教练创建学习型团队

第六节　教练创建学习型团队

近百年来，对于人类社会影响最大的管理理论有35种，其中，学习型组织理论(1990年)与企业再造理论(1993年)是当今最前沿的两大管理理论。

美国排名前25家企业中的80%正在运用学习型组织理论管理企业，如大家熟悉的杜邦、英特尔、苹果电脑、福特汽车、GE公司和微软等。

新加坡用它指导政府管理，提出要建成学习型政府。日本用它指导城市管理，提出要把大阪府建成学习型城市。中国同济大学把它用于指导学院管理，提出要把继续教育学院建成一流的学习型学院。美国比尔·盖茨把它用于指导企业管理，努力把微软公司建成学习型企业。中国也出现一些正在努力创建学习型组织的企业。

所以，近几年来，“学习型组织”变成了一个十分时髦的概念，政府官员也讲，公司经理也讲，几乎到处都能听到。但真正弄明白什么是学习型组织的人却是不多。

谈到学习型组织，有不少人都引经据典，把彼得·圣吉的《第五项修炼》拿出来作为佐证。如果有点理论水准的，往往还要再把阿吉里斯也搬出来。确实，学习型组织同这两个人密切相关。但是问题在于，知道这两个人的名字，难道就等于掌握了他们提出的理论？

所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。

学习型组织具有下面几个特征：

1.组织成员拥有一个共同的愿景

组织的共同愿景(Shared Vision)，来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景，所有成员朝着组织共同的目标前进。

2.组织由多个创造性个体组成

在学习型组织中，团体是最基本的学习单位，团体本身应理解为彼此需要他人配合的一群人。组织的所有目标都是直接或间接地通过团体的努力来达到的。

3.善于不断学习

这是学习型组织的本质特征。所谓“善于不断学习”，主要有四点含义：①强调“终身学习”；②强调“全员学习”；③强调“全过程学习”；④强调“团体学习”。

4. “地方为主”的扁平式结构

传统的企业组织通常是金字塔式的，学习型组织的组织结构则是扁平的，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少。它尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自决权，并对产生的结果负责，从而形成以“地方为主”的扁平化组织结构。例如，美国通用电气公司目前的管理层次已由9层减少为4层。只有这样的体制，才能保证上下级的不断沟通，下层才能直接体会到上层的决策思想和智慧光辉，上层也能亲自了解到下层的动态，汲取第一线的营养。

5.自主管理

学习型组织理论认为，“自主管理”是使组织成员能边工作边学习并使工作和学习紧密结合的方法。通过自主管理，可由组织成员自己发现工作中的问题，自己选择伙伴组成团队，自己选定改革进取的目标，自己进行现状调查，自己分析原因，自己制定对策，自己组织实施，自己检查效果，自己评定总结。

6.组织的边界将被重新界定

学习型组织的边界的界定，建立在组织要素与外部环境要素互动关系的基础上，超越了传统的根据职能或部门划分的“法定”边界。例如，把销售商的反馈信息作为市场营销决策的固定组成部分，而不是像以前那样只是作为参考。

7.员工家庭与事业的平衡

学习型组织努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰。学习型组织对员工承诺支持每位员工充分的自我发展，而员工也以承诺对组织的发展尽心尽力作为回报。这样，个人与组织的界限将变得模糊，工作与家庭之间的界限也将逐渐消失，两者之间的冲突也必将大为减少，从而提高员工家庭生活的质量(满意的家庭关系、良好的子女教育和健全的天伦之乐)，达到家庭与事业之间的平衡。

8.领导者的新角色

在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师，领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念。

学习型组织有着它不同凡响的作用和意义。它的真谛在于：学习一方面是为了保证企业的生存，使企业组织具备不断改进的能力，提高企业组织的竞争力；另一方面，学习更是为了实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中活出生命的意义。

尽管学习型组织的前景十分迷人，但如果把它视为一副万灵药则是危险的。事实上，学习型组织的缔造不应是最终目的，重要的是通过迈向学习型组织的种种努力，引导出一种不断创新、不断进步的新观念，从而使组织日新月异，不断创造未来。

然而，学习型组织推广到现在，真正成效如何呢？众所周知，成效不容乐观。有人就这个问题，向彼得·圣吉提出疑问：这是为什么？彼得·圣吉回答说： “关键是缺少教练。”

那么学习型组织为什么需要教练呢？

从20世纪直到现在，管理模式经历了这样一些阶段：行政指令、管理、领导和教练。

行政指令是自上而下命令式模式。老板怎么说，员工怎么做；或者说，上面怎么说，下面怎么做。

而管理就进了一步，靠一套制度、程序来操作。所以管理就更科学更合理了。

后来人们意识到仅仅有制度也是不行的，还必须充分发挥人的创意潜能，所以开始重视企业中人的领导力。杰克·韦尔奇被誉为是世界上最伟大的管理者，但是他却说： “我最痛恨的就是管理。”“管理者不能够管理，要当领导。”“管理相当于把事情搞得复杂。”

当人们发现一个企业仅仅拥有一个或几个具备领导能力的人远远不足的时候，人们开始想到了教练，而教练的一个重要作用，就是为企业造就更多的领导者，所以领导者要做教练。

上图中，最里一圈是命令；第二圈是管理的7项职能；第三圈是学习型组织中领导的三种新角色；最外一圈是教练，它涵盖了领导的三种新角色(设计师、仆人、教师)。

这里，我们有必要区分一下教练和教师这两个概念。

虽然教师和教练有共同之处，他们都是为着帮助学员进步，都会教，而且也会练。优秀的教师同时也应该是优秀的教练。但事实上，目前很多的教师还不具备教练的能力。为了强调教练的魅力，同时也为了教师能够成为更具魅力的教练型的教师，我们这里强调教练与教师的区别，无论是对教练还是对教师都是有好处的。这正像本书强调培训与教练的区别一样。

教练和教师至少有以下几方面的区别：

◆教师重讲解，教练重训练；

◆教师重理论，教练重实践；

◆教师习惯于自己唱独角戏，教练讲究互动与体验；

◆教师指导学生学习(通常为填鸭式)，教练强调学习者的独立性和自我选择，开发学习者的好奇心和内在动机，并引导被教练者学习；

◆教师以学生知道为满足，教练以被教练者做到为目标；

◆教师看到的是学生现实的能力，教练则要激发被教练者潜在的能力；

◆教师提供答案多，教练更注重让学员自己找到答案，因为教练是一面镜子。

［例一］

萨其马不要吃(教练指数0)

萨其马不要吃，那是垃圾食品(教练指数50)

萨其马是垃圾食品，不要吃(教练指数80)

萨其马是垃圾食品(教练指数100)

［例二］

有一家餐馆在洗手间的右下方放一个废纸篓，正面是一条标语，上面写着“请您不要乱丢纸巾”。但还是有人乱丢纸巾。餐馆的管理人员埋怨客人的素质太差了。

我给他们出了个主意，把标语改成“废纸篓在右下方”。客人乱丢纸巾的现象明显减少。

结论：教导人做到，不如让他自己选择做到。这就是教练的风格。