，这本来是生产上的责任，但销售经理利用业余时间帮助生产上提高质量，一段时间之后，他便具有管理销售和生产两个部门的能力了。他定义了自己的角色——副总，分管销售与生产。

4.控制冲突

技术性领导者重建秩序。调适性领导者揭露冲突，或任其形成，甚至促其发生。调适性领导不会惧怕冲突，而是善于驾驭冲突。大千世界，冲突无处不在。企业作为社会的一个组成部分，也充斥着冲突，任何企业只有冲突程度和性质的区别，而不可能不存在冲突。在企业内部的各种冲突中，部门间的冲突就非常突出，这种冲突是部门之间由于利益、目的、手段等分歧而导致的行为对立状态，如果不能够有效地加以解决，就可能影响企业的总体发展。

但冲突也不是一无是处。传统的观点认为，由于冲突意味着分歧和对抗，容易破坏组织的稳定甚至威胁组织的生存，因此必须避免和减少冲突。而现代的观点则认为，过度缺乏冲突会使组织缺乏生机和活力，而适当的冲突能使组织保持旺盛的生命力，使组织不断得到发展和完善。冲突可以使本来隐藏的问题暴露出来，促使人们想办法加以解决；冲突还促进了发明、革新和变化；群体间的冲突还有助于群体内部的团结，增强成员的工作动机，提高群体的工作绩效，等等。

有人把冲突分为建设性冲突和破坏性冲突。凡是有利于人际关系、群体和组织目标的实现的冲突称为建设性冲突；凡是阻碍人际关系、群体和组织目标的实现的冲突称为破坏性冲突。一个企业既要限制破坏性冲突也要促进建设性的冲突。

5.维护规范

技术性领导者维持秩序。调适性领导者向规范挑战，对权威的价值观再认识。

海菲兹博士给大家讲述了美国人约翰在两种忠诚之间进退两难的故事。1965年3月的一天，这一天是美国历史上非常重要的一天，约翰的女儿从电视上看到一群人为争取民主选举权而斗争，画面上还有一名他们认识的议员，于是约翰的女儿反复地问爸爸：

“爸爸，你说美国是民主自由的社会，为什么那么多人没有选举权？”

“爸爸，那名议员是反对民主权利的，你为什么还要投票选举他做议员？”

于是，约翰和他的女儿发生了争执。这个争执一直持续了数年，为什么约翰在数年内都不可能改变他的看法呢？

这其实要追溯到约翰的童年，因为约翰小的时候，父亲参加了“二战”，小约翰一直由祖父照顾，祖父教给他各种各样的道理，告诉他什么是应该的，什么是不应该的，告诉他有的人天生具有才能，有的人天生就没有什么才能，那些没有才能的人必须服从那些有才能的人。30年之后，约翰每次与女儿争执时都心如刀绞，他仿佛听到： “爸爸，你知道吗？祖父的观点是不对的，每个人都有民主权利。”

约翰在两种忠诚之间进退两难——一种是对女儿的忠诚，一种是对祖父的忠诚，他要花很多年的时间来作出选择，而这一选择又是调适过程的一个不可缺少的要件。

这个看似非常寻常的故事其实很有代表性，如果每个人都对照一下自己的经历，你会发现我们与约翰有惊人的相似。面对调适性问题，人们必须对权威的价值观再认识。

［实例］

有家酒店像其他酒店一样服务员有开瓶费，于是服务员想方设法向客人们推销酒水，客人们虽然掏了钱但心里却很不爽，渐渐地老顾客越来越少了。

新上任的年轻的总经理进行了改革，开瓶费全部统一支配，这样一来向客人们强行推销酒水的现象没有了，老顾客也渐渐地回头了，但新的问题又出现了，酒水销售不畅。

第二年，来了位更年轻的总经理，对两种方法兼收并蓄并做了调整：既有开瓶费给直接销售的服务员，又有统一支配的开瓶费，即开瓶费的50%直接奖励给本人，另外50%由酒店统一支配。于是，销售酒水和留住客人得到了最佳平衡。

四、如何做一个调适性的领导者

领导人要学会区分什么是调适性问题，什么是技术性问题，对这些问题要有分类处理的能力；找出成熟的问题，参与实践工作，永远与工作第一线保持密切的联系和有效的沟通渠道。这样，一个具有调适性能力的领导就可能产生。以下是对调适性领导人提出的六项原则：

(1)确认哪些是调适性的问题，哪些是技术性的问题。而其中最常见的错误就是把调适性问题看成技术性问题。

(2)维持有纪律的专注。把精力放在几个方面，精力肯定会分散，所以领导者一定要专注主要问题，即使无法专注，也要画上框架让其他人保持专注。

(3)还政于民。调适性问题的一个原则是要让有问题的人自己去解决，绝不可越俎代庖，很多医生告诫病人不要吃这，不要吃那，但一般收效不好，如果换成医生协助病人为自己开处方，病人自己决定不吃这、不吃那，那情况要好得多。

(4)调节对不稳定状况的反应，保持平衡。

(5)保护来自基层的声音，调动每一个人的领导才能。

(6)给工作赋予意义。